Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài.

Thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng, hiện nay, Việt Nam đã và đang đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trên thực tế, giai đoạn vừa qua, Việt Nam đã tích cực, chủ động trong đàm phán và ký kết các Hiệp định thương mại tự do mới với các đối tác. Tính đến tháng 4/2016, Việt Nam đã tham gia thiết lập 12 Hiệp định thương mại tự do (FTA) với 56 quốc gia và nền kinh tế trên thế giới,và mới nhất đây là hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) ký vào đầu năm 2018. Những kết quả đạt được trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế – xã hội của đất nước, nâng cao vị thế, vai trò của Việt Nam trên trường quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp và nền kinh tế của Việt Nam. Tuy n iên, với hơn 85% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, áp lực cạnh tranh đối với nền kinh tế Việt Nam là rất lớn. Các doanh nghiệp Việt Nam cần tìm ra cho mình một hướng đi đúng đắng để “không bị thua ngay trên sân nhà”. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Thực tế đã chứng minh rằng: Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của doanh ng iệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Để đứng trong môi trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các nước nói chung và Việt Nam nói riêng phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, trình độ ch yên môn để đáp ứng đúng nhu cầu của xã hội cũng như theo kịp trình độ khoa học kĩ thuật tiến bộ của thế giới. Chính vì vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp và xa hơn là của cả một quốc gia.

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh ngiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNL giúp cho các doang nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.

Nhận thức được tầm quan trọng của QTNL trong các doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của QTNL được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả.

Công ty TNHH May Vinatex Hương Trà là một thành viên của công ty Cổ phần Đầu Tư Phát Triển Vinatex. Theo báo Thừa Thiên Huế đưa tin công tyđược đầu tư với quy mô hơn 2.200 lao động (LĐ). Ở giai đoạn 1, công ty cần 1.000 LĐ nhưng chỉ mới tuyển được 670 LĐ. Có thời điểm, công ty đã tuyển được 900 LĐ nhưng con số này lại sụt giảm. Sự khan hiếm nguồn LĐ là nguyên nhân chính khiến công ty chưa thể mở rộng nhà máy ở giai đoạn 2. Ông Lê Thanh Liêm, Phó Giám đốc Công ty TNHH May Vinatex Hương Trà cho hay: “Công ty bắt đầu hoạt động từ năm 2013 nh4ưng sau mấy năm vẫn không tuyển đủ chỉ tiêu LĐ. Nhu cầu LĐ ở ngành dệt may quá cao với sự ra đời của nhiều nhà máy được đầu tư mới hoặc mở rộng quy mô sản xuất nên sự cạnh tranh nguồn LĐ càng khốc liệt. Trước đây, mỗi năm Công ty Vinatex đào tạo được khoảng 100 LĐ nhưng năm 2017 chỉ đào tạo được cho hơn 30 LĐ”. Qua đó ta thấy rằng việc thiếu lao động là nguyên nhân chính khiến công ty không thể mở rộng quy mô sản xuất. Cũng khẳng định vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong tổ chức.

Trong quá trình thực tập nghiên cứu tình hình nhân sự tại công ty Vinatex Hương Trà Huế em nhận thấy công ty vẫn gặp phải những khó khăn nêu trên trong công tác quản lý nguồn nhân lực nên em quyết định chọn đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp này.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục đích nghiên cứu.

2.1 Mục tiêu chung.

Trên cơ sở phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty để từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Vinatex Hương Trà.

2.2 Mục tiêu cụ thể.

• Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
• Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015 -2017.
• Đề xuất một số gải pháp nhằm hoàn thiệ công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới.

3. Phạm vi nghiên cứu. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

3.1. Đối tượng nghiên cứu.

Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế.

Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà.

3.2. Phạm vi nghiên cứu.

Về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty May Vinatex Hương Trà.

Về không gian: các nội dung được tiến hành nghiên cứu tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà- Khu công nghiệp Tứ Hạ – Thừa Thiên Huế.

Về thời thời gian nghiên cứu: từ 2/1/2018 đến 23/4/2018, số liệu thu thập từ năm 2015-2017.

4.Phương pháp nghiên cứu.

