Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyta và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. Giới thiệu về công ty Toyota

1. Quá trình hình thành và phát triển

Tập đoàn Toyota là công ty cổ phần được thành lập theo luật thương mại của Nhật Bản. Toyota bắt đầu hoạt động vào năm 1933 về lĩnh vực xe hơi của tập đoàn công nghiệp Toyota (trước đây, là nhà máy dệt Toyoda).

Vào năm 1982, công ty Motor Toyota và Toyota Motor Sales sáp nhập thành tập đoàn Toyota Motor như ngày nay. Tính đến ngày 31 tháng 3 năm 2010, Toyota có 522 công ty con và 226 công ty liên quan, trong đó có 56 công ty là công ty cổ phần. Hiện nay, trụ sở chính của Toyota được đặt tại số 1 Toyota-cho, thành phố Toyota, tỉnh Aichi 471-8571, Nhật Bản. Lĩnh vực kinh doanh của Toyota bao gồm các hoạt động liên quan đến ô tô với hai thương hiệu chính là Toyota và Lexus, các hoạt động về dịch vụ tài chính và tất cả các hoạt động khác. Các hoạt động liên quan đến xe hơi của Toyota bao gồm thiết kế, sản xuất , lắp ráp và bán các loại xe chở khách, xe tải nhỏ và các loại xe chuyên chở dùng trong thương mại như xe tải và các bộ phận, phụ kiện liên quan. Dịch vụ tài chính của Toyota chủ yếu là cung cấp tài chính cho đại lý và khách hàng của họ để mua hoặc thuê các loại xe của Toyota. Toyota cũng cung cấp các dịch vụ tài chính cho thuê bán lẻ thông qua việc mua các hợp đồng cho thuê có nguồn gốc là các đại lý Toyota. Toyota bán các loại xe của mình tại khoảng 170 quốc gia và khu vực. Thị trường chính của Toyota cho các sản phẩm xe hơi của mình là Nhật Bản, Bắc Mỹ, Châu Âu, và châu Á. Trong năm tài chính 2010, 29.9% trong doanh số bán hàng của Toyota trên cơ sở hợp nhất là ở Nhật Bản, 29% ở Bắc Mỹ, 11,9% ở Châu Âu, 13,5% ở Châu Á, và 15,7% còn lại là ở các thị trường khác. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Dưới đây là các bảng thể hiện kết quả kinh doanh, kết quả sản xuất và doanh số bán hàng của Toyota tại mỗi thị trường địa lý của mình trong 3 năm qua

Bảng 2.1: Các kết quả kinh doanh

Cơ cấu tổ chức

Toyota là công ty đa quốc gia, có mặt ở 53 quốc gia trên thế giới và bán các loại xe ở hơn 170 quốc gia. Để thực hiện chiến lược vận hành chuỗi cung ứng hiệu quả, doanh nghiệp cần phải xây dựng được cơ cấu tổ chức hợp lý để các phòng ban có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất. Toyota xây dựng cơ cấu tổ chức của mình dựa trên những yêu cầu về sản xuất, phân phối, tài chính, quan hệ khách hàng, trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, chi nhánh ở nước ngoài… Các bộ phận, phòng ban của công ty Toyota trụ sở chính tại Nhật Bản và các chi nhánh trên khắp thế giới phối hợp hoạt động với nhau, các luồng thông tin di chuyển ở khắp các cấp quản trị để tạo ra hiệu quả vận hành chuỗi cung ứng tốt nhất.

Cơ cấu tổ chức của Toyota được xây dựng như sau:

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Toyota

Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota

Toyota được nhiều công ty trên khắp thế giới lấy làm tiêu chuẩn để so sánh (benchmarking) về chất lượng, năng suất, tốc độ sản xuất và sự linh hoạt. Sản phẩm của Toyota liên tục đứng đầu bảng xếp hạng của các tổ chức khác nhau trong nhiều năm qua. Trong các yếu tố thành công của Toyota thì chuỗi cung ứng đóng vai trò đặc biệt quan trọng.

Tổng quan về chuỗi cung ứng của Toyota

Trước khi đi vào tìm hiểu sâu về việc quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, người viết xin nêu những nét khái quát chung về chuỗi cung ứng của công ty thể hiện ở dòng hình thành sản phẩm qua sơ đồ sau

Hình 2.3 Dòng hình thành sản phẩm

Các bộ phận, linh kiện được sản xuất bởi các nhà cung cấp và được vận chuyển về nhà máy lắp ráp. Ở nhà máy lắp ráp, một chiếc xe được bắt đầu ở xưởng thân xe, rồi đến xưởng sơn, xưởng lắp ráp và cuối cùng được kiểm tra toàn bộ, sau khi sản xuất xong, xe ô tô được chuyển đến các đại lý thông qua hậu cần bên ngoài. Trên thực tế quy trình này tương đối phức tạp vì một chiếc xe vốn rất lớn và cồng kềnh, được lắp ráp từ hàng ngàn bộ phận từ hàng trăm nhà cung cấp và cũng có hàng ngàn bộ phận kết hợp ở xe cần được sản xuất.

Các nhà cung cấp cung ứng hàng ngàn bộ phận và linh kiện để tạo nên một chiếc xe. Những bộ phận và linh kiện này được nhận về qua hệ thống hậu cần bên trong từ hàng trăm nhà cung cấp bậc 1. Bậc 1 bao gồm các nhà cung cấp cấp đầu tiên, họ sản xuất và giao các bộ phận trực tiếp đến các nhà máy lắp ráp. Bởi vì bản thân các nhà cung cấp cũng cần đến các nhà cung cấp khác, nên chuỗi cung ứng chứa bao gồm vài cấp độ được đề cập đến như là bậc 1, bậc 2, bậc 3… Vì thế đối với một nhà máy lắp ráp ô tô chuỗi cung ứng nội bộ là khá phức tạp. Thêm vào đó, các nhà cung cấp lại ở các vị trí địa lý khác nhau, nên thời gian các bộ phận, linh kiện từ mỗi nhà cung cấp chuyển đến nhà máy lắp ráp có thể không giống nhau. Ví dụ như các nhà cung cấp ở địa phương có thể chỉ mất vài ngày để chuyển hàng đến bộ phận lắp ráp, trong khi đó, công tác vận chuyển hàng hóa từ các nhà cung cấp ở nước ngoài có thể phải mất vài tuần. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Hậu cần nội bộ (inbound logistics): Sau khi được sản xuất thì các bộ phận và linh kiện được chuyển đến nhà máy lắp ráp theo nhiều phương thức khác nhau . Toyota đi theo hướng sản xuất ―đúng lúc, kịp thời‖ (just-in-time) nên đòi hỏi độ tin cậy và tính chính xác cao trong công tác quản lý hậu cần nội bộ. Do đó, Toyota đảm nhiệm toàn bộ việc nhận hàng và vận chuyển các bộ phận từ nhà cung cấp tới các nhà máy thông qua công ty chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần. Toyota tổ chức các nhà cung cấp thành các nhóm dựa trên khoảng cách địa lý. Các chặng đường vận chuyển bằng xe tải được thiết kế để các bộ phận được thu gom từ nhiều nhà cung cấp chung và chuyển tới một kho trung chuyển của vùng. Để tăng tính hiệu quả, một chiếc xe tải sẽ cùng một lúc nhận các bộ phận không chỉ từ các nhà cung cấp chung mà còn từ mỗi nhà cung cấp được chỉ định riêng cho các nhà máy khác nhau của Toyota. Các bộ phận được phân loại ở kho trung chuyển, sau đó chúng được chuyển lên xe tải và đưa tới mỗi nhà máy.

Sản xuất: Xe được sản xuất ở nhà máy lắp ráp từ các bộ phận, linh kiện. Nhà máy được chia thành các phân xưởng khác nhau. Đầu tiên, xe được tạo khung và vỏ ở xưởng thân xe. Các phần của thân xe được dập ở xưởng dập bằng áp suất. Công ty sử dụng robot ở xưởng thân xe để hàn các bộ phận lại với nhau. Sau đó, xe sẽ được chuyển đến xưởng sơn để sơn bên ngoài và được đưa xuống dây chuyền cuối cùng để lắp ráp. Ở đây, hầu hết các phần được cung cấp bởi các nhà cung ứng đã được cài đặt để để tạo nên một chiếc xe hoàn chỉnh. Mỗi phần được gắn với một dây chuyền chuẩn hóa để các bộ phận có thể được di chuyển từ kho hàng đến dây chuyền địa chỉ dựa trên một nhãn mã vạch được nhà cung cấp gắn vào công-te-nơ chứa các bộ phận đó. Sau khi được lắp ráp xong, xe còn phải trải qua vài bước kiểm tra nữa, nếu đạt tiêu chuẩn thì mới được giao cho đại lý.

