Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Chia sẻ chuyên mục Đề Tài Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2 Thực trạng tình hình nguồn nhân lực trong Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú

2.2.1 Đặc điểm nhân sự Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Số lượng, chất lượng nguồn nhân lực

Bản chất là một công ty thương mại quy mô nhỏ cho nên nguồn nhân lực của Công ty cũng không mấy dồi dào, tuy nhiên xét trên phương diện chất lượng nguồn nhân lực thì hầu hết nhân viên trong Công ty đều đạt trình độ tốt nghiệp đại học, có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm vững chắc, được đào tạo bài bản chuyên sâu có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng thêm một số nhân lực thuê ngoài như: người vận chuyển, bốc vác, bảo vệ,… những lao động này thường là ký hợp đồng thời vụ và không phải nhân viên chính thức của Công ty.

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ và được thống kê qua bảng sau:

Qua bảng trên ta nhận thấy: Trình độ lao động Công ty chia làm 4 trình độ: Cao nhất là đại học, sau đó cao đẳng, trung cấp, cuối cùng là lao động phổ thông. Tỉ lệ lao động có trình độ đại học năm 2017 là 18 người chiếm 33,3% toàn công ty, đến năm 2018 đã là 24 người chiếm 35% toàn công ty, đến năm 2019 đã là 28 người chiếm 32,6% toàn công ty Và lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất năm 2017 là 40,7% và 2018 là 41% toàn công ty, năm 2019 là 37,2 toàn công ty. Điều này chứng tỏ ban lãnh đạo đã rất quan tâm đến việc tuyển những người có trình độ, trọng nhân tài để làm việc tại Công ty.

Đây là một hướng đi lâu dài, chiến lược của Doanh nghiệp để dần nâng cao chất lượng lao động, góp phần tăng năng suất lao động, đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Số lượng lao động phổ thông năm 2017 là 14 người chiếm tỷ lệ 26% trên tổng số lao động toàn Công ty. Năm 2018 con số lao động đã tăng thêm 3 người, năm 2019 tăng thêm 7 người. Trong những năm tới, Doanh nghiệp cần mở rộng thêm diện tuyển dụng để thu hút thêm nguồn nhân lực chất lượng cao. Từ số liệu trên cho thấy: tỉ lệ lao động có bằng Đại học và bằng trung cấp chênh nhau khá lớn. Nhân sự là vấn đề cốt lõi để hình thành sự phát triển của một doanh nghiệp. Cùng với trình độ cao thì Công ty phải đưa ra nhiều chính sách hợp lý để kích thích người lao động làm việc.

Giới tính

Theo giới tính, lao động trong Công ty được chia theo nhóm là giới tính nam và giới tính nữ. Bảng trên cho thấy số lao động là nam giới nhiều hơn hẳn so với lao động là nữ giới. Xét về tỷ lệ, nam giới chiếm trên 65% tổng số lao động toàn Công ty. Điều này có thể giải thích được là do đặc thù của Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, công việc mang tính nặng nhọc và nhiều yêu cầu kỹ thuật nên phù hợp với lao động là nam giới hơn.

Trong 3 năm gần đây tỷ lệ lao động có một vài sự thay đổi: Số lao động nam năm 2018 là 43 người tăng 13 người so với năm 2017. Số lao động nam năm 2019 là 56 người tăng 13 người so với năm 2018. Số lao động nữ năm 2017 là 24 người chiếm 44,45% lao động toàn doanh nghiệp, đến năm 2018 số lượng lao động nữ đã tăng thêm 2 người so với năm 2017. 47

Số lao động nữ năm 2019 là 30 người chiếm 34,8% lao động toàn doanh nghiệp tăng thêm 2 người so với năm 2018.

Như vậy, trong thời gian từ năm 2017 đến năm 2019, tổng số lao động nữ của Công ty đã tăng từ 24 người lên 30 người thêm 6 người so với năm 2017. Số lao động nữ tăng chậm, số lao động nam tăng lên, điều này đã làm nên thay đổi tỷ lệ giới tính trong Công ty. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Độ tuổi lao động

Độ tuổi của người lao động trong Công ty là từ 18 -> 55 tuổi. Lao động của công ty chủ yếu là lao động trẻ. Đây là một lợi thế cạnh tranh của công ty khi mà họ phát huy được những khả của mình như: nhanh nhẹn, có thể lực tốt, tiếp thu nhanh với sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Tuy nhiên họ lại là những người thiếu kinh nghiệm trong quá trình làm việc:

Số lượng lao động trong độ tuổi từ 18 -> 30 chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty năm 2017 có 30 người chiếm 55,5% tổng số lao động trong công ty và năm 2018 có 42 người chiếm 60,8%, đến năm 2019 có 50 người chiếm 58,1% tổng số lao động trong toàn công ty

Tiếp đến, số lượng lao động trong độ tuổi 35 -> 45 năm 2017 là 16 người chiếm 29,6% tổng số lao động trong công ty, đến năm 2018 là 20 chiếm 28,9 tổng số lao động trong công ty và đến năm 2019 là 27 tăng thêm 7 người so với năm 2018.

Lực lượng lao động trong độ tuổi 45 -> 55 vẫn chiếm một tỉ lệ nhỏ năm 2017 là 14,8% và năm 2018 là 10,3% đến năm 2019 là 10,5% toàn Công ty. Điều này là hợp lý với ngành nghề kinh doanh tại Công ty. Lao động phù hợp là những người trẻ, có sức khỏe, năng động. Độ tuổi này sức làm việc về cơ bắp, trí tuệ mà giảm xuống thì đã làm giảm năng suất lao động.

