Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 – 2020 dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này. 

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Du lịch là một trong những ngành có đóng góp lớn vào sự tăng trưởng GDP và phát triển của toàn bộ nền kinh tế nước ta. Trong đó kinh doanh khách sạn đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của ngành du lịch ở rất nhiều mặt như: cơ sở vật chất kĩ thuật của khách sạn giữ vị trí quan trọng trong việc phát triển ngành du lịch; góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế và tăng trưởng GDP; góp phần khai thác tài nguyên du lịch và thúc đây kinh tế địa phương; giữ vị trí quan tr ọng trong thực hiện chiến lược xuất khẩu quốc gia. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Sự biến động của đại dịch Covid-19 đã nhanh chóng đóng băng ngành du lịch thế giới và du lịch Việt Nam cũng không nằm ngoài tầm ảnh ưở ng. Lượng khách du lịch quốc tế trên toàn cầu trong năm 2020 sụt giảm tớ 1,1 tỷ lượt. Tổng thu du lịch toàn cầu mất đi 1,1 nghìn tỷ USD; khoảng 100-120 triệu lao động trong ngành bị mất việc. Do việc đóng cửa biên giới để ngăn chặn Covid-19, khách quốc tế đến Việt Nam chỉ đạt khoảng 3,7 triệu lượt, giảm 79,5% so với 2019; khách nội địa đạt 56 triệu lượt, giảm 34,1%; tổng thu du lịch đạ t 312 nghìn tỷ đồng, giảm 58,7% – mức giảm tương đương 19 tỷ USD. Khoảng 40-60% lao động bị mất việc làm hoặc cắt giảm ngày công. Khoảng 95% doanh nghi ệ p lữ hành quốc tế đã ngừng hoạt động. Nhiều khách sạn phải đóng cửa, công suất sử dụng phòng có thời điểm chỉ đạt từ 10-15%.

Không chỉ thiệt h ại do đại dịch Covid-19, năm 2020 cũng là năm Việt Nam phải hứng chịu nhiều hiệ tượng thời tiết cực đoan. Chỉ trong 1,5 tháng cuối năm, khu vực miền Trung phải chống chọi tới gần 10 cơn bão và áp thấp nhiệt đới gây ra các trận lũ chồng lũ lịch sử khiến ngành du lịch miền Trung mới chớm gượng dậy từ dịch Covid-19 lại chịu thiệt hại thêm vì thiên tai.

Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn khám phá, những nét bình dị, cổ kính, hồi tưởng những chiến tích lịch sử khi đến đây. Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển ngành du lịch và số lượng khách đến với Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn đế đáp ứng n hu cầu của khách hàng. Điều này khiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình lên thị trường.

Khách sạn DMZ là khách sạn 2 sao, tọa lạc trên con đường Đội Cung, nằm ngay trung tâm thành phố Huế. Khách sạn thuộc công ty cổ phần du lịch DMZ, khách sạn được thành lập và đi vào hoạt động năm 2009, khách sạn cũng đã trải qua nhiều năm kinh doanh dịch vụ lưu trú. Tuy nhiên trong năm 2020 là năm biến động của thiên tai bão lụt, biến động của dịch bệnh làm cho các doanh nghiệp nói chung và khách sạn DMZ nói riêng như đang đứng trên đống lửa, nhiều doanh nghi ệ p, khách sạn đã phá sản, không thể duy trì hoạt động kinh doanh bởi lượt khách đi du lịch giảm sút khá mạnh, hoạt động kinh tế thay đổi mạnh mẽ đang trải qua th ời kỳ cách ly tại nhà, giãn cách xã hội và thậm chí đóng cửa quốc gia, ngườ lao động mất việc làm dẫn đến chi tiêu của người dân giảm suốt. Ảnh hưởng tr ự c tiếp đến hoạt động kinh doanh của ngành du lịch nói chung và khách sạn DMZ nói riêng.Xuất phát từ vẫn đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích tình hình ho ạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế giai đoạn 2018 – 2020” để làm khóa lu ậ n tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế và đ a ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh t ên thị trường.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau đây:

Thứ nhất, đề tài nghiên cứu các cơ sở lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh của khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn.

Thứ hai, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế.

Thứ ba, phân tích hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế bằng mô hình S.W.O.T và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Cuối cùng, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn DMZ Huế.

Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của K ách sạn DMZ Huế.

Phạm vi không gian: Khách sạn DMZ Huế .

Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2018 đến năm 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Thu thậ p t ông tin về khách sạn DMZ từ website chính thức của khách sạn http: https://dmzhotel.com.vn; thông tin về lịch sử hình và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá tr ị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn qua các năm được cung cấp từ khách sạn. Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web chuyên ngành, giáo trình tham khảo,v.v liên quan đến năng lực cạnh tranh. Ngoài ra, còn có một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế.

4.2. Phương pháp phân tích số liệu

Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3 cách là:

Thứ nhất, so sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc so sánh về tốc độ tăng trưởng,v.v.

Thứ hai, so sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị v.v.

Thứ ba, so sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung, sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu.

Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạ n.

Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thông qua quá rình thực tập, quan sát được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, h ọc h ỏi và đúc rút những kinh nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc tro g quá trình làm việc, lắng nghe kiến và đánh giá của nhân viên về năng lự c của khách sạn, nhận biết được sự khác biệt giữa lý thuyết với thực tiễn.

Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ vấn đề nghiên cứu.

Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

5. Kết cấu đề tài

Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau:

PHẦN 1: Đặt vấn đề

PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế

Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn DMZ Huế

PHẦN 3: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN DMZ HUẾ

1.1. Cơ sở lý luận về khách sạn Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

1.1.1. Khái niệm về khách sạn

Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch Việt Nam về hướng dẫn thực hiên nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây d ựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thu ậ , rang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.

Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạ Moreel Gotie đã định nghĩa rằng: “Khách sạn là nơi cư trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”.

Khách sạn là cơ sở kinh doanh phổ biến trên thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch v ụ khác trong suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.

Khách sạn được hi ể u là một loại hình doanh nghiệp được thành lập, đăng ký kinh doanh theo quy định c ủ a pháp luật nhằm mục đích sinh lời.

Như vậy, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn nhưng các khái niệm đều có đặc điểm chung đó là nơi cung cấp dịch vụ lưu trú không thường xuyên và các dịch vụ đi kèm cho du khách.

1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Trong nghiên cứu bản chất của kinh doanh khách sạn, việc hiểu rõ nội dung khái niệm “Kinh doanh khách sạn” là cần thiết và quan trọng. Hiểu rõ nội dung của kinh doanh khách sạn một mặt sẽ tạo cơ sở để tổ chức kinh doanh khách sạn đúng hướng. Mặt khác, kết hợp yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật với con người hợp lý nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chổ ngủ cho khách trong khách sạn và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thõa mãn khác nhau ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã được mở rộng đối tượng và bao gồm các dịch vụ bổ sung kèm theo như: massge, sauna, steambath, v.v các dịch vụ bổ sung càng ngày càng đa dạng về hình thức, số lượng càng tăng và thường phù hợp với vị trí, thứ hạng, loại kiểu, quy mô và thị trường khách hàng mục tiêu của từng cơ sở kinh doanh lưu trú…Nhưng dù sao khách sạn vẫn chi m tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách là cơ bản nhất, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”.

Các chuyên gia trong lĩnh vực này thường sử dụng hai khái niệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa hẹp và theo nghĩa rộng:

Theo nghĩa rộng: Kinh doanh khách sạn là hoạt độ g cung cấp các dịch vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách .

Theo nghĩa hẹp: Kinh doanh khách sạn đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ, nghỉ cho khách.

Trên phương diện chung nh ấ t có thể đưa ra định nghĩa: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nh ằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – Đại học Kinh tế Quốc dâ , NXB Lao Động – Xã Hội, đồng chủ biên TS.Nguyễn Văn Mạnh và ThS.Hoàng Thị Lan Hương).

1.1.3. Khái niệm về sản phẩm của khách sạn

heo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng cho một thị trường để tạo ra sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó”.

Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm có ngành du lịch và do đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận.

Sản phẩm của khách sạn được chia làm hai loại: (1) Sản phẩm vật chất hay còn gọi là sản phẩm hữu hình: Là những sản phẩm khi đem bán có hình dạng cụ thể, có thể cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua. Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm, v.v; (2) Sản phẩm phi vật chất hay còn gọi là sản phẩm vô hình: Nó không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không nhìn thấy được bằng mắt, không sờ mó được. Chẳng hạn như: Kỹ năng, thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách hàng, trình độ của nhân viên,v.v.

1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Vị trí của khách sạn

Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đả m bảo tính thuận tiện cho khách hàng và công việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn.

Vốn đầu tư

Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dị h vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, b ảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú.