Hậu cần bên ngoài: Xe sau khi được sản xuất ở nhà máy lắp ráp phải được vận chuyển đến các đại lý. Xe xuất xưởng được Toyota thuê vận chuyển theo hai hình thức: đường sắt và đường ô tô. Ngay ở ngoài nhà máy lắp ráp của Toyota có một sân lớn dùng để sắp xếp xe theo thứ tự ưu tiên giao hàng gọi là ―sân điều phối‖. Sân này có ba chức năng: để lắp đặt phụ tùng, thực hiện các chức năng kiểm tra đảm bảo chất lượng và sắp xếp xe để giao hàng. Sau khi hoàn tất các thủ tục trên, xe được lái vào khu vực dành cho vận chuyển bằng đường sắt hoặc bằng đường bộ và sẵn sàng để giao hàng.

Đại lý: Các đại lý đóng một vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng bởi vì họ là bộ mặt của Toyota trước khách hàng. Họ chịu trách nhiệm bán xe từ nhà sản xuất đến khách hàng mua lẻ. Xe được chuyển đến đại lý từ nhà máy hoặc từ cảng đến bằng ô tô tải. Thời gian giao hàng sẽ thay đổi phụ thuộc vào địa điểm và giờ làm việc của đại lý. Thông thường, hầu hết các đại lý sẽ đồng ý nhận xe chỉ trong giờ làm việc chính thức, tuy nhiên một đại lý có thể không muốn bị làm gián đoạn trong những lúc bận rộn nhất nên có thể tiến hành nhận xe trong những khoảng thời gian khác nhau. Vì thế các công ty vận tải đường bộ phải nắm rõ khỏang thời gian nhận hàng của đại lý và điều chỉnh kế hoạch giao hàng cho phù hợp. Hầu hết các xe tải sẽ giao một lô xe cho các đại lý khác nhau, vì thế việc giao hàng phải được lên kế hoạch dựa trên chặng đường giao hàng. Một trong những trách nhiệm chính của người bán hàng là hướng dẫn nhu cầu khách hàng. Mô hình bán hàng của Toyota được thiết kế để lượng xe được bán nhiều mà đại lý chỉ phải lưu kho thấp. Mục tiêu là chỉ dự trữ 20% số xe đại diện cho 80% số xe bán ở mỗi khu vực thị trường. Sau khi đại lý bán xe và giao cho khách hàng, họ gửi xác nhận bán hàng đến nhà sản xuất, điều này sẽ giảm dự trữ, cung cấp cho đại lý tín dụng bán hàng và bắt đầu thời gian bảo hành cho khách hàng.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Dịch Vụ Viết Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngàng Kinh Tế

2. Quy trình vận hành chuỗi cung ứng của Toyota Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Một vài quy trình vận hành phải được thực hiện trên cơ sở chu kì để đảm bảo chuỗi cung ứng vật chất vận hành năng suất và hiệu quả. Các quy trình này liên kết và đồng bộ các quy trình vận hành với các quy trình vật chất để đảm bảo cho một chuỗi cung ứng tinh gọn (lean supply chain). Các quy trình chủ yếu như sau:

• Lập kế hoạch tổng hợp
• Lập kế hoạch bán hàng và sản xuất
• Lập lịch vận hành sản xuất
• Đặt hàng nguyên vật liệu
• Quản lý nhà cung cấp
• Hậu cần (Logistics)
• Phân bổ xe ở đại lý và đáp ứng nhu cầu

2.1 Lên kế hoạch tổng hợp

Lên kế hoạch tổng hợp là một quy trình quan trọng đối với các công ty sản xuất và phân phối sản phẩm tới người bán lẻ trên các khu vực thị trường khác nhau. Việc lên kế hoạch tổng hợp của Toyota nhằm giải quyết việc lựa chọn tổ hợp các mẫu xe đặc biệt để chào bán ở các vùng trong một quốc gia và để quản lý mức độ nhu cầu sản phẩm của nhà đại lý nhằm tạo điều kiện cho nhà máy sản xuất và đặt hàng cho các nhà cung ứng một cách ổn định. Chủng loại xe mà Toyota lên kế hoạch chào bán được lựa chọn cẩn thận từ 20% dãy sản phẩm chủ yếu đại diện cho 80% lượng cầu ở vùng đó. Vì thế, mẫu xe trong các kế hoạch chào bán ở một vùng thường là được lấy từ tất cả các dòng sản phẩm có sẵn hoặc các sản phẩm được chào bán ở thị trường quốc gia. Việc lên kế hoạch tổng hợp cho phép đồng bộ hóa tất cả các hoạt động trong một khu vực, từ những chương trình quảng cáo trên tivi đề cập đến màu sắc đặc biệt và các sự lựa chọn có sẵn ở vùng đến các tờ báo và các ấn phẩm định kì, tất cả các chào hàng đi cùng với sản phẩm hiện có của các đại lý. Tính sẵn có của những bộ sản phẩm cùng loại giữa các đại lý làm gia tăng khả năng bán lẻ của họ mà không cần dự trữ ở mức cao. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Trước khi lên kế hoạch tổng hợp, độ phức tạp của sản phẩm cần được giảm xuống, điều này đòi hỏi phải có sự phối hợp giữa việc thiết kế, marketing và bán hàng, và các nhóm sản xuất. Ví dụ như: giảm sự phức tạp trong thiết kế,tiêu chuẩn hóa một số bộ phận thong thường, loại bỏ những lựa chọn được ít khách hàng yêu cầu, thuê các nhà cung cấp ở địa phương gia công các bộ phận thông thường để giảm lưu kho… Tiếp theo bộ phận bán hàng sẽ làm việc với vùng bán hàng để tìm ra nhóm xe nào bán chạy nhất ở vùng đó. Bước này hết sức cần thiết bởi vì mỗi vùng bán hàng có những đặc điểm riêng về lượng cầu. Sau đây là một vài hướng dẫn cho việc lập kế hoạch tổng hợp cho từng vùng bán hàng:

• Đơn vị dự trữ giới hạn (SKUs – limit stockkeeping units) quyết định bộ chi tiết đặc biệt dành cho xe hơi nào sẽ được dự trữ bởi một vùng bán hàng. Ví dụ, một vùng bán hàng trong phạm vi bán hàng của công ty có thể là vùng phía nam nước Mỹ hoặc Italy ở châu Âu…vv.
• Phân tích lượng hàng bán trong quá khứ, lượng đơn chào hàng, và các điều tiết của địa phương để dự đoán lượng cầu hàng hóa cho tương lai.
• Dự trữ số lượng lớn đơn vị dự trữ giới hạn (SKUs). Kho dự trữ của đại lý chỉ nên chứa khoảng 20% lượng SKUs đại diện cho 80% số lượng
• Tập trung các chiến dịch marketing để hỗ trợ việc lên kế hoạch tổng hợp bởi địa phương. Kết hợp các đơn chào hàng với các kết hoạch marketing sẽ giúp sự chọn lựa của khách hàng được trở nên khả thi hơn.
• Quản lý lượng cầu. Hướng dẫn các đại lý phản ứng kịp thời với lượng nhu cầu xe ô tô mà không có sẵn trong kho.

2.2 Kế hoạch bán hàng và sản xuất Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Lên kế hoạch bán hàng và sản xuất là một phần then chốt của quá trình lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng. Mục đích của việc lên kế hoạch bán hàng và sản xuất là để lên kế hoạch sản xuất nhằm cân bằng lượng cung và cầu một cách hiệu quả. Để hiểu được cách Toyota tiếp cận vấn đề này chúng ta cần phải hiểu được chủ thể nào trong chuỗi cung ứng xác nhận lượng đặt hàng. Đối với Toyota, các văn phòng đại diện ở mỗi vùng sẽ xác nhận lượng đơn đặt mua xe hàng tháng rồi gửi thông báo về công ty để lên kế hoạch sản xuất.

Các quy trình lên kế hoạch và kinh doanh ở Toyota được thực hiện thành 2 cấp: lên kế hoạch hàng năm và thực hiện đơn đặt hàng từng tháng.