4.1. Phương pháp thu thập số liệu.

4.1.1. Số liệu thứ cấp.

Tìm hiểu trên giáo trình, báo, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, tìm kiếm từ internet và các trang web có liên quan.

Tài liệu của công ty và kết quả hoạt động kinh doanh trong ba năm từ năm 2015-2017 của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà tại các phòng ban cảu công ty trong quá trình thực tập.

Các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, p ân tích công việc, bố trí sử dụng lao động, các vấn đề về lương, thưởng và chế độ phúc lợi ủa công ty và một số tài liệu khác về nguồn nhân lực của công ty cung cấp trong gia đoạn từ năm 2015-2017.

4.1.2. Số liệu sơ cấp.

Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên tại công ty may Vinatex Hương Trà thông qua phiếu khảo sát.

Cỡ cấu mẫu điều tra.

Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu tháng 3/2018 công ty có 589 lao động. Mẫu được lấy là 150 lao động. Vì tổng mẫu lớn nên chọn mẫ 150 lao động đại diện cho tổng thể.

Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu các bài nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của tác giả trong quá trình học ở trường.Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1 là rất không đồng ý đến lựa chọn số 5 rất đồng ý.

Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của người lao động (người được phỏng vấn trả lời lên phiếu điều tra). Ngoài ra tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với một số trưởng bộ phận trong công ty để thu thập các thông tin về hoạch định, tuyển dụng nhân viên, bố trí công việc, các chế độ cho người lao động để hôc trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan.

Để đảm mẫu nghiên cứu là 150 lao động, tác giả tiến hành khảo sát 160 lao động. Để trừ ra những bảng hỏi không hợp lệ và những bảng hỏi mất đi trong quá trình điều tra.

4.2. Phương pháp phân tích số liệu.

Đối với nguồn số liệu thứ cấp: qua những số liệu thu thập được ta tiến hành tổng hợp và phân tích vớ các p ương pháp:

Phương pháp phân tích tổng hợp: tiến hành phân tích các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin thứ cấp rồi đưa ra nhận xét.

Phương pháp so sánh: là phương pháp được dùng chủ yếu khi phân tích. Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cánh dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Khi tiến hành so sá h phải xác định được chỉ số gốc để so sánh, xác định các điều kiện so sánh.

Đối với số liệu sơ cấp: phương pháp thống kê mô tả.

Mô tả các đăc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắc bằng các bảng, biểu đồ nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được xác định rõ ràng hơn.

5. Kết cấu và nội dung của đề tài.

Ngoài các phần như: mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài được chia làm ba phần chính.

Phần I: Phần mở đầu

• Lý do chọn đề tài.
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
• Mục tiêu nghiên cứu.
• Phương pháp nghiên cứu.
• Kết cấu và nội dung đề tài.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp.

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về QTNL. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

1.1.1. Khái niệm.

1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực.

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó.

Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Trong đó:

Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc…

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người.[1]

1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Nguồn nhân lực là đầu vào hết sức quan trọng của mọi tổ chức và xa hơn là của một đất nước. Ở Việt Nam hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau:

“ Nguồn nhân lực là tất cả các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển cá nhân và của đất nước”.[2]

“Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.[3]

“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm bao gồm tất cả lao động làm việc trong tổ chức đó”. Tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của kinh tế xã hội…nhưng tổ chức đó có sử dụng con người.[1]

Như vậy, nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Để nâng cao vai trò của nguồn nhân lực trong mọi tổ chức thì cần quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Đó là yếu tố then chốt trong để tổ chức có thể hoạt động và phát triển.

1.1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.

Các khái niệm quản trị nguồn nhân lực trên thế giới:

“Quản trị nguồn nhân lực là t iết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động…”

(Theo Gary Dessler, giáo sư trường Đại ọc quốc tế Floida, Hoa Kỳ và Lawrence S.Klieman, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa kỳ). Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực được trình bày:

Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”.

Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”.

Ở Việt Nam hiện nay cũng có nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

“QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh”.[4]

“Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.[5]

1.1.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

1.1.2.1. Mục tiêu QTNNL Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề liên quan đến con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mụ tiêu cơ bản sau đây:

Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích t ích và động viên tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết cách lôi kéo người khác theo mình. Nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên.[5] 1.1.2.2. Tầm quan trọng của QTNL.

Theo Likert (1967) “ Trong tất cả cấc nhiệm vụ quản trị, quản trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”.