Về đối tượng phục vụ

Đối tượng phục v ụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và ngoài nước. Quá trì h phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức, sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại niềm tin cho khách hàng.

Về tính chất phục vụ

Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ đặc trưng là khách du lịch đến với khách sạn và thỏa mãn nhu cầu của mình tại đó.

Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách.

Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn.

Nhân viên phục vụ

Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình i p đón và đưa tiễn cũng như thanh toán,v.v. Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi ỏi con người phải trực tiếp làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có trình độ chuyên môn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn.

Về tổ chức quá trình kinh doanh khá h sạn

Khách sạn là sự hỗn hợp c ủa những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện những chức năng khác nhau về kiế n thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng một m ục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt. Do đó, cần có sự phối h ợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối, vừ a có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu cầu của khách hà . Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn.

1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức chi phí thấp nhất.

1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững. Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài chính nhằm góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển không ngừng.

Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường.

1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hiệu quả kinh doanh

Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định h ữu ích cho các đối tượng khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm:

Thứ nhất, ý nghĩa đối với nhà quản tr ị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài s ả n, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích cực và đưa ra các biện pháp nh ằ m nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để khai thác tiềm năng sử dụng của t ừ ng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp.

Thứ hai, ý n hĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông qua các chỉ tiêu phả ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức, v.v để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư.

Thứ ba, ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tài chính): Thông qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay.

Thứ tư, với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng không, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp,v.v. Thông qua phân tích để kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển.

Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp nắm được thực chất hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.4.1. Môi trường bên trong Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất tro  g mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực bao gồm:

Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệ m và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và chất lượng sản ph ẩ m.

Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao

Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ)

Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến sản phẩm, chất lượng của sản phẩm và giá thành của sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn

Nguồn lực tài chính

Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt Nam và Thế giới. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thi t bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp s ẽ duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường.

Chiến lược của doanh nghiệp

Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh ghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng, v.v.

Năng lực quản lý và điề u hành kinh doanh

Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp muốn tồn tại và phát tri ể n phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanh nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút gắ , các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được chi phí quản lý trong giá thành sản phẩm, qua đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.

Chi phí sản xuất kinh doanh

Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh,v.v là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước, v.v luôn là yếu tố được xem xét khi có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đ n năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Danh tiếng, uy tín thương hiệu

Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “văn hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử , hoạt động kinh doanh minh bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện ghĩa vụ đối với Nhà nước.

Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự

khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ.

Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòng tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp, khi giá trị n uồ n tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm nhập vào thị trư g trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao.

1.2.4.2. Môi trường bên ngoài Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Môi trường vĩ mô

Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ, v.v.

Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô:

Môi trường kinh tế

Các chính sách kinh tế của nhà nước, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân, tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người v.v là các yếu tố tác động trực tiếp tới cung cầu của từng doanh nghiệp. Nếu tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân cao, các chính sách của Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư mở rộng sản xuất, sự biến động tiền tệ là không đáng kể, lạm phát được giữ mức hợp lý, thu nhập bình quân đầu người tăng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển sản xuất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và ngược lại.

Môi trường chính trị – pháp luật

Môi trường chính trị ổn định luôn luôn là tiền đề cho vi ệc phát triển và mở rộng các hoạt động đầu tư của các doanh nghiệp, các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. Các hoạt động đầu tư nó lại tác động trở lại rất lớ tới các hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Môi trường pháp lý bao gồm luật, ác văn bản dưới luật, các quy trình quy phạm kỹ thuật sản xuất tạo ra m ột hành lang cho các doanh nghiệp hoạt động, các hoạt động của doanh nghiệp như sả n xu ất kinh doanh cái gì, sản xuất bằng cách nào, bán cho ai ở đâu, nguồn đầu vào lấ y ở đâu đều phải dựa vào các quy định của pháp luật. Các doanh nghiệp ph ả i ch ấp hành các quy định của pháp luật, phải thực hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như thế nào là do luật pháp quy định (nghĩa vụ ộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp v.v ). Có thể nói luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Môi trường văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác.

Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, tình hình ứng dụng của khoa học kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất trên thế giới cững như trong nước ảnh hưởng tới trình độ kỹ thuật công nghệ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp do đó ảnh hưởng tới năng suất chất lượng sản phẩm tức là ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiề ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,v.v. Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Các điều kiện tự nhiên như: các loại tài nguyên khoáng sản, vị trí địa lý, thơi tiết khí hậu, ảnh hưởng tới c i phí sử dụng nguyên vật liệu, nhiên liệu, năng lượng, ảnh hưởng tới mặt hà g ki h doanh, năng suất chất lượng sản phẩm, ảnh hưởng tới cung cầu sản phẩm do tính chất mùa vụ, do đó ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghi ệp trong vùng.

Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Nguy cơ xâm nhập của đối th ủ tiềm năng

Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nế u các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp.

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành

Áp lực từ sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.

Áp lực từ phía khách hàng

Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên th ị trường mà điều này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng – quyết định đến sự sống còn c ủa doanh nghiệp.

Áp lực từ nhà cung ứng

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp hi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.

Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung c ấ p, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh

1.2.5.1. Nhóm các chỉ tiêu tuyệt đối phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Tổng doanh thu (TR): là tổng số tiền mà doanh nghiệp nhận được khi bán sản lượng hàng hóa và dịch vụ mà họ đã sản xuất ra trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này được tính như sau:

TR=∑Qi x Pi

Trong đó: TR : doanh thu bán hàng

Qi : sản lượng sản phẩm i bán ra

Pi : giá bán sản phẩm i

Tổng chi phí (TC): là tổng các khoản chi phí cố định và biến đổi ngắn hạn phát sinh khi doanh nghiệp sản xuất một mức sản lượng nhất định. Chỉ tiêu này được tính như sau:

TC=FC+VC

Trong đó: TC : chi phí bán hàng

FC : chi phí cố định

VC : chi phí biến đổi

Lợi nhuận (LN): ): là số chênh lệch giữa các khoản doanh thu thu về so với các khoản chi phí bỏ ra. Đây là chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh cu ối cùng của doanh nghiệp, nói lên một phần hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được tính như sau:

LN = TR–TC

Trong đó:

LN: tổng lợi nhuận

TR: tổng doanh thu

TC: tổng chi phí

1.2.5.2. Nhóm các chỉ tiêu tương đối phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệ u quả sử dụng lao động của doanh nghiệp:

Chỉ tiêu này cho thấy với mỗi lao động trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ. Dựa vào chỉ tiêu này để so sánh mức tăng hiệu quả của mỗi lao động trong kỳ.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn cố định:

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn cố định tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận, thế hiện trình độ sử dụng tài sản cố đinh, khả năng sinh lời của tài sản cố định trong sản xuất kinh doanh

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động:

Sức sản xuất của vốn lưu động:

Sức sản xuất của vốn lưu động = Doanh thu tiêu thụ sản phảm

Vốn lưu động bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng vốn lưu động tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu trong kỳ. Nêu chi tiêu này qua các kỳ tăng chứng tỏ hiệu qu ả s ử dụng đồng vốn lưu động tăng.

Chỉ tiêu này cho biết với một đồng v ốn lưu động sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận trong kỳ. Chỉ số này càng cao hứng t ỏ hiệu quả trong việc sử dụng vốn lưu động.

Tốc độ luân chuyển vốn: trong quá trình sản xuất kinh doanh, nguồn vốn lưu động thường xuyên vận động không ngừng, nó tồn tại ở các dạng khác nhau. Có khi là tiền, có khi là hàng hóa, vật tư, bán thành phẩm, v.v đmả bảo cho quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục. Do đó việc đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động sẽ góp phần giải quyết việc ách tắc, đình trệ của vốn, giải quyết nhanh nhu cầu về vốn cho daonh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh của toàn bộ doanh nghiệp. Thông thường người ta sử dụng chỉ tiêu sau sẽ đánh giá tốc độ luân chuyển vốn trong doanh nghiệp.

Số vòng quay của vốn lưu động:

Chỉ tiêu này cho biết số vong quay của vốn lưu động bình quân trong kỳ. Chỉ số này càng lớn chứng tỏ vòng quay của vốn tăng nhanh, điều này thể hiện việc sử dụng vốn lưu động có hiệu quả và ngược lại.

Số vòng quay vốn lưu động

Chỉ tiêu này cho chúng ta biết thời gian để vốn lưu động quay được một vòng.

Thời gian này càng nhỏ thì chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn càng cao và ngược lại.

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tổng hợp

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả kinh doanh của toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, được dùng để so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau và so sánh trong doanh nghiệp qua các thời kỳ nhằm xem xét các th ời kỳ doanh nghiệp hoạt động có đạt hiệu quả cao hơn hay không.

