Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự từ góc độ người lao động tại Nhà máy may Dung Quất dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:

Hiện nay xu thế toàn cầu hóa và khu v ực hóa v ề kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ. Đặt ra cho mỗi nước những thuận lợi nhưng đồng thời là những khó khăn thách thức hết sức gay gắt. Nền kinh tế Việt Nam cũng đang chủ động từng bước hội nhập n ề n kinh tế khu vực và thế giới. Tuy nhiên, với nền kinh tế của của một nước đang trên đà phát triển thì vấn đề đặt ra cho nhà nước và các doanh nghiệp phát huy nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh để có th ể phát triển, đưa nước ta hội nhập với thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam cần đẩy mạnh công nghiệp hóa – hệ đại hóa nền kinh tế để khi chủ động hội nhập sẽ không bị bỡ ngỡ và hội nhập một cách có hiệu quả. Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Sự thành công c ủa một doanh nghiệp là sự đóng góp lớn lao người lao động. Một doanh nghiệp phát triển mạnh, có nhiều lợi thế cạnh tranh phải biết cách tận dụng nguồn lực cả về số lượng và chất lượng thì mới tồn tại và phát tri ển trên thị trường.

Việc duy trì, phát huy và thu hút nguồn n ân lực có tay ngh ề cao là vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp.

Với Việt Nam – một nước đang phát triển với nguồn nhân lực trẻ và dồi dào, thu nhập người lao động phần lớn chưa cao, đời sống của người lao động ở mức trung bình (theo kết quả khảo sát của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam cho biết chỉ 51,3% người lao động có thu h ập đủ trang trải đời sống). Thì đãi ngộ nhân sự được xem là công cụ quan trọng mà các doanh nghiệp Việt Nam kích thích tinh thần, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động hăng say hơn.Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thoả mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, tạo động lực, kích thích tinh thần giúp người lao động làm việc hiệu quả hơn. Người lao động làm việc với mong muốn được hưởng những điều kiện làm việc tốt nhất trong đó tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi,… là những đãi ngộ vật chất, bên cạnh đó họ muốn nhận được sự đãi ngộ về tinh thần như: giá trị công vi ệc, địa vị, uy tín, mối quan hệ đồng nghiệp mà người lao động muốn nhận được.

Đãi ngộ nhân sự là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của người lao động và do vậy quyết định kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp những thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa quan tâm thỏa đáng đến vấn đề này. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại Nhà máy m ay Dung Quất, để hiểu hơn về công tác đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy , tôi đã tiến hành nghiên c ứu và phân tích đề tài “Đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự từ góc độ người lao động tại Nhà máy may Dung Quất”

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Kinh Doanh 

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu tổng quát:

Đánh giá hệ thống các chính sách đãi ngộ tại Nhà máy may Dung Qu ấ , từ đó bổ sung những giải pháp cụ thể giúp nhà máy hoàn thiện công tác đãi ng ộ nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, gắn bó hơn với nhà máy.

2.2. Mục tiêu cụ thể:

Tóm t ắt những vấn đề lý lu ận cơ bản và thực ti ễn về chế độ đãi ngộ nhân sự

Đánh giá thực trạng và hiệu quả của công tác đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy may Dung Quất.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy may Dung Quất.

3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Nhà Máy May Dung Quất – Chi nhánh Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.

Đối tượng khảo sát: Người lao động sản xuất trực tiếp tại Nhà Máy May Dung Quất – Chi nhánh Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian:

Dữ liệu thứ cấp: thu thập dữ liệu trong 3 năm từ năm 2015 đến năm 2017

Dữ liệu sơ cấp:  nghiên  cứu được thực hiện từ tháng  02/01/2018 đến tháng 23/04/2018

Về không gian: đề tài nghiên c ứu trong phạm vi Nhà Máy May Dung Qu ất – Chi nhánh Công ty C ổ phần Vinatex Đà Nẵng.

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:

4.1.1. Dữ liệu thứ cấp:

Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lý luận về chính sách đãi ngộ nhân sự, tình hình hoạt động và kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy thông qua phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán.