Về hình thức lao động

Số lượng lao động trực tiếp của công ty năm 2017 chiếm 74% tổng số lao động, đếm năm 2018 đã tăng lên 59 người chiếm 85,5% tổng số lao động. Năm 2019 tăng lên 74 người chiếm 86,1% tổng số lao động. Lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ 15% trên tổng số lao động. Cơ cấu lao động hợp lý với bộ máy gọn nhẹ.

Đặc thù kinh doanh quyết định hình thức lao động, đối với Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú thì số lượng lao động trực tiếp chiếm đa số là điều hiển nhiên. Qua bảng 2.4 ta thấy, cả về số lượng lao động trực tiếp luôn lớn hơn so với khối lao động gián tiếp. Xét về mức độ tăng trưởng thì số lượng nhân viên tăng chủ yếu là do lao động trực tiếp, điều đó có nghĩa là lao động trực tiếp tăng mạnh hơn lao động gián tiếp. Họ thực sự là những người làm hết mình, là đội ngũ lao động trẻ khoẻ có trình độ học vấn và có tay nghề.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ:

===>>> Viết Thuê Khóa Luận Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2.2.2 Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công Ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú

2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Nhu cầu nhân lực của công ty được hình thành dựa trên cơ sở chiến lược của công ty, các kế hoạch hoạt động trong từng thời kỳ và sự biến động nguồn nhân lực trong công ty như số lao động thôi việc, lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác.

Nhu cầu tuyển dụng của công ty hàng năm được giám đốc lập kế hoạch về nhu cầu tuyển dụng lao động, bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại lực lượng lao động, việc sử dụng lao động đều phải thực hiện chế độ xét duyệt và thử việc.

Khi công ty tuyển dụng sẽ có thông báo công khai về số lượng chức danh và tiêu chuẩn lao động được tuyển dụng trong năm tới để mọi người đăng ký. Người được giao nhiệm vụ tuyển căn cứ vào nhiệm vụ chức năng của mình được giao kế hoạch chi tiết về việc sử dụng lao động năm tiếp theo về phòng để tổng hợp báo cáo đưa ra quyết định tuyển dụng.

Tổng số lao động trong năm 2017 của doanh nghiệp là 54 người, chỉ tiêu này đến năm 2018 tăng lên 69 người, đến năm 2019 tăng lên 86 người. Số lượng tăng lên là do:

• Công ty mở rộng quy mô kinh doanh và đã tuyển mộ thêm một số lao động.
• Một số công nhân đã hết hợp đồng, lí do nghỉ về hưu, doanh nghiệp cần tuyển thêm lao động mới.

2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng nhân sự

Bất cứ công ty nào cũng phải xây dựng cho mình những tiêu chí tuyển dụng cụ thể và phù hợp với lĩnh vực của mình. Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau, có những tiêu chuẩn bắt buộc phải có nhưng bên cạnh đó cũng có những tiêu chuẩn mềm, có thể linh động được hoặc bố trí đào tạo sau.

Đối với bất kỳ vị trí tuyển dụng nào thì tiêu chí tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng nhất bởi vì nó là nền tảng đưa ra để tuyển chọn được những người phù hợp nhất nhằm đáp ứng tiến độ công việc. Ban giám đốc công ty đã xây dựng tiêu chí tuyển dụng và những tiêu chí đó trở thành qu y định chung khi tuyển dụng bất kì một vị trí nào của công ty. Các tiêu chí đó được xây dựng trên các tiêu chuẩn sau:

• Khả năng về chuyên môn, nghiệp vụ.
• Khả năng quản lý, lãnh đạo.
• Khả năng giao tiếp, quan hệ với đồng nghiệp.

Cụ thể hơn đối với từng vị trí công việc khác nhau lại có những chỉ tiêu tuyển dụng khác nhau như:

• Đối với khối nhân viên văn phòng thì yêu cầu chung là phải có trình độ ngoại ngữ tốt, vi tính thành thạo. Tiếp đó đối với từng vị trí công việc lại đòi hỏi ngành đào tạo phù hợp với chuyên môn công tác, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc,…
• Đối với công nhân trực tiếp tham gia sản xuất như công nhân lắp ráp và sửa chữa điều hòa, máy giặt, tủ lạnh trong các nhà máy hay nhà ở… thì yêu cầu tuyển phải là những công nhân nam có trình độ tay nghề, sức khỏe, có kinh nghiệm và ý thức tinh thần trách nhiệm cao trong công việc thì mới có thể làm được những công việc nặng nhọc đó.

2.2.2.3 Phương pháp tuyển dụng Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức Công ty áp dụng 2 phương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển dụng

Bản thông báo tuyển dụng này được gửi đến tất cả các nhân viên trong Công ty, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ công việc, các yêu cầu về kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân. Nếu nhân viên nào có nhu cầu ứng tuyển sang vị trí mới thì làm đơn báo lên Phòng tổ chức hành chính, sau đó Phòng tổ chức hành chính sẽ xét tuyển và đưa kết quả lên Ban giám đốc chờ quyết định. Ưu điểm của phương pháp này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng, không mất thời gian phỏng vấn và thời gian làm quen, tiếp xúc công việc.

Phương pháp thu hút thông qua nhân viên

Thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức, Công ty có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh chóng hơn. Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú luôn ưu tiên đến các đối tượng là con em cán bộ, nhân viên trong Công ty, lựa chọn những người có trình độ chuyên môn, được đào tạo qua các chuyên ngành phù hợp với loại hình hoạt động của Công ty. Đây cũng là một hình thức quan tâm đến lợi ích của cán bộ nhân viên.