Có thể thấy vấn đề quan trọng quyết định đến sự thành bại của các tổ chức hiện nay đó chính là nguồn lực. Vì sức mạnh của nguồn lực không chỉ dừng lại sức khỏe cơ bắp của con người mà chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ.

Tầm quan trọng của QTNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ của nguồn nhân lực lẫn trang thiết bị công nghệ ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng. Hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặc với sự cạnh tr nh gây gắt trên thị trường, đối đầu với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.

Hiện nay ở Việt Nam ệ thống QTNL ngày càng được quan tâm củng cố và phát triển trong các tổ chức. Vì hiện tại ở nước ta trình độ của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu ông việc ngày càng cao, đa số các doanh nghiệp các tổ chức phải cạnh tranh với nhau rất gay gắt trên thị trường và nhu cầu của của nhân viên ngày càng tăng. Mặt khác, đổi mới kinh tế nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho con người.

Nhiều nghiên cứu cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng phát h y vai trò của QTNL trong doanh nghiệp.

1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, hoạt động này rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên hầu như các doanh nghiệp đều thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả công…Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực thành ba nhóm chính sau đây:

Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Để có thể tuyển đúng người vào đúng việc doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiếc kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.

Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.

Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những ành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Được sử dụng chức năng nhiệm vụ yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao…

Biên chế nhân lực là quá trình thu hút gười có trình độ vào tổ chức lựa chọn người có khả năng đáp ứng nhu cầu cô g việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí k ác nhau trong tổ chức.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có đầy đủ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Bao gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích động viên nhân viên và duy trì phát tiển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc được giao với chất lượng cao. Doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt dộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.[5]

1.1.4. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

1.1.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực.

Khái niệm :

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình ng iên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.[5]

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của một tổ chức, phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những biến cố thay đổi trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố ngăn chặn sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân viên. Việc thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu hụt nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng nhu cầu sẻ ảnh hưởng đến chất lượng hoàn thành công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực, là quá trình phân tích và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để tổ chức có thể đạt được các mục tiêu. Yếu tố con người là quan trọng nhất góp phần tăng cường sức mạnh và khả năng nắm bắt các cơ hội trên thị trường của doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết giữa quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.

Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực.[5]

Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây:

• Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
• Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
• Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc ( đối với các mục tiêu kế hoạch trung hạn).
• Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
• Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới.
• Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm.
• Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

1.1.4.2. Phân tích công việc. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Khái niệm.

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiếc phải có để thực hiện tốt công việc.[5]

Phân tích công việc là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ gì trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, những thiết bị máy móc công cụ nào được sử dụng; các mối quan hệ cấp trên cấp dưới của họ; các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng với vì có PTCV thì người quản lý mới xác định được các kỳ vọng cảu mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng biết và hiểu được những các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Không phân tích công việc thì nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc nên không thể tuyển được nhân viên cho đúng việc; không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương kích thích họ kịp thời. Đặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu ích cho các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.

Bảng tiểu chuẩn công việc là văn bảng liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thíc hợp cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu đượ doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.

Phân tích công việc

Bản mô tả công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Tuyển dụng lựa chọn nhân viên

Đào tạo huấn luyện nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Định giá công việc

Trả công,khen thưởng đối với nhân viên

Hình 1.2 Lợi ích của việc phân tích công việc.[5]

Nội dung trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong mỗi doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước Như sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công viêc hợp lý nhất.

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau.

Bước 4: Áp dụng các phương pháp hác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chí h xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc do lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện các công việc đó.

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.[6] 1.1.4.3.Quá trình tuyển dụng.

Khái niệm.

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.[5]

Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.

Nguồn tuyển dụng.

Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp.

Là các ứng viên đang làm việc tại doanh nghiệp, là những người có năng lực thực hiện công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc. Đây là hình thức được ưu tiên hàng đầu, hình thức tuyển dụng được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng.

Ưu điểm:

• Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
• Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
• Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân v ên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao  ơn.

Nhược điểm:

• Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.
• Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm ‘ứng viên không thành công’, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
• Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

Là nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp như: bạn bè của nhân viên trong công ty, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp hồ sơ, nhân viên của công ty khác, người thất nghiệp.