4.1.2. Dự liệu sơ cấp:

Phương pháp định lượng: Được thu thập thông qua phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn và tiến hành khảo sát người lao động trực ti ế p sản xuất tại nhà máy. Kết quả điều tra được xử lý bằng chương trình SPSS 20.0.

4.1.3. Thiết kế chọn mẫu:

4.1.3.1. Tổng thể nghiên cứu: Công nhân sản xuất trực tiếp tại Nhà Máy May Dung Quất. Do đặc thù của ngành dệt may phụ thuộc nhiều vào số lượng lao động trực tiếp. Chính vì thế, nhà máy cần phải quan tâm đến người lao động hơn nữa thông qua các chính sách đãi ngộ giúp người lao động có thêm động lực để làm việc, tăng năng suất.

4.1.3.2. Phương pháp chọn mẫu:

Kích cỡ mẫu

Theo kinh nghiệm của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang [1] cỡ mẫu dùng trong phân tích hân t ố phải bằng ít nhất 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý ngh ĩa. Như vậy với số lượng 22 biến quan thì cần có ít nhất 5× 22=110 mẫu điều tra. Phiếu khảo sát chỉ điều tra lao động đang trực tiếp sản xuất ra sản phẩm tại Nhà máy may Dung Qu ất – Chi nhánh Công ty C ổ phần Vinatex Đà Nẵng. Trên thực tế, do sự tham gia của người lao động vào nghiên c ứu này là hoàn toàn t ự nguyện nên tỷ lệ trả lời trên thực tế không đạt 100%. Chính vì vậy, số lượng mẫu dự kiến khảo sát ban đầu là 200 mẫu. Và thu về được 192 phiếu hợp lệ.

Phương pháp chọn mẫu

Do Nhà máy may Dung Qu ất có lượng lao động tương đối lớn chủ yếu làm việc tập trung tại các phân xưởng, kho, hoàn thành ,… thời gian phát phiếu khảo sát vào gi ờ nghỉ trưa, công nhân tập trung tại nhà ăn việc tiếp cận từng tổ gặp nhiều khó khăn. Vì vậy, nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn thuận tiện, tức là tiến hành điều tra những người lao động có m ặt tại nhà ăn cho đến khi đạt đủ số lượng mẫu cần điều tra là 200 người.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu:

4.2.1. Dữ liệu thứ cấp:

Các chỉ tiêu trên Báo cáo k ết quả hoạt động kinh doanh: Phân tích sự biến động về kết quả hoạt động kinh doanh giữa năm này và năm trước. So sánh t ốc độ tăng giảm của các chỉ tiêu qua các năm. Nhà máy có tình hình kinh tế ổn định thì lao động mới an tâm làm vi ệc.

Các chỉ tiêu cơ cấu lao động: phân tích tình hình lao động, phân tích nhóm theo độ tuổi lao động và theo trình độ. So sánh sự tăng giảm lao động qua các năm, để đưa ra đánh giá tình hình laođộng tại nhà máy.

Các chính sách tạo đãi ngộ cho người lao động như chính sách tiền lương, phụ cấp, khen thưởng, phúc l ợi: phân tích đánh giá cách thức chi trả từ đó đưa ra những giải pháp cho các chính sách này.

4.2.2. Dữ liệu sơ cấp:

Sử dụng phân tích thống kê mô t ả: để phân tích những yếu tố tác động đến mức độ hài lòng c ủa lao động trự c tiếp theo các yếu tố đã được hiệu chỉnh:

• Sử dụng bảng tần số
• Thống kê phầ trăm
• Giá trị trung bình

Kiểm tra độ tin cậy của mô hình Cronbash Alpha: Sử dụng hệ số Cronbash Alpha để kiểm t a độ phù h ợp của mô hình

Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha:

• 8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: thang đo tốt
• 7 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.8: thang đo có thể sử dụng
• 6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7: Có th ể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