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Công ty áp dụng các phương pháp thu hút sau đây: Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các cơ hội việc làm

Đây là các phương pháp mới đang được các tổ chức áp dụng rộng rãi. Khi Công ty áp dụng phương pháp này, các ứng viên sẽ được tiếp xúc trực tiếp với người tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Công ty thường xuyên tham gia các hội nghị giới thiệu việc làm để tăng cơ hội tìm kiếm được những ứng viên giỏi, phù hợp với vị trí ứng tuyển.

Tuyển dụng trực tiếp qua thông báo tuyển dụng

Sau khi xác định nhu cầu nhân sự, nếu không tuyển dụng nội bộ, Công ty sẽ chọn cách thông báo tuyển dụng trực tiếp. Hoặc trực tiếp đến các trường đại học, xem xét đào tạo sinh viên sắp ra trường lấy kinh nghiệm và xét duyệt năng lực để làm nhân viên chính thức. Số lượng nhân sự tuyển dụng vào Công ty qua các nguồn tuyển dụng được thể hiện dưới bảng sau:

Nhìn vào bảng trên ta thấy được sự chệnh lệch rất lớn trong nguồn tuyển dụng. Khi mà số lượng nhân viên năm 2019 tăng 27 người thì có đến 20 người là tuyển dụng nội bộ, chỉ có 7 người được tuyển từ nguồn bên ngoài. Việc tuyển dụng lao động dưới hình thức tuyển nội bộ chiếm đa số lượng nhân viên (75%) mang lại nhiều lợi ích cho Công ty bởi đây là những con em của cán bộ nhân viên nên việc tiếp nối truyền thống, làm quen và nhận thức công việc sẽ không nhiều khó khăn. Hơn nữa, khi tiếp nhận người thân của nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy yên tâm làm việc, hài lòng với công sức bản thân đã cống hiến. Tuy nhiên, điều đó lại làm cho nguồn nhân lực được tuyển vào còn tồn tại một số hạn chế về chất lượng do phạm vi nguồn tuyển dụng bị thu hẹp. Đây là một điểm hạn chế của Công ty cần phải khắc phục.

2.2.2.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

• Chuẩn bị, thông báo tuyển dụng
• Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
• Phỏng vấn sơ bộ
• Phỏng vấn sâu
• Xác minh, điều tra
• Ra quyết định tuyển dụng
• Bố trí việc làm

Chuẩn bị tuyển dụng

Phân công người chịu trách nhiệm cho công tác tuyển dụng lao động.

Nghiên cứu kỹ các văn bản của nhà nước, tổ chức và công ty liên quan đến tuyển dụng như: Bộ lao động, các quy định về hợp đồng lao động.

Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Thông báo tuyển dụng

Quảng cáo trên báo, đài, băng zôn áp phích,… Dán thông báo trước cổng doanh nghiệp.

Các chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ định xin tuyển.

Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc…

Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với doanh nghiệp.

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp ứng tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định.

Đơn xin tuyển dụng

Bản khai sơ yếu lý lịch có chứng nhận của UBND xã phường, thị trấn nơi tham ra sinh sống.

Giấy khám sức khỏe.

Bản sao các văn bằng, chứng chỉ có liên quan theo yêu cầu. Nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên nhằm ghi lại một số thông tin của ứng viên bao gồm:

• Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
• Sức khỏe.

Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.

Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm loại ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn sâu được sử dụng để đánh giá lại năng lực của ứng viên lần cuối. Thông qua buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không.

Một số vấn đề chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng…

Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Công ty các vấn đề liên quan.

Xác minh, điều tra

Đây là quá trình xác minh những thông tin chưa rõ đối với các ứng viên có triển vọng tốt, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm những thông tin về trình độ, kinh nghiệm, tay nghề của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao như thủ quỹ, kế toán… thì công tác xác minh có thể yêu cầu tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.

Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đây là bước ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên.

Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin, bản phân tích tóm tắt về các ứng viên.

Bố trí công việc

Các ứng viên sau khi được tuyển dụng sẽ được bố trí vào vị trí công việc thích hợp hoặc vị trí công việc khi công ty ra thông báo tuyển dụng. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Khi kế hoạch tuyển dụng đã được công ty và Giám đốc phê duyệt, công ty thông báo nhu cầu tiếp nhận, tuyển dụng lao động. Tiếp nhận hồ sơ: hồ sơ cá nhân được cán bộ bộ phận tuyển dụng của công ty trực tiếp tiếp nhận hồ sơ gồm có các giấy tờ sau:

• Sơ yếu lý lịch
• Đơn xin việc
• Giấy khám sức khỏe
• Bản photo công chứng các bằng cấp chứng chỉ

Sau khi tiếp nhận hồ sơ xong tiến hành tổ chức phỏng vấn trực tiếp nhằm tuyển dụng cán bộ công nhân viên có năng lực chuyên môn, tay nghề, sức khỏe phù hợp với công việc được giao.

Thông báo kết quả tuyển dụng: sau khi có kết quả tuyển dụng, phòng kinh doanh của công ty có trách nhiệm thông báo kết quả trúng tuyển đến các đối tượng xin việc để làm thủ tục tiếp nhận và ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc là 3 tháng, mức lương thử việc được hưởng theo quy định của công ty là 85% lương chính thức.

Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty.

Sau thời gian thử việc, cán bộ của phòng kinh doanh của công ty cùng với bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn sẽ đánh giá và đưa ra chính sách với những đối tượng trúng tuyển.