Doanh lợi của doanh thu bán hàng:

Doanh lợi của doanh thu bán hàng = ^{Lợi nhuận trong kỳ} * 100 Doanh thu trong kỳ

Chỉ tiêu này cho biết hiệu quả của doanh nghiệp đã tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận từ một đồng doanh thu bán hàng. Ch ỉ tiêu này có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tăng doanh thu giảm chi phí. Nhưng để có hiệu quả thì tốc độ tăng doanh thu phải nhỏ hơn tốc độ tăng lợi n u ận.

Chỉ tiêu này cho bi ế t hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh, một đồng vốn kinh doanh tạo ra được bao hiêu đồng lợi nhuận, phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố vốn kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn của doanh nghiệp.

Chỉ tiêu này phản ánh trình độ sử dụng các yếu tố chi phí trong sản xuất. Nó cho thấy vói một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Chỉ tiêu này có hiệu quả nếu tốc độ tăng lợi nhuận tăng nhanh hơn tốc độ tăng chi phí.

Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh theo chi phí:

Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng chi phí tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu.

Chỉ tiêu doanh thu trên một đồng sản xuất:

Doanh thu trên một đồng vốn sản xuất = ^{Doanh thu tiêu thụ sản phẩm trong kỳ} * Vốn kinh doanh bình quân trong kỳ

Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng vốn kinh doanh tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu, chỉ tiêu này càng lớn càng có lợi cho doanh nghiệp.

1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan

1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micael Porter Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Potrer

1.3.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.

Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điề u khó ránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh ngh êm trọ g khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa

1.3.1.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩ n là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. ây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc li ệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cả trở sự gia nhập, bao gồm:

Thứ nhất, những ưu thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, v.v. Tiếp đến là khác biệt hóa sản phẩm. Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. Và cuối cùng, duy trì, củng cố các kênh phân phối.

1.3.1.3. Nhà cung ứng Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết.

1.3.1.4. Khách hàng

Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp.

Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng ph ả i c ạ nh tranh với nhau.

1.3.1.5. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạ h tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó.

1.3.2. Mô hình S.W.O.T Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T

1.3.2.1. Điểm mạnh (Strengths)

Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng doanh nghiệp, dự án, sản phẩm…của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà doanh nghiệp có là gì? Doanh nghiệp sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà các doanh nghiệp có thể sử dụng làm cơ sở để tìm ra điểm mạnh cho doanh nghiệp của mình như nguồn lực, tài sản, con người, kinh nghiệm; kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu, tài chính, marketing, v.v.

1.3.2.2. Điểm yếu (Weaknesses)

Điểm yếu chính là những việc doanh nghiệp làm chưa ố , cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạ h thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra còn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào doanh nghiệp làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì doanh nghiệp đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào daonh nghiệp nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, v.v.

Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ trên con đường đ t được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những gi ớ i hạn của doanh nghiệp thì sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra iải pháp vượt qua.

1.3.2.3. Cơ hội (Opportunities) Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi hơn? Tác nhân có thể là sự phát triển, nở rộ của thị trường; đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém; tiếng xấu, xu hướng toàn cầu, công nghệ thay đổi; mùa, thời tiết, v.v.

1.3.2.4. Thách thức (Theats)

Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là nguy cơ.

Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn chìm hoàn toàn. Bạn đã có cách đối phó với những rủi ro tiềm tàng này chưa? Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này.

Sự kết hợp trong ma trận S.O.W.T

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO). Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh để tập trung cho những cơ hội.

Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổ chức ùng mạnh luôn luôn phải gặp mối đe doa từ tổ chức bên ngoài.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với nh ững cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bẳng cánh tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi là những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nh ữ ng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản khai khác cơ hội này.

Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giảm đi những yếu điểm bên trong và những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đối đầu với vô số đe dọa bên ngoài và các yếu điểm bên trong có thề lâm vào tình trạng không an toàn.

Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà daonh nghiệp đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho doanh nghiệp đâu là nơi để tấn công và đâu là nơi cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả.

1.4. Cở sở thực tiễn Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch Việt Nam

Theo Tổng cục Thống kê, 10 tháng đầu năm 2019, lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam đạt 14,5 triệu lượt, tăng 13% so với cùng kỳ 2018. Đây là mức tăng trưởng ấn tượng, cao hơn đáng kể mức bình quân chung của thế giới cũng như khu vực theo đánh giá của Tổ chức Du lịch thế giới (UNWTO).