Phân tích nhân tố khám phá EFA: d ụng để rút g ọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành môt t ập biến (gọi là nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện cần để bảng kết quả ma trận xoay có ý ngh ĩa thống kê là:

• Hệ số KMO phải nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 [2]
• Kiểm định Barlett có sig ph ải nhỏ hơn 0.05
• Giá trị Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1
• Tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% [1]

5. Quy trình nghiên cứu: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Xây dựng đề cương nghiên cứu

Xây dựng bảng hỏi

Khảo sát thử

Khảo sát chính thức

Làm sạch và phân tích dữ liệu

Viết báo cáo

Hình 1: Quy trình nghiên cứu

6. Bố cục:

Đề tài: “ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TỪ GÓC ĐỘ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY MAY DUNG QUẤT” gồm 3 phần chính.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ K ẾT QUẢ NGHIÊN C ỨU.

Gồm 3 chương:

Chương I: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.

Chương này trình bày các vấn đề lý lu ận và thực tiễn liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của nhà máy, lao động trong nhà máy, lý thuy ết về các chính sách đãi ngộ và đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương II: Thực trạng đánh giá của người lao động về đãi ngộ nhân sự tại Nhà Máy May Dung Quất.

Chương này sẽ trình bày:

• Giới thiệu sơ lược về nhà máy may Dung Qu ất và tình hình hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động tại nhà máy.
• Phân tích các chính sách đãi ngộ nhân sự cho lao động trực tiếp của nhà máy may Dung Quất.
• Đánh giá của người lao động về các chính sách đãi ngộ của nhà máy cho người lao động.

Chương III: Định hướng và giải pháp.

Từ những phân tích, đánh giá ở chương 2, chương này khái quát về mục tiêu định hướng của nhà máy may Dung Qu ất trong thời gian tới và trên cơ sở đó đề ra một số giải pháp để tạo động lực làm việc cho nhân viên c ủa khách sạn nhằm phát huy tính sáng tạo, nâng cao hiệu quả kinh doanh và   ơn thế nữa là tăng sự gắn bó v ới nhà máy.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KI ẾN NGHỊ.

Đưa ra những kết luận cho đề tài. Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằm thực hiện giải pháp của nội dung nghiên cứu.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân nguồn nhân lực: là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phá triển, động viên và t ạo mọi điều kiệ n thuận lợi cho tài nguyên nhân s ự thông qua t ổ chức, nhằm đạt được mục i u chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức [2]

Theo khái niệm hiện đại [3] thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ h ứ lẫn nhân viên .” Quản trị nguồn nhân lực không ch ỉ là công tác tuy ển dụng, đào tạo, phát triển nhân sự mà còn giúp các nhà qu ản trị biết các sử dụng người sao cho hợp lý, tuy ển đúng người đúng vị trí, biết khuyến khích, lôi kéo người lao động. T ông qua công tác khuy ến khích để tạo động cơ làm việc, giữ chân, thu hút ngườ lao động ở lại với doanh nghiệp. Những khuyến khích đó gọi tắt là đãi ngộ nhân sự.

1.1.2. Khái niệm, vai trò và chức năng của đãi ngộ nhân sự: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

1.1.2.1. Khái niệm:

Mỗi người làm việc v ới một động cơ riêng, động cơ tạo ra nhu cầu,những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có nh ững nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu được thỏa mãn, tâm lý c ủa mỗi người được thỏa mãn từ đó sinh ra hành động tích cực thúc đẩy con người làm việc. Chính vì vậy, để duy trì, phát triển tinh thần làm việc tích cực của người lao động buộc các doanh nghiệp phải đáp ứng được những nhu cầu kỳ vọng của người lao động thông qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy họ.

Hình 2. Chuỗi mắt xích động cơ và hành động của con  gười

Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chấ t và t nh thần của người lao động để người lao động có th ể hoàn thành t ốt nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp [2]. Vậy đãi ngộ nhân sự là một công c ụ quan trọng nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất lẫn tinh thần cho người lao động, khẳng định vai trò c ủa đãi ngộ nhân sự hết sức quan tr ọng.