Ưu điểm:

Là những người được trang bị kiến thức tiên tiến, có quan điểm mới, có ý tưởng mới.

Nhược điểm:

Tốn kém chi phí thời gian làm quen với môi trường, công việc…

Các hình thức tuyển dụng:

Đối với nôi bộ doanh nghiêp: thường sử dụng phương pháp thu hút qua bảng thông báo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục kỹ năng”. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Đối với bên ngoài doanh nghiệp: thường thông qua quảng cáo là hình thức thu hút nhân viên rất hữu hiệu, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển từ các trường đại học, cao đẳng, trung ấp, các trung tâm dạy nghề, một số hình thức khác như qua internet, tự đến xin viê , giới thiệu của chính quyền…

Nội dung và quy trình tuyển dụ g.

Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp[5].

Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng trong bước này cần phải:

• Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
• Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
• Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn dự thi,yêu cầu về khả năng, năng lực hoàn thành công việc và sự thành thạo trong công viêc, trúng tuyển.

Bước 2. Thông báo tuyển dụng:

Các doanh nghiệp có thể sử dụng hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau đây:

• Quảng cáo trên báo đài, tivi.
• Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
• Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
• Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc.
• Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
• Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, môi trường làm viêc…)
• Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ,các cách thức liên hệ với công ty…

Bước 3. Thu nhận và nghiên cứu hố sơ:

Thu nhận: tất cả hồ sơ xin việc được ghi vào sổ xin việc để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp hồ sơ theo mẫu quy định của nhà nước. Bao gồm:

• Đơn xin tuyển dụng.
• Bản khai lý lịch có công chứng Ủy ban Nhân dân Xã, Phường hoặc thị trấn.
• Giấy chứng nhận sức khỏe.
• Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

Nghiên cứu hồ sơ: ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:

• Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
• Khả năng tri thức.
• Sức khỏe.
• Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
• Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng…

Bước 4. Phỏng vấn sơ bộ:

Kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt chuẩn hoặc yếu kém hơn rõ rệt so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra.

Bước 5. Kiểm tra trắc nghiệm:

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. có thể dùng các bài kiểm tra sát hạch để kiểm tra các kiến thức cơ bản, khả năng thự hành. Các hình thức trắc nghiệm có thể kiểm tra về trí nhớ mức độ khéo léo của bàn tay..

Bước 6. Phỏng vấn lần hai:

Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về n iều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…

Bước 7. Xác minh, điều tra:

Là quá trình lám sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng cử viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ.

Bước 8. Khám sức khỏe:

Sức khỏe không đạt yêu cầu thì không nên tuyển dụng. Vì không có hiệu quả về kinh tế chất lượng công việc.

Bước 9. Ra quyết định tuyển dụng:

Là bước quan trọng nhất, để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắc về ứng viên.

1.1.4.5. Bố trí sử dụng lao động. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Bố trí nguồn nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ về vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là biên chế nội bộ.[1]

Hoạt động này cần được thực hiện một cách có kế hoạch dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Nếu như hoạt động này không hiệu quả thì các dạng của thôi việc như: giãn nợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía.

Trước khi bố trí công việc thì mỗi tổ chức cần xây dựng một chương trình định hướng. Định hướng là c ương trình giúp cho người lao động làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc có hiệu quả. Chương trình định hướng được thiết kế nhằm giúp cho người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, có ảnh hưởng tích cực tới hành vi và đạo đức của người lao động, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: chế độ làm việc hằng ngày, các công việc cần thực hiện, tiền công, tiền thưởng, an toàn lao động…

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Được đề xuất từ phía doanh nghiệp hoặc được đề xuất từ phía lao động. Thuyên chuyển giúp điều hòa nguồn nhân lực giữa các bộ phận, để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm, để lấp các việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động.

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn.

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

1.1.4.6. Đào tạo và phát triển. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, là điều kiện để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy đào tạo và phát triển không chỉ là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trọng doanh nghiệp.[5]

Đào tạo là hoạt động nhằm mụ đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trì h làm việc của họ được thuận lợi, và công việc có hiệu quả cao hơn.

Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần hiết, chuẩn bị sẵn sàng những hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực hiện.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn nhân lực và nhằm phục vụ khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những vai trò sau đây:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, khi nhân viên nhận được công việc mới.