Kết quả tăng trưởng trong 10 tháng đầu năm 2019 có đóng góp quan trọng từ kết quả của 4 tháng qua (từ tháng 7 đến tháng 10), thời gian này khách tăng trưởng gần 22% so với cùng kỳ 4 tháng năm 2018. Đặc biệt, tháng 10/2019 ngành Du lịch Việt Nam đã đón lượng khách cao kỷ lục từ trước đến nay, đạt 1,62 triệu lượt, tăng mạnh 34,3% so với cùng kỳ. Đây cũng là tháng có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong năm 2019.

Trong năm 2019, Việt Nam cũng như các điểm đến khác phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức trong bối cảnh chung tình hình kinh tế toàn cầu có nhiều biến động trước ảnh hưởng lan rộng của căng thẳng thương mại Mỹ – Trung, tình hình bất ổn ở một số khu vực trên thế giới. Trong những tháng đầu năm, khách du lịch từ một số thị trường nguồn đến Việt Nam thậm chí sụt giảm, ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng chung.

Bằng sự chủ động, quyết liệt của Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, Tổng cục Du lịch cùng các địa phương, doanh nghiệp trong những năm gần đây, nhất là trong năm 2019, nhiều hoạt động xúc tiến, qu ảng bá đã được triển khai với sự đổi mới về phương thức, quy mô, đã đạt được hiệu quả tích cực, tăng cường thu hút khách đến Việt Nam.

Trong đó, tiêu biểu trong năm 2019 đã tham gia Hội chợ Sơn Đông (Trung Quốc), BITE Bắc Kinh (Trung Quốc), Hanatour (Hàn Quốc), FITUR (Tây Ban Nha), MITT (Nga), ITB (Đứ c); tổ chức các chương trình xúc tiến du lịch Việt Nam tại Trung Quốc, Hàn Quốc, N a, Đài Loan, In-đô-nê-xi-a, Phi-líp-pin, Mỹ, Nhật Bản, Ấn Độ, Úc.

Cùng với đó, tăng trưởng khách cũng đến từ sự kết nối hàng không ngày càng thuận tiện giữa Việt Nam và các thị trường trên thế giới. Ngày 3/10/2019, hãng hàng không IndiGo của Ấn Độ đã khai trương đường bay thẳng Kolkata – Hà Nội và ngày 18/10/2019 khai trương tuyến Kolkata – TPHCM. Vietjet sẽ khai thác đường bay thẳng Việt – Ấn từ tháng 12/2019. Vietnam Airlines đã được cấp giấy phép vận chuyển giữa Việt Nam và Mỹ. Đồng thời, đang có thêm nhiều chuyến bay charter (thuê riêng chuyến) và đường bay thường xuyên kết nối giữa Việt Nam với một số thị trường trọng điểm.

Ở trong nước, các sản phẩm du lịch Việt Nam đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của các thị trường khách, được quốc tế đánh giá cao và nhận được nhiều giải thưởng uy tín.

Từ đầu năm 2020, đại dịch COVID-19 đã ảnh hưởng trực tiếp đến ngành du lịch Việt Nam nói riêng và du lịch thế giới nói chung, hoạt động du lịch bị tổn hại nặng nề, kéo theo sự sụt giảm các ngành, lĩnh vực liên quan. Năm 2020, dự báo lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam giảm trên 80%, khách du lịch nội địa giảm 45%, ước tính tổng thiệt hại lên tới 23 tỷ USD.

Sự ngưng trệ của hoạt động du lịch do dịch bệnh đã tác động sâu rộng tới các ngành liên quan và đời sống xã hội, cụ thể và dễ thấy như ngành hàng không, lưu trú, ăn uống. Qua đại dịch COVID-19, chúng ta càng thấy rõ vai rò và sức lan toả của du lịch là ngành kinh tế tổng hợp, gắn bó khăng khít với các ngành, lĩnh vực liên quan.

Trong thời gian tới, ngành du lịch Việt Nam cầ đẩy mạnh khai thác và khai thác có hiệu quả thị trường khách du lịch nội địa, nâng dần tỷ lệ đóng góp của khách du lịch nội địa vào tổng thu du lịch của đất nướ . Bên cạnh đó, đối với thị trường khách du lịch quốc tế, cần cơ cấu lại th ị trường khách du lịch quốc tế theo cơ cấu nhu cầu của khách du lịch đối với từng loạ ình sản phẩm du lịch cụ thể, tập trung vào các sản phẩm như nghỉ dưỡng, sản phẩm du lịch hội nghị-hội thảo, các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu của từng phân khúc.