2.2.3 Tình hình đào tạo nhân lực tại Công Ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú

Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Phòng tổ chức hành chính Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau:

2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ

Phương pháp đào tạo này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thường áp dụng đối với nhân viên mới đang trải qua thời gian thử việc và ứng tuyển vào vị trí làm việc lâu dài. Nhân viên mới được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên khác có trình độ chuyên môn cao hơn và có kinh nghiệm hơn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn công việc cho họ. Đối với kỹ thuật mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng, sửa chữa, vận hành máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ những kỹ năng để đáp ứng nhu cầu công việc. Phương pháp này tuy hơi mất thời gian nhưng là phương pháp đơn giản và tiết kiệm chi phí đào tạo nhất, bởi lẽ nhân viên mới vừa được làm quen trực tiếp với công việc, vừa được hướng dẫn làm việc tránh sai sót xảy ra. Đối với lao động phổ thông thì không cần áp dụng phương pháp này.

2.2.3.2 Cử đi đào tạo Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Công ty khuyến khích, động viên cán bộ, công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị bằng các hình thức: Tự tìm hiểu học tập, tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung tâm đào tạo mở, tham gia học tại chức chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế,…

Dưới đây là số liệu thống kê về số lượng nhân viên được đào tạo tại chỗ và được cử đi đào tạo năm 2017, năm 2018 và năm 2019 tại Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú.

Nhận thấy nhu cầu kế hoạch đào tạo và việc thực hiện kế hoạch có sự chênh lệch không lớn. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo có thể thấy đang bị giảm so với năm 2017. Cụ thể năm 2017 nhu cầu đào tạo là 21 người, thực hiện kế hoạch được 19 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 1 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 1 người. Con số này khá nhỏ và có thể đánh giá là không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng đào tạo.

Tuy nhiên, năm 2018 việc thực hiện kế hoạch đào tạo là chưa cao so với năm 2017. Cụ thể, nhu cầu đào tạo nhân sự tăng lên 6 người so với nhu cầu năm 2017, trong đó Công ty dự kiến đào tạo tại chỗ là 15 người, cử đi đào tạo là 12 người, nhưng cho đến cuối năm 2018, số liệu thống kê cho thấy, số nhân viên được đào tạo tại chỗ chỉ có 12 người, số nhân viên cử đi đào tạo chỉ có 10 người. So với năm 2017 thì số lượng đào tạo thực hiện được đã tăng nhưng lại giảm đi so với kế hoạch đặt ra.

Đến năm 2019 việc thực hiện kế hoạch đào tạo là kém hiệu quả hơn so với năm 2018. Cụ thể, nhu cầu đào tạo là 32 người thực hiện kế hoạch được 23 người, trong đó việc thực hiện nhu cầu đào tạo tại chỗ không hoàn thành là 4 người, cử đi đào tạo cũng không hoàn thành là 5 người.

Điều này cho thấy công tác đào tạo của Công ty chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo thực tế, số lượng lao động được đào tạo còn rất ít, chưa đáp ứng được nhu cầu công việc, vì thế trong thời gian tới. Đặc biệt là nhân viên phát triển dự án, kế hoạch đào tạo tăng nhưng chỉ tiêu thực hiện lại giảm so với năm 2017 là 33%. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên để tăng hiệu quả làm việc cho Công ty, nhất là khi Công ty đang muốn mở rộng thị phần.

Chỉ tiêu số lượng đào tạo chỉ là một phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, bên cạnh đó chất lượng đào tạo mới là yêu tố quyết định sự hiệu quả của công tác này. Số lượng nhân viên hoàn thành 60 kế hoạch đào tạo là bao nhiêu người? Sau đào tạo, nhân viên có làm tốt hơn nhiệm vụ của mình hay không? Có nhân viên nào bỏ việc hay bị sa thải không? Dưới đây là nguồn số liệu thống kê về tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo năm 2017 – 2019 Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Nhìn vào bảng thống kê ta có thể đánh giá chất lượng sau đào tạo đạt được là cao. Cả 2 năm, số nhân viên được đào tạo tại chỗ hoàn thành kế hoạch đào tạo đúng thời hạn là 100%, số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao lớn hơn 80%, chỉ riêng năm 2018 là có 1 nhân viên nghỉ việc sau đào tạo do là nhân viên thực tập.

Về công tác cử đi đào tạo, số nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn năm 2017 là 1 người, năm 2018 và năm 2019, 100% số người được cử đi đào tạo đã hoàn thành đúng thời hạn. Trong đó hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt công việc và không có nhân viên bỏ việc, bởi công tác cử đi đào tạo là những cán bộ, nhân viên làm việc lâu dài, hoặc giữ chức vụ quản lý trong Công ty.

Điều này cho thấy chất lượng đào tạo của Công ty đã đạt ở mức cao, mặc dù số lượng đào tạo chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng nếu giữ được chất lượng đào tạo ở con số trên, Công ty vẫn có thể hoàn thành những kế hoạch về nhân sự, cũng như kế hoạch kinh doanh của mình. Bởi lẽ, số lượng đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của Công ty như: kinh phí đào tạo hạn chế, thái độ ỷ lại của nhân viên,… hoặc cũng có thể do chiến lược của Công ty, cắt giảm đào tạo khi chưa thực sự cần thiết, và còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thị trường. Trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp hài hòa số lượng và chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động.

2.2.3.3 Kinh phí đào tạo

Đối với cán bộ, công nhân viên được Công ty cử đi học các lớp đào tạo sẽ được tài trợ về kinh phí và chi phí đào tạo. Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ được Công ty, đơn vị tạo điều kiện về thời gian đào tạo, còn kinh phí học tập do nhân viên đó tự chi trả. Sau khi hoàn thành khoá học Công ty sẽ tạo điều kiện (trong khả năng có thể) bố trí sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực, ngành nghề, trình độ chuyên môn.