• Cập nhật các kĩ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
• Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
• Giải quyết các vấn đề của tổ chức.
• Hướng dẫn công việc mới cho nhân viên.
• Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận
• Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
• Nội dung chủ yếu cảu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích nhu cầu đào tạo.

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra  khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.Việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thật hiện các nghiên cứu: doanh ngiệp thực hiện các mục tiêu ở mứ độ như thế nào ( phân tích doanh nghiêp); đội ngũ lao dộng cần ó những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ( phân tích tác nghiệp); điểm mạnh và điểm yếu của đội ngủ lao động trong doanh nghiệp (phân tích nhân viên). Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh ng iệp hực hiện các mục tiêu mức độ như thế nào. Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ chức năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ th y n chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ lao động kế cận, doanh nghiệp cần xác định được các chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chỗ trống. Nếu áp dụng tuyển chọn nội bộ cần có dự kiến chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu áp dụng tuyển nguồn bên ngoài doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị trường lao động và các biện pháp để tuyển nhân viên với phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức.

• Phân tích tác nghiệp: phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc. Lạo phân tích này thường dược sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
• Phân tích nhân viên:phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá n ân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

Thực hiện quá trình đào tạ

Là bước tiếp theo sau khi xác định nhu cầu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất ả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn.

Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên ngay tại nơi làm việc. Các nhân viên trong quá trình làm việc đều rút ra cho mình được những kinh nghiệm làm việc để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Có các dạng đào tạo tại nơi làm việc sau: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức.

Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp Các chương trình nâng cao năng lực quản trị.

Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: thứ nhất, học viên tiếp thu, học hỏi được gì qua khóa đào tạo; thứ hai, học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Trong thực tế đánh giá kết quả học tập không khó nhưng để đáng giá hiệu quả toàn khóa thì rất phức tạp. Phần lớn có thể các học viên lĩnh hội rất tốt qua quá trình học nhưng khi áp dụng vào thực tế thì lại không làm được. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp những cách sau để đánh giá hiệu quả toàn khóa đào tạo: Phân tích thực nghiêm; đánh giá những thay đổi của học viên; đánh giá định lượng hiệu quả đào tào.

Phân loại đào tạo.

Phân loại theo các nội dung đào tạo

• Đào tạo định hướng công việc: đây là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức thực hiện một công việc nhất định nào đó và nhân viên có thể làm việc ở nhiều doanh nghiêp khác nhau.
• Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đây là hình thức đào tạo hội nhâp văn hóa doanh nghiệp về cách ứng xử, về kỹ năng, cách thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp không áp dụng được trong các doanh nghiệp khác.

Theo mục đích của nội dung đào tạo

• Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin kiến thức mới và chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện cách thức làm việc mới.
• Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình đọ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu.
• Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên làm việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động.
• Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật tổ chức định kỳ.
• Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị.

Theo đối tượng học viên

• Đào tạo mới áp dụng với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù nhười lao động mới lần đầu đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng thực hiện công việc.
• Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độlành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.

Theo cách thức tổ chức

• Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hằng ngày của doanh nghiệp. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số người tham gia đào tạo rất hạn chế.
• Đào tạo tại chức: áp dụng đối với các nhân viên vừa đi làm vừa tham gia đào tạo.
• Đào tạo kèm cặp: áp dụng cho các ứng viên vừa học vừa làm.

Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo:

• Tại nơi làm việc
• Ngoài nơi làm việc

1.1.4.7. Tin lương. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Khái niệm.

Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạ g ở các nước trên thế giới. Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập lao động…[5]

Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động trong nền kinh tế thị trường.

Lương cơ bản là khoản tiền được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể do công ty giao.

Mục tiêu, chính sách và các hình thức trả lương.

Trả công lao động là vấn đề khó khăn và phức tạp nhất hiện nay là thách tức lớn cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn có những chính sách, mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra hệ thống trả lương nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

• Thu hút nhân viên.
• Duy trì những nhân viên giỏi.
• Kích thíc động viên nhân viên.
• Hiệu quả về mặt chi phí.

Đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Chính sách lương bao gồm:

Chính sách tiền lương: các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt được của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động.