Mục đích của quy trình lập kế hoạch hàng năm là để thiết lập một dự báo về sản xuất và bán hàng trong ba năm. Quá trình được lặp lại nửa năm một lần để dự báo được cập nhật dựa trên các điều kiện kinh tế thị trường trong thời gian gần nhất. Dự báo hàng năm được sử dụng trong toàn bộ các phòng ban của công ty để lên kế hoạch lợi nhuận, xây dựng ngân sách chi phí và vốn, đánh giá các yêu cầu về quy mô nhà máy sản xuất và nhà cung cấp, xem xét giá cả theo năm với các nhà cung cấp, và tác động đến các chiến lược marketing. Việc tiến hành kế hoạch hàng năm là một quá trình hợp tác giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Trách nhiệm của việc bán hàng là để nắm bắt thị trường và các điều kiện kinh tế, dự đoán chiến lược và kế hoạch của sản phẩm cạnh tranh. Bên cạnh đó, trong công tác bán hàng, doanh nghiệp cần phải nắm rõ về việc tung ra thị trường các sản phẩm mới và các kế hoạch marketing nhằm tạo ra một doanh số dự báo cho mỗi sản phẩm cho mỗi tháng và mỗi năm. Trách nhiệm của sản xuất là để xác định công suất sản xuất cho mỗi sản phẩm và cho mỗi nhà máy, đánh giá các mô hình hỗn hợp khác nhau, xác định điểm cực đại và cực tiểu trong lịch sản xuất được tạo ra bởi mô hình thay đổi tiến độ làm việc.

Sau khi lên kế hoạch sản xuất hàng năm Toyota lên kế hoạch cho việc thực hiện đơn đặt hàng từng tháng. Toyota nhận đơn đặt hàng từng tháng từ các quốc gia trên toàn cầu. Khi mỗi vùng đã lập xong đơn đặt hàng, thì đơn hàng đó được chuyển đến các trụ sở bán hàng, và được tập hợp lại để tạo nên một đơn đặt hàng toàn quốc trước khi được gửi đến tập đoàn Toyota (Toyota Motor Corporation). Đơn hàng được Toyota kiểm tra lại để đảm bảo rằng mỗi vùng đã đặt đúng số lượng của mỗi mẫu xe. Quy trình này được chuyển vào để thống nhất với kế hoạch sản xuất của mỗi nhà máy lắp ráp. Sau khi máy tính phân tích số liệu và cho ra các kết quả, chúng lại được đội ngũ các nhà quản lý sản xuất và kinh doanh thảo luận và xem xét kĩ lưỡng. Đây là quá trình tác động qua lại để xây dựng việc kế hoạch sản xuất trong vòng 3 tháng của các nhà lắp ráp và nhà máy đơn vị của Toyota trên toàn thế giới. Mỗi đại lý nhận được một phần lượng hàng sản xuất cho một mẫu xe từ mỗi nhà máy lắp ráp của Toyota cho mỗi một kì 3 tháng. Vì thế, mỗi đại lý phải báo cáo lượng đặt hàng mỗi tháng và dự báo nhu cầu 2 tháng kế tiếp. Để đảm bảo cho việc vận hành sản xuất và kinh doanh không bị ngắt quãng, các cuộc họp cấp cao được tổ chức bởi bên sản xuất và bên kinh doanh để giải quyết những sự khác nhau giữa nhu cầu đơn hàng và kế hoạch vận hành sản xuất. Kết quả cuộc họp sẽ quyết định mức sản xuất tối ưu cho đơn đặt hàng. Khung thời gian cho việc thảo luận mức sản xuất tối ưu này chỉ được cho phép trong vòng một hoặc hai ngày.

2.3 Lên lịch trình sản xuất

Việc lên lịch trình sản xuất đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất. Ở phần này chúng ta sẽ tìm hiểu Toyota dùng lịch trình sản xuất như thế nào để cung cấp nguồn nguyên vật liệu và máy móc thích hợp và liên tục xuyên suốt chuỗi cung ứng.

Bước đầu tiên trong việc lên lịch trình sản xuất là dùng đơn đặt hàng và các dữ liệu dự báo để tạo ra các bản ghi nhớ riêng lẻ cho mỗi loại xe và ấn định một số tham chiếu đặc biệt. Bước này thực sự cần thiết bởi vì mỗi loại xe cần phải được chỉ định một thời gian sản xuất. Số xác định xe (Vehicle Identification Number – VIN) được ấn định khi xe được bắt đầu ở xưởng thân xe và trước khi xuống dây chuyền số tham chiếu đặc biệt (Unique Reference Number – URN) được gắn để phân biệt các xe với nhau. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Toyota lên lịch trình sản xuất xe theo ngày, theo dây chuyền, theo nhà máy. Thông thường, một vài đơn đặt hàng có yêu cầu ngày sản xuất đặc biệt, vì thế cần phải lên lịch sản xuất cho những đơn hàng này đầu tiên. Ví dụ như các đơn đặt hàng lớn theo nhóm. Các công ty lớn yêu cầu Toyota giao hàng từng tháng theo một thời điểm được ấn định cụ thể. Vì thời gian của các công ty này có giới hạn và được ấn định cụ thể nên họ cố gắng bố trí thời điểm hợp lý để mang xe mới về và chuyển xe cũ đi. Vì thế những đơn đặt hàng này cần lên lịch dựa trên một chuỗi ngày cụ thể, chẳng hạn như tuần đầu tiên của tháng. Một ví dụ khác là đơn đặt hàng của khách hàng đặc biệt cần được ưu tiên. Những đơn đặt hàng này thường được lên kế hoạch sản xuất sớm trong tháng để khách hàng có thể nhận hàng trong thời gian sớm nhất.

Các đơn hàng còn lại sẽ được phân bổ sản xuất đều trong tháng. Mỗi đơn đặt hàng sẽ được chỉ định một ngày sản xuất cụ thể. Ngày sản xuất được xem là ngày sản phẩm ô tô được hoàn thành. Kế hoạch sản xuất xe được Toyota điều chỉnh dựa trên các điều kiện sản xuất trong thời gian gần nhất. Kế hoạch sản xuất liên tục sẽ thực hiện được khi mọi thứ trong nhà máy đều vận hành đúng kế hoạch. Tuy nhiên, trong thực tế không phải lúc nào nhà máy cũng vận hành được theo như lịch trình đã đề ra vì có rất nhiều yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến quá trình vận hành mà ta không thể lường trước được. Khi có sự cố xảy ra làm gián đoạn sản xuất thì Toyota xem xét lại kế hoạch sản xuất qua việc theo dõi chiếc xe cuối cùng rời dây chuyền và tính toán ngược lại để quyết định sẽ sản xuất bao nhiêu xe mỗi ngày dựa trên kế hoạch sản xuất hiện tại. Kế hoạch sản xuất hàng ngày được cập nhật để xem xét những thay đổi trong số ngày số giờ lao động vượt quá. Ví dụ, nếu thời điểm cuối giai đoạn của ngày sản xuất trước, một thiết bị trục trặc dẫn đến làm chậm thời gian sản xuất mấy 3 tiếng thì phải làm bù ngoài giờ 3 tiếng đó trong ba ngày tiếp theo mỗi ngày một tiếng. Ta có thể tham khảo ví dụ qua bảng sau:

Bảng 2.4 Ví dụ về thay đổi lịch sản xuất

Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy, ngày sản xuất thứ 2 chỉ sản xuất được 850 sản phẩm so với kế hoạch là 1000, vậy là có 150 sản phẩm chưa theo kế hoạch. Vì thế kế hoạch hàng ngày sẽ được điều chỉnh để 150 sản phẩm đó sẽ được sản xuất trong 3 ngày tiếp theo. Việc phân bổ sản xuất kéo dài ra 3 ngày như thế sẽ làm giảm áp lực đối với hệ thống sản xuất, để hệ thống được tiến hành trôi chảy. Sự điều chỉnh này giúp công ty giảm được tình trạng đặt hàng với số lượng quá nhiều hoặc quá ít.

Quá trình lên kế hoạch sản xuất của Toyota được kết hợp giữa các dự báo và lượng đơn hàng nhận được nên công ty có thể chuẩn bị trước được một phần lượng nguyện vật liệu cần thiết cho đợt sản xuất. Các loại nguyên vật liệu này thường là các linh kiện đã được tiêu chuẩn hóa và có thể sử dụng cho các loại xe khác nhau nên độ rủi ro của các dự báo là rất thấp. Tuy nhiên hướng đi của Toyota là sản xuất tô theo đơn đặt hàng (BTO) nên công ty vẫn chủ yếu là sử dụng chuỗi cung ứng kéo (pull supply chain) – tức là tất cả các hoạt động của chuỗi cung ứng được dựa vào nhu cầu thực tế hơn là dự báo.