Ngành du lịch Vi ệ t Nam cần tiếp tục chủ động, sáng tạo, đổi mới tư duy, phương thức đầu tư, xây dự thêm nhiều sản phẩm du lịch mới đạt chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và xu hướng tiêu dùng du lịch mới hậu COVID-19. Một số sản phẩm du lịch được dự báo khách có nhu cầu cao như các sản phẩm du lịch sức khỏe, nghỉ dưỡng, đến các điểm đến an toàn với nhiều trải nghiệm tại một điểm đến thay vì khám phá nhiều điểm đến trong một chuyến đi. Vì vậy, việc xây dựng và phát triển sản phẩm du lịch trong thời gian tới cần nhấn mạnh vào việc tăng tính trải nghiệm cho khách du lịch, đảm bảo anh ninh, an toàn cho du khách, tăng cường liên kết chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị trong việc xây dựng sản phẩm du lịch cần được quan tâm, giải quyết.

1.4.2. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch, năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành công của ngành du lịch Thừa Thiên – Huế.

Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch – dịch vụ (nổi bật nhất là Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup đưa vào hoạt động từ tháng 4/2018), các sự kiện thể thao gắn với du lịch (cuộc đua xe đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình, v.v.), tổ chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 du lịch Thừa Thiên – Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế đến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định. Thừa Thiên – Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầ u các điểm đến hấp dẫn nhất của Việt Nam.

Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên – Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt, tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khá h quố tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.473 tỷ đồng, tăng 27,1% so vớ cùng kỳ, doanh thu xã hội từ du lịch ước đạt 11.3 nghìn tỷ đồng. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế

Lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế trong 9 tháng đầu năm 2018 đạt 3.498.234 lượt, tă 26% so với cùng kỳ, trong đó khách quốc tế đạt 1.418.827 lượt, tăng 32% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 2.079.407 lượt, tăng 22% so với cùng kỳ. Khách l u trú đón được 1.581.556 lượt, tăng 11,37% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế 725.304 lượt tăng 22% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 856.252 lượt, tăng 1,17% so với cùng kỳ. Doanh thu du lịch 9 tháng đạt 3,377 tỷ đồng, tăng 30,45% so với cùng kỳ.

Trong tháng 9/2018, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 319.525 lượt, tăng 24,56% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 109.291 lượt, tăng 4,29% so với cùng kỳ; khách nội địa 210.234 lượt, tăng 38,55% so với cùng kỳ. Khách lưu trú ước đạt 141.974 lượt; trong đó khách quốc tế 65.678 lượt, khách nội địa 76.296 lượt. Doanh thu từ du lịch ước đạt 360 tỷ đồng, tăng 29,94 % so với cùng kỳ.

Tổng lượng khách đến Thừa Thiên Huế trong năm 2019 ước đạt 4,81 triệu lượt, tăng 11,1%; trong đó, khách quốc tế ước đạt 2,186,747 lượt, tăng 12,06%. Khách lưu trú 2,247,885 lượt, tăng 7,3%. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.945 tỷ đồng, tăng 10,54%.

Riêng trong tháng 12/2019, lượng khách đến Huế ước đạt 370,628 lượt; trong đó khách quốc tế ước đạt 237,825 lượt, tăng 12,06%; khách lưu trú ước đạt 202,934 lượt. Doanh thu từ du lịch trong tháng 12 ước đạt 422 tỷ đồng, tăng 10,04%.

Như vậy, với 4,8 triệu lượt khách trong năm 2019 và doanh thu ước đạt 4.945 tỷ đồng, bình quân mỗi du khách đến Huế chi tiêu khoảng 1 triệu đồng. Ngành du lịch Thừa Thiên Huế hoàn thành chỉ tiêu phấn đấu đạt từ 4,5- 4,7 riệu lượt khách. Doanh thu du lịch tăng khoảng 10% so với cùng kỳ năm 2018, ước đạ t từ 4.700 – 4.900 tỷ đồng.

Năm 2019, khách du lịch đến Thừa Thiên Huế tiếp tục tăng khi địa phương diễn ra nhiều sự kiện văn hóa, du lịch đặc sắc như: Festival Nghề truyền thống Huế 2019 (diễn ra từ ngày 26/4 – 2/5); Ngày hội văn hóa, thể thao và du lịch các dân tộc thiểu số các tỉnh vùng biên giới Việt Nam – Lào, khu vực miền Trung, Tây Nguyên, năm 2019 (diễn ra từ ngày 17-19/5); Lễ h ộ Diều Huế 2019; Ngày hội Hiphop Urban JAM Huế 2019; Lễ hội điện Huệ Nam v.v.