1.1.2.2. Vai trò của đãi ngộ nhân sự: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Trong nền kinh tế hiện nay, đãi ngộ nhân sự đóng vai trò quan tr ọng, nó t ạo động lực cả về vật chất lẫn tinh thần, kích thích người lao động làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của người lao động và cả doanh nghiệp. Mỗi cá nhân người lao động làm việc với mong muốn thỏa mãn nhu cầu, đạt được những lợi ích của họ. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũ g vậy, cũng mong muốn người lao đông làm việc hết mình để phát triển doanh nghiệp. Đãi ngộ nhân sự còn ảnh hưởng đến nguồn lực lao động của cả một quốc gia. Chính vì vậy, khi xét vai trò c ủa đãi ngộ nhân sự cần xét ba yếu tố: đối với người lao động, đối với doanh nghiệp, đối với xã hội.

Đối với người lao động:

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện để người lao động để nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất, giúp h ọ hòa nh ập với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Người lao động làm việc với mong muốn hưởng được quyền lợi và lợi ích xứng đáng với công s ức và năng lực bỏ ra. Đãi ngộ nhân sự tốt giúp người lao động có thu nhập tốt, được khuyến khích cả về vật chất và tinh thần, tạo động lực khiến người lao động làm việc hăng say, thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, kích thích sự sáng tạo trong công việc.

Đối với doanh nghiệp:

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất lượng, góp ph ần ổn định và chất lượng nguồn nhân lực; hiệu quả hoạt động kinh doanh và đảm bảo được quá trình sả n xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Khi được doanh nghiệp quan tâm nhiều, người lao động sẽ có thêm động lực làm việc, gắn bó và có ni ềm tin vào doanh nghiệp, từ đó năng suất lao động được tăng cao, quá trình sản xuất ổn định, ảnh hưởng ích cực đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hi ệu quả các chức năng quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Nó là công c ụ giúp các nhà qu ản trị quản lý ngu ồn lao động hiệu quả, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động hoàn thành nhi ệ m vụ, làm việc hết mình cho doanh nghiệp. Trong công tác qu ản trị nhân sự, đãi ngộ nhân sự có những hoạt động như tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát tri ển và đánh giá thành tích của người lao động. Nó góp ph ần hỗ trợ cho những hoạt động trên đạt kết quả và hiệu quả cao nhất, theo đó thúc đẩy những hoạt động khác thực hiện tốt. Đãi ngộ nhân sự còn nh ằm tạo lập mội trường văn hóa-nhân văn trong doanh nghiệp thể hiện rõ ràng tri ết lý qu ản trị và kinh doanh, và do v ậy giúp cho tinh th ần doanh nghiệp được củng cố phát triển.

Đối với xã hội:

Đãi ngộ nhân sự góp ph ần duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng h ậu. Đãi ngộ nhân sự còn đáp ứng nhu cầu cho sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước và đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp ph ần trực tiếp vào việc thực hiện chiến lược phát triển con người của quốc gia. Vì vậy, đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp luôn là bi ện pháp lâu dài mang tính chiến lược của mỗi doanh nghiệp một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.

1.1.2.3. Chức năng của đãi ngộ nhân sự: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Chế độ đãi ngộ trong doanh nghiệp được xem như là công cụ bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên, thông qua chính sách đãi ngộ, công ty thể hiện sự ghi nhận và bù đắp cho những đóng góp của người lao động. Duy trì sự công bằng trong nội bộ của doanh nghiệp, tạo sự công b ằng dựa trên các tiêu chí đã xây d ựng trong chính sách đãi ngộ. Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động, kết nối thành tích của nhân viên v ới mục tiêu của doanh nghiệp kích thích người lao động làm việc hướng theo mục tiêu của doanh nghiệp. Không nh ững vậy, chế độ đãi ngộ nhân sự còn k iểm soát được ngân sách, doanh nghi ệp có thể đề ra các mức đãi ngộ từ ban đầu sẽ dễ dàng hơn trong việc hoạch định và kiểm soát ngân sách. Chính sách đãi ngộ tốt sẽ duy trì nguồn nhân lực hiện có và thu hút ngu ồn nhân lực từ thị trường lao động. Giảm tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác, khi người lao động in tưởng vào công ty, họ yên tâm lao động sản xuất, tỷ lệ bỏ việc và chuyển cô g tác sẽ giảm.