2.4 Đặt hàng nguyên vật liệu Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Để chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả, việc đặt hàng nguyên vật liệu phải phù hợp với kế hoạch sản xuất. Toyota áp dụng nhiều quy trình khác nhau để đặt hàng nguyên vật liệu, trong đó có một vài quy trình được xem là đặc trưng của công ty. Bốn quy trình đặt hàng chính mà Toyota sử dụng bao gồm: đặt hàng tại địa phương, đặt hàng bộ phận sản xuất trong nội bộ công ty, đặt hàng liên tục, và đặt hàng mất nhiều thời gian chờ. Mỗi danh mục bộ phận đều có một quá trình đặt hàng riêng biệt. Từ ―bộ phận‖ được đề cập ở đây bao gồm các bộ phận riêng lẻ cũng như các bộ linh kiện lắp ráp. Trong trường hợp của Toyota các bộ phận được các nhà cung cấp bậc 1 chuyển đến cho nhà sản xuất thiết bị gốc và chính các nhà cung cấp bậc 1 này cũng phải đặt hàng nguyên vật liệu sản xuất từ các nhà cung cấp khác.

Đặt hàng tại địa phương (Local Parts Ordering)

Các bộ phận sản xuất tại địa phương thường chiếm một tỉ lệ lớn trong số lượng các bộ phận cần đặt. Đối với mỗi loại xe, có thể có đến 300 đến 400 nhà cung cấp trong khu vực cách nhà máy lắp ráp khoảng vài ngày đường. Mặc dù các nhà cung cấp nhận được dự báo hàng tuần từ Toyota nhưng họ phải đợi cho đến khi nhận được đơn đặt hàng mỗi ngày cuối cùng trước khi chuẩn bị giao hàng. Đơn hàng cuối cùng được chuyển đến các nhà cung cấp mỗi ngày.

Công thức để tính toán đơn đặt hàng các bộ phận mỗi ngày rất cần thiết để đảm bảo rằng mỗi bộ phận dùng cho mỗi chiếc xe đến đúng thời điểm để có thể lắp đặt trên dây chuyền trong nhà máy láp rắp. Sau đây là một vài phương pháp chủ yếu được dùng để tính toán lượng đặt hàng:

• Tính toán các bộ phận cần thiết cho mỗi chiếc xe
• Điều kiện vận hành tại nhà máy lắp ráp:
• Chiếc xe cuối cùng được hoàn thành ( số tham chiếu đặc biệt của xe thể hiện nó là chiếc cuối cùng được hoàn thành trong ngày sản xuất trước)
• Việc lên kế hoạch sản xuất hiện tại dựa trên kế hoạch tăng giờ làm của ngày gần nhất
• Điểm lắp đặt trên dây chuyền lắp ráp nơi mỗi phần được lắp và thời gian bù trừ được tính ngược lại từ lúc xong dây chuyền

Thông tin chính cho mỗi nhà cung cấp:

• Số lượng bộ phận cho mỗi nhà cung cấp
• Kích cỡ cho mỗi bộ phận
• Vị trí sản xuất của nhà cung cấp và thời gian chờ hàng từ vị trí nhà cung cấp đến vị trí nhà máy của Toyota

Mục đích của quy trình đặt hàng bộ phận vào từng ngày là để để các nhà cung cấp dựa vào thời gian họ chờ hàng từ các nhà cung cấp khác mà sản xuất cho đúng thời gian. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Đặt hàng sản xuất trong nội bộ công ty (In-house Parts Ordering)

Các phần này được sản xuất ngay trong nhà máy lắp ráp, ví dụ như bộ phận dập hình và các bộ phận bằng nhựa. Có 2 phương pháp chủ yếu cho hình thức đặt hàng này là: thẻ đặt hàng nội bộ (internal kanbans) và đặt hàng liên tục (sequenced orders)

Từ kanban có nghĩa là thẻ đặt hàng. Theo hình thức đơn giản nhất của nó, phòng kế hoạch ấn định một số lượng nhất định các thẻ đặt hàng cho mỗi bộ phận, linh kiện của xe cho phòng có nhu cầu sử dụng. Mỗi thẻ đặt hàng cho phép sản xuất một số lượng bộ phận nhất định và các bộ phận này sẽ được đóng vào một công-te-nơ. Mỗi công-te-nơ chứa đầy hàng và thẻ đi kèm được chuyển đến cho phòng có nhu cầu sử dụng. Khi phòng đó sử dụng hết các bộ phận và có nhu cầu tiếp thì lấy thẻ đó từ công-te-nơ và đặt vào vị trí dành cho thẻ đặt hàng ở phòng cung ứng. Chỉ khi thấy có thẻ đặt hàng thì phòng cung ứng mới sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu, linh kiện. Làm như thế sẽ giúp Toyota giảm thiểu thời gian lưu kho cho các nguyên vật liệu và bán thành phẩm trước khi đưa vào dây chuyền lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe.

Đặt hàng liên tục (Sequence Parts Ordering)

Các bộ phận được sản xuất theo chuỗi liên tục là các bộ phận như ghế ngồi, bánh xe được đặt hàng cùng với thời điểm chiếc xe đi vào công đoạn lắp ráp cuối cùng. Nhà cung cấp chế tạo và vận chuyển các bộ phận này phù hợp với trình tự thời gian các chiếc xe được lắp ráp. Trong thực tế, đơn hàng được chuyển tới nhà cung cấp qua việc quét tần số radio của số xe khi nó bắt đầu đi đến dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Sở dĩ đơn hàng không được gửi sớm hơn giai đoạn lắp ráp cuối cùng bởi vì trước giai đoạn đó chiếc xe có thể tạm dừng ở bộ phận sơn xe (9 tiếng đồng hồ) nên nhà cung cấp có đủ thời gian để chuẩn bị. Khoảng thời gian từ lúc tín hiệu được gửi đến cho nhà cung cấp cho đến khi nó được sử dụng trên dây chuyền giao động khoảng 2 đến 5 tiếng. Các nhà cung cấp chế tạo các bộ phận khi nhận được các đơn hàng và vận chuyển chúng bằng xe tải theo chu kì chính xác 30 phút một lần hoặc 1 tiếng một lần.

Đặt hàng mất nhiều thời gian chờ (Long lead time Parts Ordering)

Có một số chi tiết, linh kiện, nguyên vật liệu phải vận chuyển từ quốc gia này sang quốc gia khác nên mất thời gian lâu hơn so với việc đặt hàng từ các nhà cung cấp ở địa phương hay sản xuất trực tiếp trong nhà máy. Các bộ phận phải mất thời gian đợi lâu phải được đặt trước vài tuần trước khi sản xuất. Ví dụ, hầu hết các nguyên vật liệu dành cho các nhà máy của Toyota ở Bắc Mỹ và châu Âu được chuyển đến từ Nhật Bản với khoảng thời gian chờ hàng khoảng 6 tuần. Đối với các quốc gia thì lịch làm việc của họ khác nhau do các ngày nghỉ lễ cũng khác nhau theo tháng. Để điều chỉnh sự khác nhau này, lịch làm việc của các nhà máy ở nước ngoài và việc vận chuyển hàng hóa phục vụ sản xuất giữa các quốc gia được sắp xếp theo lịch làm việc của Nhật Bản.

Từ bốn quy trình đặt hàng nguyên vật liệu trên ta thấy nguyên vật liệu được đặt hàng ở xa, mất thời gian vận chuyển thì sẽ được đặt trước 5 hoặc 6 tuần, đặt hàng từ nhà cung cấp địa phương thì được thực hiện từng ngày, đặt hàng theo chuỗi thì được thực hiện theo giờ sản xuất, các nghiệp vụ đặt hàng này có thể khác nhau về thời gian chờ nhưng nguyên vật liệu được đặt hàng từ các nghiệp vụ đó sẽ có mặt tại nhà máy lắp ráp gần thời điểm hợp lý để được đưa vào sản xuất ―đúng lúc, kịp thời‖.

2.5 Quản lý các nhà cung cấp Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Việc chọn lựa các nhà cung cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong chuỗi cung ứng của Toyota . Họ phải chọn ra được các nhà cung cấp có đủ năng lực sản xuất, có kinh nghiệm cung cấp các thiết bị sản xuất ô tô để đồng bộ hóa với quy trình sản xuất ô tô của Toyota nhằm mang đến hiệu quả tốt nhất trong việc vận hành chuỗi cung ứng.