Do nhu cầu kèm theo với sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/người thường không thay đổi nhiều qua các năm. Chi phí đào tạo tại chỗ rất thấp nên thường không xác định thời gian đào tạo, miễn là nâng cao được chuyên môn. Chi phí cử đi đào tạo khá cao nên mỗi nhân viên thường được cử đi học trong khoảng 5 – 7 ngày để đảm bảo tiến độ làm việc.

2.2.4 Phương pháp trả lương, thưởng

2.2.4.1 Phương pháp trả lương Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Trên thực tế hiện nay có rất nhiều hình thức trả lương khác nhau mà các doanh nghiệp đang áp dụng, phù hợp với đặc điểm, tính chất và lĩnh vực kinh doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp: trả lương theo thời gian, trả lương theo sản phẩm, trả trực tiếp hoặc gián tiếp,…

Hình thức trả lương Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú lựa chọn áp dụng rất đơn giản, đó là hình thức trả lương theo thời gian. Lương theo thời gian là việc tính trả lương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể theo năm, tháng hoặc ngày (đối với nhân viên hợp đồng, làm việc không chính thức hoặc thực tập sinh,…)

Cách tính lương theo thời gian:

Phụ cấp (nếu có)

Lương tháng = Lương cơ bản + _{Ngày công chuẩn} x số ngày làm việc thực tế

Theo cách tính này, lương tháng của nhân viên là con số cố định bởi ngày công chuẩn của tháng là số ngày làm việc trong tháng không bao gồm các ngày nghỉ theo quy định, chỉ giảm xuống khi nhân viên nghỉ không hưởng lương.

Cách tính lương tháng thực lĩnh nếu có này nghỉ không lương:

Lương tháng

Lương = Lương tháng – _{Ngày công chuẩn} x số ngày nghỉ không lương

Với cách tính này, nhân viên không thể băn khoăn về mức thu nhập của mình bởi số tiền trừ cho mỗi ngày không hưởng lương là cố định trong trường hợp không có biến động về lương. Nhân viên nghỉ bao nhiêu ngày sẽ bị trừ tương ứng với số tiền của những ngày đó, ngược lại, nếu tháng nào đi làm đầy đủ sẽ được hưởng đủ mức tiền lương.

Ví dụ: Chị A là nhân viên kinh doanh của Công ty, mức lương mà chị được hưởng là 7 triệu đồng/tháng (trong trường hợp chưa tính phụ cấp và không có ngày nghỉ bị trừ lương). Trong tháng 12/2018, em ruột của chị kết hôn. Như vậy, chị A được nghỉ làm 1 ngày không hưởng lương theo quy định tại điều 116 Bộ Luật lao động. Vậy lương tháng của chị A sẽ được tính như sau:

Nếu chị A không nghỉ, tháng 12 có 4 ngày chủ nhật, 27 ngày đi làm, lương đầy đủ của chị A là:

Lương tháng = ^7.000.000 × 27 = 7.000.000 đồng 27

Nếu nghỉ 1 ngày không hưởng lương, lương của chị A là:

Lương = 7.000.000 –  ^7.000.000 × 1 = 6.741.000 đồng

Ngoài ra, Công ty còn áp dụng hình thức trả lương/thưởng theo doanh thu: thưởng doanh số cá nhân hoặc thưởng doanh số theo nhóm đối với những cá nhân/nhóm có thành tích xuất sắc trong công tác nâng co hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian đó. Mức lương thưởng do Công ty quy định, thường là 5% doanh thu/nhóm/tháng.

2.2.4.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Lương nhân viên sẽ được trả theo tháng, mỗi tháng 1 lần vào ngày mồng 9 hàng tháng. Lương sẽ được trả trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Nếu có trường hợp đột xuất không thể trả đúng hạn được thì Công ty chuyển trực tiếp vào tài khoản hoặc trả chậm không quá 01 ngày.

Do tính chất Công ty không phải làm thêm giờ nên Công ty không áp dụng hình thức tính lương làm thêm ngoài giờ. Trừ trường hợp nếu có vấn đề đột xuất, bắt buộc nhân viên phải làm thêm: ví dụ như kỹ sư phải sửa chữa thiết bị, quản lý kho hàng nhập về muộn, nhân viên phải xử lý hồ sơ kịp thời,… thì Công ty sẽ thưởng tiền mặt ngay, hoặc thưởng thêm vào cuối tháng tính lương.

Thời gian nâng bậc lương theo quy định của Công ty là 2 năm/lần. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào điều kiện, khả năng làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chức danh nhiệm vụ được giao,… của nhân viên mà có thể nâng lương trước niên hạn, nhưng cũng chỉ nâng trước 1 năm.

2.2.5 Tạo động lực làm việc

2.2.5.1 Tạo động lực làm việc thông qua giá trị vật chất

Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại,…

Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, kỹ sư, trưởng phòng,… mức quy định phụ cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng và vị trí trách nhiệm của từng người, dao động từ 200.000 – 300.000 đồng/người/tháng.

Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,… là 350.000 đồng/người/tháng. Đối với bốc vác và giao vận, ngoài phụ cấp đi lại, Công ty còn cung cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nước uống, ăn trưa,… thường là 600.000 đồng/người/tháng và có thể thay đổi phụ thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,…

Phụ cấp độc hại: Áp dụng với kỹ sư và quản lý kho, thường xuyên làm việc trong môi trường tiếp xúc với hóa chất. Mức phụ cấp độc hại Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Công ty đang áp dụng là 200.000 đồng/người/tháng.

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn.

Nguồn tiền thưởng nằm trong quỹ lương và quỹ tiền thưởng của Công ty. Quỹ tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Đối tượng được xét thưởng là tập thể và cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên trong Công ty, chấp hành tốt nội quy quy định của Công ty, đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty.