1.1.3. Tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự

Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, số lượng và ch ất lượng người lao động đóng vai trò quan trọng. Một người lao động có trình độ chuyên môn, tày nghề cao giúp cho công vi ệc được thực hiện dễ dàng hơn từ đó nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên, không phải lúc nào họ cũng tận tâm, gắn bó với công việc mà không có lợi ích thỏa đáng. Vì vậy, phát huy năng lực, làm việc h ế t mình của mỗi cá nhâ n thì đãi ngộ nhân sự là cách gi ải quyết tốt nhất để khai thác mọi động cơ làm việc, thúc đẩy và tạo ra động lực giúp m ỗi cá nhân làm việc tốt hơn, hay nói cách khác đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác qu ản lý nhân sự.

Con người sống và làm vi ệc để thỏa mãn nhu cần, nhu cầu này được đáp ứng thì lại xuất hiện một nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn. Nhu cầu chính là động lực khiến con người làm việc để kiếm ra thu nhập nhằm thỏa mãn nhu cầu. Chính vì vậy, những lợi ích trực tiếp của công tác đãi ngộ nhân sự là động lực thúc đẩy người lao động làm việc với để thỏa mãn nhu cầu. Công tác đãi ngộ nhân sự kịp thời, đúng đắn sẽ kích thích động cơ làm việc tích cực, sáng tạo trong lao động, như vậy mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được.

Tóm lại, đãi ngộ nhân sự là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự nói riêng và phát tri ển doanh nghiệp nói chung.

1.2. Các hình thức đãi ngộ nhân sự: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Đãi ngộ nhân sự gồm 2 hình thức chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

1.2.1. Đãi ngộ tài chính:

Khái niệm:

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp [4] là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công c ụ tài chính bao gồm đãi ngộ trực tiếp và đãi ngộ gián tiếp. Đãi ngộ tài chính là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họ đã thực hiệ n những công vi ệc mà người sử dụng lao động giao.

Đãi ngộ tài chính trực tiếp:

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công c ụ tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần.

Đãi ngộ tài chính trực tiếp là khoản tiền liên quan tr ự c tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả lao động của nhân viên và chi ếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của họ. Là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn, đình công và từ bỏ công ty ra đi.

Tiền lương [5] là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng mà người lao động đã hao phí trong quá trình thực hiện những công vi ệc được giao. Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành ho ặc sẽ hoàn thành một công vi ệc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm.

Các hình thức trả lươ g trong doanh nghiệp: Hiện nay hầu hết các công ty đều áp dụng hai phương pháp trả lương đó là: hình thức trả lương theo thời gian và hình thức trả lương theo sản phẩm

Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, lương cấp bậc để tính lương cho người lao động.

Chỉ áp dụng đối với những công vi ệc khó ti ến hành định mức một cách chính xác như: công nhân phụ, công nhân s ửa chữa, thợ điện. Hình thức này quan tâm đến thời gian và các công vi ệc có năng suất chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, nên chỉ áp dụng cho những công vi ệc cần đảm bảo chất lượng cao tránh việc chạy theo năng suất mà quên đi chất lượng sản phẩm.

Hình thức trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.

Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Chính vì thế hình thức trả lương này phù hợp cho việc thi đua sáng tạo, khuyến khích người lao động học tập, bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề để qua đó tăng năng suất lao động để nhận nhiều tiền lương hơn.

Tiền thưởng: Bên cạnh tiền lương, một đòn b ẫy quan trọng tro g đãi ngộ nhân sự là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghi ệ p tr ả cho người lao động do họ có nh ững thành tích đóng góp vượt trên mức độ mà ch ức trách quy định của doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp kí h thích vật chất đối với người lao động trong quá trình làm việc có tác d ụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công vi ệc tốt hơn qua đó tăng năng suất lao động chất lượng sản phẩm rút ng ắn thời gian làm việc.