Riêng dịp Festival Nghề truyền thống Huế 2019 ước đạt 400.000 lượt khách. Con số này cao gấp hơn 2,3 lần so với lượng khách đến Huế trong Festival Nghề truyền thống năm 2017. Đặc biệt, vào các ngày 28, 29, 30/4 và 1/5, công suất buồng phòng các khách sạn bình quân trên 97%, các khách sạn từ 3 sao đến 5 sao đạt 100%.

Sở Du lịch thông tin, tổng lượng khách đến Huế trong tháng 8/2020 ước khoảng 70 ngàn lượt, đạt 18% so với tháng 8/2019. Trong đó, khách do các cơ sở lưu trú phục vụ đạt 69 ngàn lượt. Doanh thu từ du lịch trong tháng 8 vào khoảng 148 tỷ đồng, chỉ đạt 14% so với cùng kỳ. Tính tổng cả 8 tháng đầu năm 2020, Huế đón khoảng 1,348 triệu lượt khách, đạt 55%; khách do các cơ sở lưu trú phục vụ đạt 747 ngàn lượt, đạt 48%. Doanh thu 8 tháng ước 3.304 tỷ đồng, đạt gần 55%.

Lãnh đạo Sở Du lịch cho biết, sở dĩ trong tháng 8/2020, dù dịch bệnh khiến du lịch Huế “đóng băng” nhưng lượng khách vẫn đạt 70 ngàn lượt là do thời điểm tính khách du lịch đến Huế là vào ngày 20 hàng tháng. Vào thời điểm cuối tháng 7/2020, lượng khách đến Huế vẫn đạt ở mức cao. Ngoài ra, trên địa bàn tỉnh đang có một số lượng khách là các chuyên gia, công nhân đến làm việc và lưu trú ở các cơ sở lưu trú du lịch, cũng được tính vào số lượng khách do du lịch phục vụ.

Về lĩnh vực lưu trú, trên địa bàn tỉnh tính đến nay có có 573 cơ sở lưu trú, tổng số phòng đạt 10.540 phòng, trong đó có 196 khách sạn với 7.481 phòng; số khách sạn từ 1-5 sao: 111 cơ sở với 5.179 phòng, 8.864 giường, số khách sạn từ 3 – 5 sao: 27 cơ sở với 3.227 phòng, 5.439 giường.

Xu thế cạnh tranh trên thị trường hiện nay đang ngày càng gay gắt trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là ngành du lịch. Với lượng khách du lịch trong và ngoài nước đến Huế đang ngày càng tăng đòi hỏi khả năng cung cấ p dịch vụ lưu trú và ăn uống cũng phải tăng để đáp ứng nhu cầu của khách àng. Cơ hội và thách thức càng nhiều đòi hỏi các khách sạn phải chạy đua về chất lượ g phục vụ, quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh.

1.4.3. Kinh nghiệm về việc nâng ao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn DMZ Huế.

Đối với Khách sạn DMZ Huế, lối kiến trúc vừa hiện đại vừa mang phong cách cung đình là một lợi thế khác biệt trong c nh tranh. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn luôn lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tiêu chí cạnh tranh quan trọng nhất, tạo chữ tín, làm hài lòng khách hàng trong và ngoài nước, qua đó tạo ra giá trị thương hiệu cho khách sạn. Khách sạn có hữ g chiến lược phát triển kiên định và đúng đắn, cùng với đó là bộ máy quản trị và nhân viên được đào tạo chuyên môn, có trách nhiệm cao, giàu kinh nghiệm, đáp ứng kịp thời những thay đổi, biến động của môi trường kinh doanh khách sạn.

Bên cạnh việc thấu hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, khách sạn còn tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng trung thành, khách hàng lâu năm và mở rộng mối quan hệ, liên doanh, liên kết các đối tác. Là điểm đến của nhiều người nổi tiếng và các lãnh đạo cấp cao nên vấn đề về chất lượng phục vụ được khách sạn coi trọng hơn cả. Tạo ra được dấu ấn riêng về sản phẩm, dịch vụ cũng như thực hiện tốt công tác marketing quảng bá cho thương hiệu. Khóa luận: Phân tích tình hình KD của khách sạn DMZ Huế