Chính sách tiền thưởng: bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. phần thưởng là lợi ích mà họ nhận được từ sự cố gắng nổ lực của bản thân. Tiền thưởng cao hơn thì người lao động càng nổ lực, hứng thú làm việc.

Chính sách đãi ngộ khác: trợ cấp, hế độ thai sản, chế độ trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật.

Các hình thức trả lương:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian. Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao. Tuy nhiên, tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương. Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân viên.

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nó cũng khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề … để qua đó tăng năng suất lao động nhờ đó mà tiền lương được trả cao.Tuy nhiên tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên.

Đãi ngộ.

Về mặt vật chất: ngoài tiền lương người lao động còn được hưởng các khoản tiền khác như phụ cấp trợ cấp tiền thưởng…

Phụ cấp là phần tiền công ngoài lương cơ bản mà người lao động nhận được, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện không thuận lơi.

Trợ cấp là khoản tiền thu nhập thêm ưng không mang tính thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xảy ra trong một sự kiện nào đó.

Các khoản thu nhập khác nghĩ phép có lương cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng ăn trưa miễn phí bồi dưỡng thêm..

Các hình thức khen thưởng: thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, các cá nhân có phát minh sáng kiến nâng cao năng suất lao động, thưởng cho những người trung thành với doanh nghiệp.

Về mặt tinh thần:

• Sử dụng đúng khả năng, bố trí người thíc hợp với công việc tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
• Có thái độ quan tâm nhân viên, đối xử công bằng.
• Thường xuyên tạo ra những sân chơi tăng thêm tình đồng nghiệp.
• Tổ chức đẩy mạnh ác phong trào thi đua trong công ty nhằm phát huy tính sáng tạo khả năng học hỏi.
• Có bằng khen thư khen thưởng cho những cá nhân nhóm xuất sắc làm gương cho nhân viên khác.

Về phúc lợi: theo luật định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng

• Phúc lợi theo luật định gồm bảo hiểm xã hội, trả lương thời gian không làm việc.
• Phúc lợi tự nguyện gồm tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm và các loại trợ cấp khác.

1.1.5.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực.

1.1.5.1.Nhân tố môi trường kinh doanh. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi ngh ên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.

• Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt p ải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
• Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
• Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
• Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
• Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của k oa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượ g hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
• Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.

Môi trường bên trong của doanh nghiệp :

• Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
• Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
• Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.

1.1.5.2. Nhân tố con người. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ t uật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng ốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.[7]

1.1.5.3. Nhân tố nhà quản trị.

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra n à quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các án bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và t ù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung.

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.[7]

1.2. Cơ sở thực tiễn. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

1.2.1.Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á.

Nhìn chung, nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống

Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh n ỏ. Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực. Ông chủ người Hoa có xu hướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của người lao động.

Những doanh nghiệp của người Hoa t uộc loại này có xu hướng: Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” trong công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt.

Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trong quản lý nguồn nhân lực.

Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong đó ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động. Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên.

Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống.

Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực.

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại

Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây:

Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các vị trí lao động mà họ cần.

Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người x n việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui.

Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng ết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc p ỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không.

Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty t yển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty.

Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt.

Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản

Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực.

Các công ty liên doanh Nhật Bản  ó xu hướng:

Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm.

Xây dựng và củng cố lòng trung thành tro g công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động.

Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc.

Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp.

Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây

Các công ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phương Tây có xu hướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trưng của những nhà quản lý trong các công ty phương Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định.

Những công ty kiểu Phương Tây có xu hướng:

Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp.

Khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi của doanh nghiệp. Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác nhau.

Đào tạo được sử dụng như là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho người lao động.

Đào tạo trên công việc được áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, ỹ ăng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề.

Kết luận

Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hoá thì các doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có cả các giá trị được phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quánĐiều rất quan trọng là nhận thức được sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải đều có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực.[8]

1.2.2. Những khó khăn trong quản trị nhân lực ở Việt Nam Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là:

• Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN.
• Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
• Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
• Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nh ệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động.
• Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh.
• Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
• Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN.
• Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc… chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN
• Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn.

Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong

Các DN cần có hệ thống QTNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN. Khóa luận: Quản trị nguồn nhân lực tại Cty Hương Trà Huế

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY   

===>>> Khóa luận: Khái quát về Cty TNHH Vinatex Hương Trà Huế