Các hình thức thưởng của Công ty bao gồm:

• Thưởng cho các cá nhân, phòng ban, bộ phận có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hình thức thưởng có thể là quà hoặc tiền mặt và bằng khen.
• Thưởng lễ, Tết: Tiền thưởng các ngày lễ còn tùy thuộc vào doanh thu của tháng có ngày lễ đó, thường là 200.000đ/người đối với nhân viên, 300.000 đồng/người đối với quản lý, 500.000 đồng/người đối với trưởng phòng. Thưởng Tết Nguyên Đán thường là 500.000 đồng/người hoặc cao hơn đối với mỗi nhân viên, 1.000.000 đồng/người đối với trưởng phòng,…

Chế độ phúc lợi xã hội:

Theo quy định của Nhà Nước, tỷ lệ trích theo lương các khoản bảo hiểm hiện tại Công ty áp dụng theo Điều 13 Luật BHXH Việt Nam năm 2014 như sau:

Theo quyết định số 55/QĐ – BHXH: Mức đóng bảo hiểm = Lương tháng làm căn cứ đóng bảo hiểm × Tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm.

Nhìn chung các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, Công ty nên có thêm một số chế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như: thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,…

2.2.5.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên nhân viên an tâm công tác lâu dài với Công ty. Thường xuyên tổ chức các buổi liên hoan, văn nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ, các chương trình chào mừng các ngày lễ và đại lễ,… Hàng năm, Công ty trích quỹ phúc lợi đưa nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho những giờ phút nghỉ ngơi, thư giãn sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi, đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết tập thể cho toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty.

Cuối năm, Công ty thường tổ chức các buổi đánh giá, biểu dương và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích công tác xuất sắc nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là làm động lực cho những cá nhân làm việc chưa hiệu quả.

Ngoài ra, để có thể đảm bảo sức khoẻ cho nhân viên, Công ty cũng quan tâm xây dựng một cơ sở vật chất tiện nghi, đầy đủ, một môi trường làm việc hoàn thiện và khoa học, chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để tạo cảm giác làm việc thoải mái nhất cho cán bộ, nhân viên nhằm tăng năng suất làm việc.

Về điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó công tác này được Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú rất chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên với các mức độ đáp ứng điều kiện làm việc của Công ty như sau:

• Môi trường làm việc tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với không gian thoáng mát, thân thiện với môi trường.
• Công ty đã và đang hoàn thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất đảm bảo 100% nhân viên trong Công ty có máy tính để sử dụng, trang bị cho mỗi bộ phận từ 1 – 2 máy in để đảm bảo tính liên tục của công việc. Hệ thống quản trị mạng Internet tốc độ tối đa. Tính chất công việc của Công ty thường xuyên phải trao đổi thông tin, hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp mà không có điều kiện gặp trực tiếp. Nhờ vào sự nâng cấp này, Công ty có thể tăng khả năng xử lý các thông tin kinh tế và trao đổi một cách dễ dàng hơn. Nhu cầu về văn phòng phẩm luôn đáp ứng đủ yêu cầu làm việc của nhân viên.
• Công ty tuy không quy định rõ ràng về đồng phục tại trụ sợ làm việc, nhưng rất chú trọng đến quần áo bảo hộ, thiết bị bảo vệ và điều kiện làm việc tối ưu cho kỹ thuật. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Về chế độ làm việc

Công ty áp dụng chế độ làm việc theo Nhà nước quy định 8 tiếng/ngày, nhân viên được nghỉ chiều thứ bảy và ngày chủ nhật. Theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật lao động, những ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ cuối tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Ngoài ra, nhân viên được nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau đây:

• Kết hôn: Nghỉ 03 ngày/năm.
• Con cái kết hôn: Nghỉ 01 ngày/năm.
• Bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ hoặc bố mẹ chồng, vợ, chồng hoặc con chết: nghỉ 03 ngày/năm.

Ngoài ra, nhân viên được nghỉ không bị trừ lương 01 ngày/năm và phải thông báo với Ban lãnh đạo Công ty khi ông bà nội, ngoại, anh chị em ruột chết, anh chị em ruột kết hôn theo quy định tại Điều 116 của Bộ Luật lao động. Nếu kỹ thuật hoặc giao vận làm thêm giờ sẽ được tính lương tăng ca và cộng phụ cấp. Nhân viên làm việc vào những ngày nghỉ hoặc nghỉ lễ thì lương được tăng lương theo quy định của Pháp luật.

Trách nhiệm của nhân viên

Nhân viên phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đề nghị gửi công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan.

Nhân viên phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới một hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc, giữ gìn an ninh trật tự. Mọi trường hợp vô ý hoặc cố ý làm hư hại đến tài sản của Công ty đều phải kiểm điểm và bồi thường. Nhân viên vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc.

2.2.6 Phân tích công việc của công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Những người quản lý nhân sự sẽ cộng tác với những người quản lý bộ phận khác các, các nhân viên khác để thu nhập các thông tin về các công việc có liên quan đến các công tác phân tích công việc 70

Đánh giá thành tích thực hiện công việc có hiệu quả hay không là phải dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với 3 nội dung chính: bản mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bảng tiêu chuẩn công việc, đây là cơ sở để xây dựng lên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, hợp lý, giúp cho công tác đánh giá trở nên dễ dàng và chính xác hơn.

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc cụ thể. Thực tế bản mô tả công việc không có mẫu thống nhất cho mọi tổ chức, tùy các tổ chức mà mục đích phân tích mà bản mô tả công việc được trình bày khác nhau, nhưng nó bao gồm các nội dung:

Xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương … Phần này thường bao gồm một hoặc vài câu vắn tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc.

Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, mối quan hệ: Phần này xác định chính xác người lao động phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, mô tả ngắn gọn thực hiện như thế nào, nêu ra phạm vi quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó.

Điều kiện làm việc: Gồm các điều kiện về môi trường, vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện khác có liên quan.

Bảng yêu cầu công việc đối với người thực hiện

Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục, đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, các yêu cầu cụ thể khác. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu phí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể thực hiện dưới dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc. Có nơi chỉ giao hạn bằng miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa lãnh đạo và cấp dưới

Trên thực tế, công tác phân tích công việc tại Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú vẫn còn tiến hành sơ sài. Hầu hết các phòng ban trực thuộc Công ty chưa có hệ thống phân tích công việc đạt chuẩn, mà chỉ thực hiện theo bảng tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước.

2.2.7 Hoạch định nhân sự của công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú

Hoạch định nguồn nhân sự giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Chúng ta sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào. Khi nào doanh nghiệp cần họ. Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào. Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa. Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân sự.

Hoạch định nguồn nhân sự ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân sự với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định 72 nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp. Khi không có hoạch định nguồn nhân sự hay hoạch định nguồn nhân sự không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình. Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp.

Trên thực tế, công tác hoạch định nhân sự của công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú vẫn chưa được hiểu quả. Hầu hết các phòng ban trực thuộc Công ty chưa có kế hoạch hoạch định nhân sự đạt hiệu quả, mà chỉ thực hiện theo những cách thức đã cũ và chưa có cải tiến để đạt được hiệu quả cao nhất.

2.3. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú

Số liệu dưới đây được tính toán dựa trên số lượng nhân viên Phòng kinh doanh, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu của Công ty. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Hiệu suất sử dụng lao động

Hiệu suất sử dụng lao động năm 2017 là 60,4 triệu đồng/người , năm 2018 là 95,1 triệu đồng/người, năm 2019 chỉ tiêu này tăng mạnh lên đến 148,8 triệu đồng/người. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của doanh nghiệp đang ở mức trung bình ngành và có xu hướng tăng cao, chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang dần có hiệu quả tốt hơn. Để có được kết quả này, toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú đã có sự nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý, điều hành và phát triển.

Tỷ suất lợi nhuận lao động

Năm 2017 một nhân viên phòng kinh doanh sinh lời được 10,8 triệu đồng/năm, đến năm 2018, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 16,1 triệu đồng/năm, năm 2019 chỉ tiêu này đạt 23,9 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2019 tăng so với năm 2018 là 7 triệu đồng/người/năm. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được điều này cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 3 năm đã có bước phát triển vượt bậc mặc dù thị trường có rất nhiều biến động.

Qua việc phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự giúp cho Công ty thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm, từ đó tìm ra những mặt được và những mặt còn hạn chế trong quá trình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Công ty cần tìm ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử dụng lao động,… Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đó một cách khách quan nhất.

2.4 Những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực

2.4.1 Những thành tích đã đạt được Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Bộ máy điều hành quản lý trong thời gian hoạt động đã có nhiều tiến bộ, năng động trong cách thức làm việc mang lại hiệu quả lao động cao.

Doanh nghiệp đã xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, về cơ bản đáp ứng được nhu cầu kinh doanh của công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Công tác tuyển dụng nhân sự diễn ra đúng kế hoạch, lựa chọn được những nhân viên có bằng cấp ứng tuyển vào những vị trí mong muốn.

Hiệu quả đạt được của công tác đào tạo và phát triển nhân viên là khá cao, giúp Công ty tăng năng suất lao động, góp phần làm tăng hiệu quả kinh doanh.

Về mặt đánh giá thành tích trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú đã phát huy tác dụng như một công cụ hữu ích trong công tác quản lý và phát triển nhân viên nhờ có một hệ thống đánh giá phù hợp với các tiêu chí:

• Hệ thống đánh giá phù hợp với quy mô, tính chất công việc.
• Đảm bảo tất cả nhân viên trong công ty đều được truyền đạt thông tin và phản hồi.
• Tổ chức các khóa đào tạo, hướng dẫn đánh giá nhân viên.
• Đã thiết lập được hệ thống khen thưởng cho nhân viên.
• Tiêu chí đánh giá phù hợp với từng cấp độ đối tượng.
• Sử dụng các phương pháp đánh giá đúng đắn, phù hợp.

Trong quá trình phân tích công việc Công ty đã tiến hành xây dựng định mức công việc một cách hợp lý, có sự kiểm tra giám sát để điều chỉnh để phù hợp hơn với thực tế nhằm đảm bảo việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sức lao động mà họ cống hiến cho Công ty. Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chân người có năng lực thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩ tiêu cực đối với bản thân người lao động

Trong những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư thêm kinh phí (với tổng mức chi phí là 72.000.000 đồng) cho việc huấn luyện, đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn phù hợp với xu thế phát triển của kinh tế đất nước.

Đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càng được cải thiện giúp cho nhân viên nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc, tinh thần hăng say lao động được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc khiến cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Những ưu điểm trên là do sự cố gắng nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn, trong quá trình đó thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đã góp phần không nhỏ vào những thành quả đó. Điều đó được thể hiện qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017 – 2019 với một số chỉ tiêu sau:

Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.