Tuyển chọn nhà cung cấp Toyota việc tuyển chọn nhà cung cấp là một quá trình được vạch ra lâu dài để xác định xem nhà cung cấp có phù hợp với mạng lưới cung ứng hay không. Trong vài trường hợp, các nhà cung cấp được lựa chọn vì họ có các cải tiến kĩ thuật để thúc đẩy các quy trình giảm chi phí. Cả nhà cung cấp hiện tại và nhà cung cấp mới được kì vọng chia sẻ các cải tiến với nhau về các sản phẩm cùng loại. Do đó, một nhà cung cấp có cơ hội nhận được các ý tưởng đến từ các nhà cung cấp khác trong mạng lưới cung ứng họ tham gia. Mục đích của Toyota là giảm số lượng các nhà cung cấp ở mức tối đa và tạo mối quan hệ làm ăn lâu dài bằng việc bồi dưỡng các nhà cung cấp hiện có để họ mở rộng và phát triển cùng Toyota thay vì tăng số lượng nhà cung cấp sẽ khiến cho chi phí tăng lên.

Mỗi nhà cung cấp nhận được một hợp đồng cho một phân đoạn thị trường trên vòng đời của một mẫu sản phẩm. Dữ liệu thực tế được nhà kinh tế Nhật Bản Asanuma¹² thu thập cho thấy các nhà cung cấp được đảm bảo: tất cả các đơn hàng liên kết với một phân đoạn thị trường (ví dụ: thị trường nội địa, thị trường xuất khẩu) hoặc là một phân đoạn cố định của một thị trường nhất định (ví dụ: một phân đoạn của thị trường nội địa) hoặc tất cả đơn hàng cho một mẫu xe đặc biệt. Mục tiêu của nhà cung cấp là duy trì việc giao hàng, chất lượng cao và cải tiến năng suất.

Lựa chọn vị trí nhà cung cấp

Kế hoạch đặt nhà máy lắp ráp của Toyota giả định rằng hầu hết các nhà cung cấp sẽ ở vị trí có khoảng cách hợp lý với nhà máy và lịch giao hàng của các nhà cung cấp sẽ cho phép nhà máy lắp ráp vận hành hiệu quả để sản xuất xe. Các đơn đặt hàng bộ phận có kích thước nhỏ của nhà máy lắp ráp đồng nghĩa với việc các nhà cung cấp cần được phân bố gần với nhà máy lắp ráp. Toyota chọn khoảng cách nhà cung cấp đến nhà máy là trong vòng 50 dặm. Lựa chọn ấy là một nhân tố được dùng để quyết định thời gian các đơn đặt hàng sẽ được gửi đi. Nhiều nhà cung cấp chọn lựa vị trí ở gần nhà máy lắp ráp của Toyota, ở Nhật Bản có đến 85%¹³ khối lượng đến từ các nhà cung cấp trong bán kính 50 dặm so với nhà máy. Ở Bắc Mỹ và Châu Âu, mục tiêu đặt ra là 80% số bộ phận được giao trong vòng ba đến năm ngày chờ hàng. Tương tự, khoảng cách gần nhau sẽ giúp nhà cung cấp và nhà máy lắp ráp giảm lượng hàng tồn kho. Bên cạnh đó, việc chọn các nhà cung cấp gần với nhà máy lắp ráp sẽ làm cho sản phẩm khi xuất xưởng mắc ít lỗi hơn bởi vì sự tương tác lẫn nhau thường xuyên qua nhiều chuyến giao hàng cho phép thông tin phản hồi nhanh và có nhiều cơ hội hơn để sửa các lỗi kĩ thuật. Các nhà cung cấp cung ứng hàng ngàn bộ phận và linh kiện để tạo nên một chiếc xe. Những bộ phận và linh kiện này được nhận về qua hệ thống hậu cần bên trong từ hàng trăm nhà cung cấp bậc 1. Bậc 1 bao gồm các nhà cung cấp cấp đầu tiên, họ sản xuất và giao các bộ phận trực tiếp đến các nhà máy lắp ráp. Bởi vì bản thân các nhà cung cấp cũng cần đến các nhà cung cấp khác, nên chuỗi cung ứng chứa bao gồm vài cấp độ được đề cập đến như là bậc 1, bậc 2, bậc 3 và hơn nữa. Hệ thống nhiều bậc các nhà cung cấp như thế tạo nên mạng lưới cung ứng cho Toyota . Sau đây là sơ đồ mô tả mạng lưới các nhà cung cấp của Toyota do người viết tổng hợp: Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Hình 2.4 Mạng lưới các nhà cung cấp

Mức độ mối liên hệ với nhà cung cấp

Mối liên hệ với các nhà cung cấp, từ lúc lựa chọn nhà cung cấp cho đến khi lựa chọn việc thay đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất. Các mối quan hệ trung gian cũng tồn tại khi nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp những bản vẽ sơ lược và các nhà cung cấp hoàn chỉnh các chi tiết. Một nghiên cứu của Asanuma¹⁴ cho rằng có thể có hơn 6 cấp độ mối liên hệ giữa nhà sản xuất thiết bị gốc và nhà cung cấp:

• Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp các bản vẽ và các hướng dẫn sản xuất chi tiết (ví dụ, khi các bộ phận nhỏ được lắp ráp bởi một nhà cung cấp dịch vụ lắp ráp)
• Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp các bản vẽ nhưng nhà cung cấp thiết kế quy trình sản xuất
• Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp các bản vẽ sơ lược và giao cho nhà cung cấp hoàn thành các chi tiết toàn bộ bản vẽ cũng như quy trình sản xuất (ví dụ: các phần bằng nhựa để làm tấm chắn bùn)
• Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp các đặc tính kĩ thuật để nhà cung cấp thiết kế bản vẽ, nhưng nhà sản xuất thiết bị gốc được nhà cung cấp cho biết cụ thể về quá trình sản xuất (ví dụ: khi sản phẩm là ghế ngồi trong ô tô)
• Nhà sản xuất thiết bị gốc cung cấp các đặc tính kĩ thuật để nhà cung cấp thiết kế bản vẽ, nhưng nhà sản xuất thiết bị gốc bị giới hạn các hiểu biết cụ thể về quá trình sản xuất (ví dụ: sản xuất phanh, trục, lốp xe)
• Nhà sản xuất thiết bị gốc mua sản phẩm không có trong ca-ta-lô

Các nhà cung cấp có thể linh hoạt trong thiết kế nhưng có lại chặt chẽ trong việc giám sát suốt quá trình sản xuất. Khi có quá trình giám sát sản xuất, dữ liệu đưa ra một mẫu thiết kế khác. Các nhà sản xuất thiết bị gốc của Nhật Bản áp dụng sự kiểm soát đáng kể đối với các quá trình sản xuất của nhà cung cấp, yêu cầu thông tin nếu nếu có sự thay đổi như: có sự thay đổi trong việc cung ứng các nguyên liệu thô hoặc là việc thiết lập lại máy móc. Nguồn dữ liệu cho rằng quá trình kiểm soát này cho phép các nhà sản xuất thiết bị gốc đảm bảo các linh kiện được sản xuất có chất lượng và ổn định qua đó cho phép giao hàng kịp thời gian (just-in-time) và giảm chi phí nhận hàng. Việc giám sát chi tiết việc sản xuất của các nhà cung cấp đòi hỏi nhà sản xuất thiết bị gốc phải cho các nhà quản lý mua hàng giám sát cơ sở sản xuất của nhà cung cấp.

Trợ giúp các nhà cung cấp

Một đặc điểm chính trong chuỗi cung ứng của Toyota là vai trò của nhà sản xuất ô tô đối với việc trợ giúp nhà cung cấp phát triển năng lực sản xuất. Sako¹⁵ mô tả việc sử dụng jishuken ở Toyota : ―Jishuken” là sự liên kết chặt chẽ các kĩ sư công nghệ sản xuất cấp trung từ một nhóm ổn định của các công ty để cùng nhau phát triển các năng lực sản xuất áp dụng cho hệ thống sản xuất Toyota thông qua các áp dụng cụ thể.‖ Mỗi nhà cung cấp chọn một lĩnh vực hoạt động riêng nhưng đều theo điều khoản khái quát dưới sự hướng dẫn của bộ phận quản trị sản xuất của Toyota. Nhà cung cấp tiếp nhận nghiên cứu trong thời gian hơn hai tháng. Các kĩ sư có thâm niên của Toyota đến chỗ các nhà cung cấp ba lần trong trong tháng các kĩ sư trẻ phải đến thường xuyên hơn, còn các thành viên của nhóm các kĩ sư của công ty cung ứng thì họp hàng tuần. Ngoài ra, khi các công ty có vấn đề về sụt giảm lợi nhuận và khó khắn trong việc tung ra các mẫu sản phẩm thì các chuyên gia của Toyota sẽ giúp đỡ họ cải thiện tình hình. Mục đích của các buổi nghiên cứu bao gồm các vấn đề năng suất, giảm chi phí, vòng quay lưu kho… Hầu hết các ý tưởng để cải tiến kĩ thuật đều được áp dụng trong vòng 2 tháng.