Các hình thức thưởng:

• Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh (theo quý ho ặc theo năm
• Thưởng theo doanh thu bán hàng (theo tháng)
• Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu

Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật

• Thưởng do hoàn thành ti ến độ sớm so với quy định
• Thưởng về lòng trung thành, t ận tâm với doanh nghiệp
• Thưởng do năng suất chất lượng tốt
• hưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký được hợp đồng mới
• Thưởng do đảm bảo ngày công

Đãi ngộ tài chính gián tiếp:

Đãi ngộ tài chính gián tiếp [6] là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công c ụ tài chính ngoài tiền lương, tiền thưởng: Phụ cấp, phụ cấp, phúc lợi. Đây là khoản tiền mà người lao động thường được nhận một cách gián ti ếp và không liên quan trực tiếp đến năng suất lao động cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên. Nó chiếm tỷ trọng tương đối trong thu nhập của người lao động. Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Phúc lợi

Cùng v ới tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuy ến khích người lao động thông qua phúc l ợi. Phúc l ợi là khoản tiền mà doanh nghiệp dành cho người lao động để họ có thêm điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt gia đình. Phúc lợi trong doanh nghiệp được chia thành hai phần chính: phúc lợi theo quy đị nh của pháp luật và phúc l ợi do các doanh nghiệp tự quyền quyết định.

Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ có thể ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động.

Các loại phúc lợi theo quy định của pháp luật:

• Tiền hưu trí.
• Nghỉ phép được trả lương: Các ngày nghỉ được hưởng lương bao gồm: Nghỉ phép năm, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ ốm đau, nghỉ trong một ca, nghỉ giữa ca, nghỉ hàng tuần. Chi phí của những trợ cấp này chịu ảnh hưởng từ lương cơ bản của công nhân viên
• Ngày nghỉ không lương vì chuyện gia đình như: chăm sóc con mới sinh, chăm sóc b ố mẹ già hay giải quyế t những vấn đề gia đình. Sau thời gian nghỉ phép người chủ doanh nghiệp phải chấp nhận người lao động đó trở lại làm việc ở vị trí cũ hay một công vi ệc có trách nhi ệm tương đương.

Phúc lợi tự nguyện được doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó v ới doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Bao gồm:

• iền hay quà nhân dịp lễ tết khuyến khích, động viên họ, tạo điều kiện để người lao động thực sự được nghỉ ngơi trong những ngày này
• Các dịch vụ cho công nhân viên như: căn ti, phòng t ập thể dục, chổ đỗ xe miễn phí, xe đưa đón công nhân viên đi làm, phòng y tế, …
• Chương trình bảo về sức khỏe nhằm giúp cho người lao động tránh căng thẳng, mệt mỏi sau những giờ làm việc, ngăn chặn bệnh tật.
• Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm: Ngoài các kho ản theo luật định, các công ty còn c ấp cho công nhân viên tiền bồi dưỡng độc hại, làm những việc nguy hiểm hoặc làm việc ca 2, ca 3, cao hơn mức nhà nước quy định.

Phụ cấp:

Phụ cấp là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động do họ đảm nhậ n thêm trách nhi ệm hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường. Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế.

• Phụ cấp nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm được áp dụng đối với người lao động làm nghề, công vi ệc có điều kiện lao động nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.
• Phụ cấp trách nhiệm được áp dụng đối với người lao động làm một số công vi ệc thuộc công tác qu ản lý và nh ững người làm những công vi ệc đòi hỏi trách nhiệm cao hơn so với trách nhiệm.
• Phụ cấp lưu động được áp dụng đối với người lao động làm nghề, công vi ệc phải thường xuyên thay đổi địa điểm làm vi ệc và nơi ở.
• Phụ cấp thu hút được áp dụng đối với người lao động đến làm ở vùng kinh t ế mới, vùng có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn, công trình cần đẩy nhanh tiến độ thực hiện mà Nhà nước quy định có phụ cấp thu hút; nghề, công việc công ty cần thu hút lao động.
• Phụ cấp khu vực áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu.
• Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng với những nơi có chỉ số giá sinh hoạt cao hơn chỉ số giá sinh hoạt bình quân chung cả nước từ 10% trở lên
• Phụ cấp làm đêm: áp dụng với những người làm việc từ 22h đến 6h sáng.