2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục

Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời trong công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực như sau:

• Mặc dù công tác tuyển dụng lao động hàng năm được Công ty rất chú trọng nhưng vẫn chưa thực sự hiệu quả, vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp kịp thời để khắc phục nhược điểm này.
• Công tác đánh giá công việc được thực hiện chưa thực sự được quan tâm nhiều. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa được cụ thể, cách đánh giá chỉ mang tính thủ tục.
• Về công tác đánh giá nhân viên: Chưa thực sự đánh giá hết năng lực của nhân viên, hiệu quả đánh giá chưa công bằng. Đôi khi vẫn còn xảy ra việc đánh giá sai dựa trên các lỗi của Người quản lý như: lỗi thiên kiến, định kiến, các hiệu ứng như Halo, tương phản, đánh giá quá khắt khe hoặc khoan dung,…
• Đôi khi việc áp dụng các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chưa có hệ thống thông tin phản hồi thực sự rõ ràng với nhân viên,…

2.4.3  Nguyên nhân của những tồn tại

Sở dĩ trong công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc của Công ty có những thiếu sót trên là do các nguyên nhân sau:

2.4.3.1 Nguyên nhân khách quan Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Nét văn hóa của Công ty

Văn hóa doanh nghiệp thường áp đặt công việc đánh giá phải theo chuẩn một hệ thống có trước, nên đôi khi có những trường hợp không may phạm lỗi, nhưng theo quy định giải quyết thì sẽ gây mất lòng nhân viên. Nhân viên thường sẽ không thích bị áp đặt vào hệ thống đánh giá của Công ty.

Quy mô sản xuất

Quy mô sản xuất lớn, tính chất sản xuất phức tạp dẫn đến không thể đánh giá hết năng lực nhân viên, đánh giá sai lệch giữa những công nhân làm việc như nhau.

Phong cách lãnh đạo của Công ty

Công ty tồn tại 2 trường phái lãnh đạo: xu hướng khoan dung, xu hướng quá nghiêm khắc:

• Xu hướng khoan dung luôn mong muốn tha thứ lỗi lầm nhân viên, họ chỉ muốn nhắc nhở để rút kinh nghiệm và tiến bộ. Điều này rất dễ khiến nhân viên ỷ lại, không chịu tiến bộ, phát triển và tiếp tục mắc lỗi.
• Xu hướng quá nghiêm khắc: xu hướng này luôn nhìn mọi thứ đều tiêu cực. Họ mong muốn nhân viên luôn đạt điểm cao nên đưa nhiệm vụ khó hoàn thành, không hợp chuyên môn, chỉ một lỗi nhỏ có thể khuếch đại ra các vấn đề khác đều là xấu.

2.4.3.2 Nguyên nhân chủ quan

Thái độ bất cẩn

Người lãnh đạo công ty vì một lý do nào đó mà có hành vi bất cẩn, đánh giá không đúng với năng lực của nhân viên cũng sẽ làm cho kết quả đánh giá sai lệch.

Thiếu kỹ năng, kinh nghiệm đánh giá

Kỹ năng, kinh nghiệm không phải chuyện ngày một ngày hai, mà nó là cả một quá trình rèn luyện, đào đạo bài bản. Người đánh giá có kỹ năng nhìn nhận vấn đề sẽ đánh giá khác với phong cách của người không có kỹ năng. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

Tình trạng “Mối quan hệ”

Mối quan hệ có 2 chiều hướng tác động: tích cực và tiêu cực

Về mặt tích cực

Dựa vào mối quan hệ có thể suy xét lại những lỗi không cố ý. Mối quan hệ giúp cho nhân viên được nâng đỡ, kèm cặp đào tạo và phát triển tốt hơn.

Về mặt tiêu cực

Đôi khi mối quan hệ không tốt sẽ khiến người đánh giá có những định kiến từ đó có những quyết định đánh giá không công bằng, hiệu quả. Mối quan hệ làm cho nhân viên có thái độ ỷ lại, không chịu tiến bộ, thay đổi, phấn đấu để tốt hơn.

Tiểu kết chương 2

Qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty, em đã nêu được khái quát tình hình nhân lực nói chung và tình hình quản lý, sử dụng nguồn nhân lực nói riêng của Công ty. Kết quả tính toán một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự cho thấy các chỉ tiêu này đạt mức cao so với trung bình ngành. Sau khi phân tích, em đã tổng kết lại khá nhiều mặt tích cực mà Công ty đã đạt được như: Xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hợp lý, hiệu quả, đảm bảo về cả tiêu chí đánh giá lẫn mục tiêu. Công ty đã rất thành công trong công tác sử dụng kết quả đánh giá nhân viên để làm cơ sở đưa ra các quyết định nhân sự: tăng lương, thăng thưởng, xét danh hiệu thi đua,… Công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thuận lợi, tiện nghi với điều kiện làm việc, chế độ làm việc, chính sách đãi ngộ khá hợp lý, khách quan về cả vật chất và tinh thần. Chế độ trả lương phù hợp với tính chất kinh doanh của Công ty, chế độ nghỉ phép áp dụng đúng với quy định của Pháp luật.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, đặc biệt là trong công tác hoạch định và tuyển dụng nhân lực. Việc tuyển dụng đa số là từ nguồn nội bộ giúp cho Công ty có những lợi thế về năng lực nhân viên và tiết kiệm thời gian tuyển dụng, nhưng lại mang đến hạn chế về phạm vi, cũng như mất đi cơ hội lựa chọn nhân viên giỏi trong tương lai. Công tác hoạch định nguồn nhân lực mang tính đại khái, qua loa, ảnh hưởng đến kết quả của một số công tác khác.

Nguyên nhân của những vấn đề tồn đọng đó là do đâu? Những áp đặt trong văn hóa của Công ty cũng như phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng gì đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên? Một số kiến nghị sau đây em xin đưa ra trên phương diện nhìn nhận của cá nhân nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực cho Công ty TNHH Thương mại dịch vụ điện lạnh Minh Phú. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty TNHH

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện và phát triển của công ty TNHH