2.6 Hậu cần (Logistics) Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Hậu cần là một phần cực kì quan trọng trong chuỗi cung ứng. Nó đóng 2 vai trò: (1) hậu cần nội bộ, chịu trách nhiệm các bộ phận và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bậc 1 đến các nhà máy sản xuất thiết bị gốc; (2) hậu cần bên ngoài, chịu trách nhiệm phân phối xe từ nhà máy đến các đại lý.

Hậu cần nội bộ

Hậu cần nội bộ bao gồm hai hoạt động khác nhau: đầu tiên là hoạt động vận chuyển các bộ phận từ các nhà cung cấp địa phương đến các nhà máy đặt tại địa phương; tiếp theo là hoạt động riêng biệt, hậu cần nội bộ toàn cầu để vận chuyển các bộ phận từ Nhật đến các nhà máy ở Bắc Mỹ và Châu Âu. Các mô hình hoạt động hậu cần nội bộ ở Bắc Mỹ và Châu Âu rất giống nhau nên ở đây, người viết xin giới thiệu về các hoạt động ở Bắc Mỹ.

Hậu cần nội bộ ở địa phương

Thành công của Toyota trong việc vận hành một chuỗi cung ứng tinh gọn đòi hỏi các bộ phận được chuyển đến từ nhà cung cấp đúng thời gian và có hiệu quả, vì thế, Toyota đã thiết lập mối quan hệ với một số lượng giới hạn các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần.

Quy trình vận hành hậu cần nội bộ của Toyota có thể được mô tả theo cách tốt nhất như là một mạng lưới hậu cần. Công ty sắp xếp nhiều nhà cung cấp thành các nhóm theo vị trí địa lý. Các bộ phận được thu gom từ các nhà cung cấp này trên cùng một chặng đường bằng xe tải, và sau đó được chuyển đến cảng trung chuyển (cross-dock) của vùng, (nếu các nhà cung cấp ở gần với nhà máy thì nhận hàng trực tiếp). Tại cảng trung chuyển (nơi phân loại dùng để trung chuyển các bộ phận), các bộ phận được dỡ xuống, phân loại và được xếp lên xe tải để chuyển đến các nhà máy của Toyota. Sau khi xe về đến nhà máy, toa rơ-móc được tách ra và đặt vào vị trí đã được đánh số ở sân sắp xếp. Các toa rơ-móc không được dỡ xuống cho đến khi quá trình sản xuất khởi động để đồng bộ hóa với nhịp sản xuất. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Mạng lưới hậu cần

Mô hình mạng lưới hậu cần cho phép Toyota vận hành công việc hậu cần bên trong một cách hiệu quả và tiết kiệm. Các chủ thể của mạng lưới bao gồm: các nhà cung cấp, các cảng trung chuyển và các nhà máy của Toyota. Các chủ thể được kết nối với nhau bởi các tuyến xe tải mang công-te-nơ chở các bộ phận vào nhà máy và mang công-te-nơ rỗng trở về các nhà cung cấp. Các nhà máy của Toyota không chỉ bao gồm các dây chuyền lắp ráp mà còn có dây chuyền sản xuất động cơ và bộ truyền động. Chiến lược của Toyota là ―lô sản phẩm nhỏ, giao hàng thường xuyên‖. Điều này có nghĩa là mỗi nhà cung cấp giao hàng mỗi ngày cho mỗi nhà máy theo lô sản phẩm có quy mô nhỏ, chở đầy công-te-nơ. Tiến trình của các sự kiện đó là nơi bản thiết kế mạng lưới đóng vai trò quan trọng. Bước đầu tiên trong việc thiết kế mạng lưới là phân tích vị trí của các nhà cung cấp và xác định các nhóm nhà cung cấp được phân bố ở khoảng cách gần nhau. Tiếp theo là quyết định đặt cảng trung chuyển nào gần với các nhà cung cấp nhất. Ý tưởng của kiểu thiết kế này là một chiếc xe tải có thể gom hàng từ các nhà cung cấp trên một cung đường, gọi là ―milk route‖. Sau đó chiếc xe tải này sẽ đưa hàng đến cảng trung chuyển gần nhất, dỡ hàng xuống và mang công-te-nơ rỗng về cho các nhà cung cấp để dành cho lần giao hàng sau. Các bộ phận sau đó được phân loại và chất lên xe tải đã được chỉ định theo kế hoạch để giao hàng nguyên công-te-nơ các bộ phận đến nhà máy. Chúng ta có thể thấy rõ hơn về mạng lưới hậu cần nội bộ của Toyota qua sơ đồ sau.

Hình 2.5 Mạng lưới hậu cần

Nhìn vào sơ đồ ở trên, ta thấy có hai nhóm các nhà cung cấp, hai cảng trung chuyển và hai nhà máy. Các bộ phận từ nhà cung cấp S1, S2 và S3 ở nhóm C1 được xe tải T1 gom hàng và chuyển đến cảng trung chuyển CD1. Tương tự, Các bộ phận từ nhà cung cấp S4, S5 và S6 ở nhóm C2 được xe tải T2 gom hàng và chuyển đến cảng trung chuyển CD2. Tiếp theo, xe tải T3 bốc hàng từ CD1 chuyển đến nhà máy P1 và T5 bốc hàng từ CD1 chuyển đến P2. Xe tải T4 bốc hàng từ CD2 chuyển đến P2. Cuối cùng xe tải T6 bốc hàng từ CD2 và chuyển đến nhà máy P1. Từ ví dụ trên ta có thể thấy, có hai chặng đường gom hàng từ nhà cung cấp và bốn chặng đường từ các kho hỗn hợp đến hai nhà máy.

Thuận lợi mà cấu trúc hậu cần này mang lại là nó cho phép Toyota gom hàng từ hầu hết các nhà cung cấp trên nền tảng cơ sở hàng ngày và giảm được chi phí vận tải. Tuy nhiên, hệ thống này cũng khá phức tạp để vận hành và quản lý. Quy mô của công ty Toyota cho phép nó kiểm soát toàn bộ mạng lưới hậu cần bằng việc hợp tác với các công ty cung cấp dịch vụ hậu cần. Các công ty này cung ứng một đội xe chuyên dụng và các lái xe lành nghề để vận hành mạng lưới. Thêm vào đó, các chủ thể trong mạng lưới làm việc chặt chẽ với Toyota để thiết kế và lập các chặng đường vận tải. Công tác vận tải được chia sẻ lẫn nhau sẽ giúp các nhà cung cấp có thể nhận đơn hàng số lượng nhỏ mà không tăng chi phí vận tải.

Lên kế hoạch chặng đường vận tải

Việc vạch ra chặng đường vận tải là một chức năng quan trọng để mạng lưới hậu cần vận hành hiệu quả và tiết kiệm. Việc này được thực hiện một tháng một lần và dựa trên kế hoạch sản xuất của tháng tiếp theo trong điều kiện bình thường, nếu có sự thay đổi lớn trong sản xuất thì nó sẽ được thay đổi với cường độ cao hơn.

Việc lập kế hoạch để vạch ra chặng đường cho hậu cần để vận chuyển hàng hóa từ hàng trăm nhà cung cấp tới các nhà máy khác nhau cũng giống như việc lên lịch cho vận tải hàng không. Người lập kế hoạch cần phải biết vị trí của các nhà cung cấp, các cảng trung chuyển, và các nhà máy sản xuất. Tiếp theo, họ cần biết số lượng kiện hàng hoặc công-te-nơ chứa các bộ phận cần gom từ mỗi nhà cung cấp vào mỗi ngày và kho hàng hỗn hợ và nhà máy nào cần chuyển các nguyên vật liệu tới. Họ cũng cần phải biết cách sắp và xếp các công-te-nơ chứa hàng lên một xe tải. Việc sử dụng tối ưu không gian của xe tải cũng rất cần thiết để tránh việc ―vận chuyển không khí‖ và lãng phí số công-te-nơ cũng như số lần vận chuyển. Một hệ thống máy tính được sử dụng để chạy các phép tính nhằm tạo ra các kế hoạch vận tải khác nhau; sau đó chúng được các chuyên gia trong lĩnh vực hậu cần đánh giá và chọn ra những chặng đường tối ưu. Quá trình này rất phức tạp và có nhiều biến số được xem xét (ví dụ: tổng số dặm, số dặm trung bình một giờ, số lượng xe và lái xe cần dùng, những rủi ro về điều kiện đường sá).

Hậu cần nội bộ qua nước ngoài

Các bộ phận chuyển từ Nhật Bản sang nước ngoài được chở bẳng tàu thủy đến cảng rồi chở bằng đường sắt vào nhà máy lắp ráp. Khi tàu đến sân ray của nhà máy, công-te-nơ được bốc lên xe tải và chở vào kho hàng nhà máy. Các toa rơ-móc được đỗ ở trong sân sắp xếp rộng ở vị trí được đánh số để xác định xe hàng.

Một điểm đặc biệt của các bộ phận đến từ các nhà cung cấp Nhật Bản là việc dùng trung tâm chất hàng vào công-te-nơ. Trung tâm này là một địa điểm gom hàng ở Nhật Bản, nơi các bộ phận được nhận về từ các nhà cung cấp và được đóng gói để vận chuyển sang nhà máy sản xuất ở nước ngoài. Ở trung tâm gom hàng vào công-te-nơ, các bộ phận được đóng vào các khay nhựa, các khay này được sắp xếp vào các nhóm sao cho vừa khít một mô-đun để giao hàng. Các mô-đun này sau đó được chất vào công-te-nơ để vận chuyển trên tàu thủy. Hình 2.6 sau mô tả quá trình này

Hình 2.6 Quy trình vận chuyển nguyên vật liệu qua nước ngoài

Khoảng sáu tuần sau khi công-te-nơ được chất lên tàu và chuyển đi thì nó mới đến được nhà máy ở nước ngoài và được để bên ngoài nhà máy khi nào cần dùng mới mở.

Hậu cần bên ngoài

Hậu cần bên ngoài được hiểu là việc phân phối sản phẩm, bởi vì chức năng của hậu cần bên ngoài là phân phối các sản phẩm hoàn thiện từ nhà máy của nhà sản xuất thiết bị gốc đến các người bán lẻ. Toyota không thực sự xem các bên thứ ba cung cấp dịch vụ hậu cần là đối tác cho việc quản lý hậu cần bên ngoài, bởi vì không có bên thứ ba nào có thể đảm bảo kiểm soát được tất cả các hoạt động vận tải từ khi xe xuất xưởng cho đến lúc xe về đại lý. Toyota dựa vào các hãng vận tải thông thường như đường sắt, ô tô tải để vận chuyển xe đi tiêu thụ. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Sau khi xe được sản xuất xong, chúng được đặt ở sân điều phối (marshaling yard). Những chiếc xe nào cần lắp đặt phụ tùng thì được chuyển đến khu vực lắp phụ tùng (accessory staging area), quá trình lắp ráp các phụ tùng ở sân điều phối mất từ một đến ba ngày, sau khi hoàn thành chúng được bố trí ở khu vực sắp xếp để giao hàng bằng xe lửa hoặc bằng xe tải. Những chiếc không cần lắp đặt phụ tùng thì chuyển thẳng tới khu vực để vận chuyển bằng xe lửa hoặc khu vực vận chuyển bằng xe tải. Dưới đây là mô hình sân điều phối của Toyota

Hình 2.7 Sân điều phối

Đối với việc vận chuyển bằng đường sắt, Toyota có trách nhiệm bốc xe lên toa hàng. Toa chở hàng có 2 loại: toa hai tầng và toa ba tầng; toa hai tầng để vận chuyển các loại xe có chiều cao cơ sở hơn các loại khác, ví dụ như các dòng SUV; toa ba tầng dùng để vận chuyển các loại xe nhỏ hơn, hầu hết là loại 4 chỗ. Mỗi toa 2 tầng chỉ chứa được 10 xe và toa ba tầng chứa được 15 xe, chi phí vận chuyển đối với mỗi loại toa là như nhau thì việc dùng toa hai tầng sẽ tốn chi phí hơn 50 phần trăm so với toa ba tầng. Như vậy, ta có thể thấy ở đây việc thiết kế một chiếc xe có những ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến việc vận hành chuỗi cung ứng và chi phí. Xe sau khi được xếp lên các toa chở hàng, được vận chuyển đến ga cuối và được vận chuyển bằng xe tải đến các đại lý. Hình thức này dùng cho các đại lý cách xa nhà máy hơn 500 dặm. Chúng ta có thể thấy rõ quá trình này qua sơ đồ sau

Hình 2.8 Vận chuyển bằng đường sắt

Đối với việc vận chuyển bằng xe tải, xe được xếp lên xe tải và vận chuyển thẳng các đại lý ở gần nhà máy, cách khoảng hai đến ba ngày đường. Toyota cung cấp cho đối tác vận tải bằng xe tải dự báo lượng xe giao hàng tuần đến các đại lý, thông tin đó có thể giúp các công ty vận tải lên kế hoạch vận hành để đảm bảo cung cấp đầy đủ lượng xe và lái xe.Trong hợp đồng kí với các đối tác chuyên chở bằng xe tải, Toyota có quy định thời gian giao hàng đúng giờ, từ khi xe được phân loại ở sân sắp xếp cho đến khi tới đại lý là 48 tiếng.

Đối với một số thị trường mà các đại lý không có đủ diện tích để dự trữ xe với số lượng lớn, Toyota thiết kế một mô hình như sau

Hình 2.9 Vận chuyển bằng ô tô tải

Xe ô tô sau khi ra khỏi nhà máy lắp ráp được sắp trong sân điều phối nhưng không có thêm quy trình nào nữa được thực hiện ở đây, sau đó xe được đưa thẳng đến trung tâm phân phối của vùng. Các trung tâm này có nhiệm vụ lắp đặt phụ tùng và vận chuyển xe đến đại lý khi nhận được yêu cầu của đại lý.

2.7 Phân phối xe ở đại lý và đáp ứng nhu cầu

Các đại lý dùng các quá trình khác nhau để đáp ứng nhu cầu của người mua lẻ. Ở phần này, người viết tìm hiểu về: việc phân bổ lượng xe, quy trình đáp ứng nhu cầu và các hoạt động kinh doanh ở đại lý.

Việc phân bổ lượng xe theo vùng được tiến hành hàng tháng, khoảng 6 tuần trước khi bắt đầu sản xuất. Mục đích của việc phân bổ theo vùng là để phân phối lượng xe theo model cho mỗi vùng. Sau khi lượng model được ấn định cho mỗi vùng, vùng đó phải báo cáo số đơn đặt hàng lên Toyota để công ty tiến hành lập kế hoạch sản xuất. Sau đó Toyota sẽ gửi lại cho các vùng một file chứa cấc tài liệu về lịch giao hàng, các dữ liệu đó được dùng để lên kế hoạch phân phối đến đại lý. Ngay khi đại lý nhận được lượng xe phân phối, họ có một vài ngày để chấp nhận nhận xe. Nếu như vì một vài lý do nào đó mà đại lý không nhận một vài xe, họ có thể cắt giảm các mẫu xe đó và các mẫu xe này sẽ được chyển về kho dự trữ chung và đưa sang các đại lý khác nếu họ có nhu cầu. Sau khi đại lý nhận xe, họ có thể thay đổi một vài đặc điểm của xe so với nhà máy để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như thêm một số phụ tùng con thiếu. Trong quá trình nhận xe và lưu kho, các đại lý tính toán lượng xe sẽ được lên kế hoạch sản xuất, thực trạng kho hàng của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Từ khi khách hàng đặt mua xe cho đến khi nhận xe sẽ phải mất một lượng thời gian khác nhau tùy thuộc vào tính sẵn có của hàng hóa theo quy cách mà người mua chọn đặt. Khách hàng có thể có các lựa chọn sau:

• Lựa chọn 1: mua ngay tại đại lý, sẵn hàng
• Lựa chọn 2: mua ở đại lý nhưng phải chờ hàng lấy từ đại lý khác
• Lựa chọn 3: đặt hàng theo yêu cầu với một phần các bộ phận lắp ráp có sẵn
• Lựa chọn 4: đặt hàng theo yêu cầu mới toàn bộ

Hình 2.10 Thời gian chờ hàng

Hoạt động kinh doanh ở đại lý là một trong những khâu quan trọng của chuỗi cung ứng xe hơi. Các đại lý nhận xe về từ nhà sản xuất thiết bị gốc, dự trữ, đàm phán bán hàng với người mua, trợ giúp tài chính, bán lại xe đã qua sử dụng, chuẩn bị cho việc giao xe, và hướng dẫn khách hàng về đặc điểm, vận hành xe trong suốt quá trình bàn giao. Thêm vào đó, đại lý còn cung cấp bảo hành sau bán hàng và dịch vụ hỗ trợ.

Các hoạt động ở đại lý bao gồm việc cung cấp các dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ khách hàng của Toyota. Quản lý chuỗi dịch vụ của Toyota dựa trên việc thiết lập các các mắt xích bền vững với các khách hàng bằng việc sử dụng chiến lược 2 hướng để hỗ trợ đại lý và trực tiếp tương tác với khách hàng. Đại lý cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho lượng lớn khách hàng, vì thế Toyota thiết lập một mạng lưới cung ứng hiệu quả để cung ứng các dịch vụ bộ phận đáng tin cậy đến các đại lý. Toyota cùng đào tạo và giúp đỡ các đại lý trong việc cung cấp các dịch vụ hoàn hảo. Hơn nữa, Toyota cũng sử dụng các công nghệ tiên tiến như thương mại điện tử và điện toán để liên hệ trực tiếp với người sử dụng xe cũng như người muốn mua xe.

Mối quan hệ giữa đại lý và công ty rất quan trọng trong hoạt động sản xuất và kinh doanh, vì vậy Toyota đưa ra các tiêu chuẩn để đo độ hài lòng của các đại lý dựa trên 8 yếu tố: sức hấp dẫn của sản phẩm, sự phản ứng nhanh với đại lý, hỗ trợ bán hàng, quan hệ dịch vụ, bảo hành, đại diện bán hàng, hệ thống đặt hàng, các bộ phận linh kiện.

II. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

1. Nhận xét chung

Qua chương 2 này, ta có thể thấy được sự thành công trong việc quản trị chuỗi cung ứng của Toyota, điều khiến cho Toyota trở thành công ty sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới hiện nay. Phương châm hoạt động của Toyota là sản xuất tinh giản, loại bỏ sự lãng phí trong sản xuất và chuỗi cung ứng bằng việc giảm tồn kho, giảm thời gian giao hàng và tăng năng lực quản lý hoạt động của mình. Dù rằng, định vị sản phẩm của Toyota không khác biệt mấy so với các doanh nghiệp cùng ngành, các sản phẩm của Toyota không mang nhiều khác biệt hóa so với của các đối thủ cạnh tranh nhưng hệ thống sản xuất của Toyota xuất phát từ một tầm nhìn cách mạng về chức năng của chuỗi cung ứng: họ có thể sản xuất một chiếc xe hơi như mong muốn của từng khách hàng đúng lúc, kịp thời (JIT) thay vì ―đẩy‖ (push) xe hơi đến nhà phân phối và trông cậy vào năng lực thỏa thuận giá của họ để thuyết phục khách hàng mua chúng. Tầm nhìn đó dẫn đến một loạt cải tiến về vận hành cho phép Toyota dễ dàng đáp ứng kịp sự thay đổi nhu cầu của khách hàng khi chỉ vận hành với mức tồn kho rất ít mà vẫn có thể cung cấp những sản phẩm chất lượng cao vào đúng thời điểm.

2. Những điểm mạnh của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota

Điểm mạnh thứ nhất của mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Toyota là việc lên kế hoạch hoạt động được xử lý một cách tinh gọn. Độ phức tạp trong các thiết kế của sản phẩm đã được giảm một cách tối đa nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng cho xe. Việc dự báo nhu cầu thị trường, tìm hiểu thị hiếu và thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng được tiến hành thường xuyên để đồng bộ kế hoạch thu mua, sản xuất và bán hàng với nhau nhằm tránh được các rủi ro và sai số.

Bên cạnh việc thiết kế chuỗi hoạt động tinh gọn, Toyota còn tập trung thực hiện tốt việc lựa chọn và quản lý nhà cung cấp cũng như quan hệ với khách hàng. Chúng ta có thể thấy việc tạo mối quan hệ với nhà cung cấp đóng vai trò rất quan trọng trong quản trị chuỗi cung ứng. Sự cộng tác tốt sẽ có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như đảm bảo thời gian giao hàng đúng tiến độ. Tuy nhiên, Toyota chọn lựa các nhà cung cấp chỉ để sản xuất những sản phẩm mang tính tiêu chuẩn hóa, dễ sản xuất, không cần công nghệ cao chẳng hạn các phụ tùng, bộ phận đơn giản như ghế, kính, túi khí… Công ty trực tiếp sản xuất các bộ phận chứa bí quyết công nghệ như máy móc hoặc các hệ thống đặc trưng khác. Đối với khách hàng, Toyota tạo được một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt và thường xuyên thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng lẻ cũng như khách hàng đại lý.

Điều quan trọng mà chúng ta có thể thấy ở Toyota trong quản trị chuỗi cung ứng là việc thuê ngoài dịch vụ hậu cần. Toyota đã hợp tác với các công ty chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần để cùng tìm ra những phương án tốt nhất trong quy trình quản lý hậu cần nội bộ. Việc làm này giúp công ty giảm được chi phí đầu tư cho hậu cần, tâm dụng tốt năng lực hoạt động của bên cung cấp dịch vụ và hợp tác với họ để đưa ra phương thức quản trị hậu cần tốt nhất. Đây là điều mà các doanh nghiệp sản xuất ô tô của Việt Nam có thể học hỏi trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng.

Cuối cùng, thành công của Toyota còn được làm nên bởi sự lưu chuyển rông khắp các cấp bậc quản lý của các luồng thông tin. Các nhân viên từ trên xuống dưới đều lắng nghe và chia sẻ thông tin lẫn nhau cũng như các nhân viên bán hàng trao đổi thông tin thường xuyên với đại lý, phòng kế hoạch trao đổi thông tin với các nhà cung cấp. Luồng thông tin qua lại giữa nhiều bậc quản lý giúp Toyota có thể giải quyết các vấn đề tận gốc ngay khi nó mới nảy sinh.

3. Những điểm hạn chế trong việc quản trị chuỗi cung ứng của Toyota Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta

Để thực hiện quản trị chuỗi cung ứng theo hướng tinh gọn, công ty Toyota tối thiểu hóa số lượng các nhà cung cấp. Tuy nhiên vấn đề nảy sinh ở đây là khi nhà cung cấp ở một khu vực nào đó có vấn đề (có thể là do nội tại nhà cung cấp hoặc có thể là do các điều kiện bất khả kháng như thiên tai, cháy nổ…) dẫn đến việc chậm giao hàng mà công ty Toyota chưa kịp mua hàng thay thế từ nhà cung cấp khác thì toàn bộ hoạt động của chuỗi cung ứng sẽ bị gián đoạn.

Điểm hạn chế tiếp theo là Toyota sự cồn kềnh và phức tạp trong hệ thống các nhà cung cấp của Toyota; tuy số lượng nhà cung cấp được giảm xuống một cách tối đa nhưng các nhà cung cấp bậc 1 sẽ làm việc với các nhà cung cấp bậc 2, 3, 4 vì vậy tổng số nhà cung cấp vô hình chung sẽ tăng lên theo cấp lũy thừa dọc theo chuỗi cung ứng và khi đó Toyota khó mà xác định những vấn đề nảy sinh của mỗi nhà cung cấp và khó giải quyết vấn đề liên quan đến hệ thống cung ứng.

Cuối cùng, điểm hạn chế nữa mà Toyota gặp phải gần đây là do yêu cầu mở rộng chuỗi cung sản phẩm xe hơi quá nhanh chóng đồng nghĩa với việc Toyora phải làm việc với nhiều nhà cung ứng mới, xa lạ và những người này không có hiểu biết sâu sắc về văn hóa của Toyota. Yêu cầu đặt ra là Toyota phải nhấn mạnh tới lĩnh vực kiểm soát chất lượng nhưng không có gì được thực hiện, vì tất cả đang hướng tới mục tiêu vượt General Motors về tổng sản lượng ôtô để trở thành hãng xe hơi lớn nhất thế giới. Và khi Toyota soán ngôi của General Motors cũng là lúc các vấn đề nảy sinh trong chất lượng sản phẩm đối với Toyota. Phần chính của các vấn đề này không nằm trong các nhà máy thuộc sở hữu của Toyota mà liên quan đến các nhà máy cung ứng phụ tùng. Khóa luận: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng của Toyta 

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Giải pháp nâng cao mô hình quản trị của Toyta