Trợ cấp:

Trợ cấp là khoản tiền mà người lao động được nhận để khắc phục những khó khăn phát sinh trong hoàn cảnh cụ thể: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp đi lại, trợ cấp nhà ở, trợ cấp sinh hoạt, trợ cấp xa nhà. Nhằm bảo vệ tình trạng mạnh khỏe về thể chất của người lao động, bảo đảm việc nghỉ hưu nhằm giúp đỡ, hỗ trợ và đảm bảo an toàn về tài chính cho người lao động.

Các hình thức trợ cấp:

• Trợ cấp được pháp luật quy định: luật pháp quy định những người chủ doanh nghiệp phải đảm bảo những chương trình nhất định cho công nhân viên. Những trợ cấp bắt buộc gồm: BHXH, BHYT, KPCĐ, BHTN.
• Trợ cấp tự nguyện bao gồm:
• Bảo hiểm y tế tự nguyện
• Trợ cấp giáo dục
• Trợ cấp đi lại
• Trợ cấp ăn trưa
• Các trợ cấp khác: trợ cấp nhà ở, trợ cấp xa nhà, trợ cấp đắt đỏ.

1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính: Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc:

Trong môi trường làm việc, người lao động luôn mong mu ốn được làm việc trong điều kiện thoải mái, chính sách hợp lý và công b ằng, nghề nghiệp thân ái, lãnh đạo ân cần chu đáo, giờ giấc làm việc hợp lý,… nhằm tạo tinh thần làm việc cho người lao động, giúp họ phát huy hết năng lực để cống hiến sức lực và trí tuệ trong công việc. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, doanh nghiệp cần phải tạo ra một bầu không khí làm việc thỏa mái, xây d ựng mối quan hệ giữa người lao động với công ty, giữa các thành viên tr o công ty, t ổ chức thi đưa khen thưởng, phong trào thể dục thể thao, văn nghệ,…Vì vậy, hà quản lý ph ải làm sao để trong doanh nghiệp luôn tràn tr ề một bầu không khí sôi n ổi trong công vi ệc, luôn quan tâm đến họ, ở đó người lao động luôn c ảm nhận được sự quan tâm từ công ty , xem người lao động như một bộ phận không th ể tách rời của doanh nghiệp, gắn kết các thành viên thành m ột khối thống nhất và đoàn kết, tôn tr ọng lợi ích cá nhân.

Đãi ngộ thông qua bản chất công việc:

Công vi ệc là những hoạt động mà người lao động cần phải có trách nhi ệm và nghĩa vụ hoàn thành được giao bởi tổ chức, người sử dụng lao động. Công vi ệc là điều kiện người lao động làm việc để kiếm thu nhập, thỏa mãn những nhu cầu đời sống.

Mỗi ngành nghề đều có nh ững đặc thì riêng biệt. Cùng một công vi ệc đối với người này thì thú vị, nhưng đối với người kia thì nhàm chán, không có động lực làm việc. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải biết cách sắp xếp đúng vị trí công việc cho mỗi người lao động hợp lý, theo đúng trình độ chuyên môn, phù h ợp với khả năng và sở thích của họ sẽ làm cho họ thích thú và có động lực tiếp tục làm việc. Để người lao động làm việc với tinh thần phấn đấu hết năng suất, doanh nghiệp phải biết tạo điều kiện cho người lao động phấn đấu, thăng tiến trong công vi ệc dù đang ở cấp bậc nào thì họ vẫn muốn có cơ hội thăng tiến, lãnh đạo thường xuyên khen thưởng giúp cho người lao động cảm nhận được sự chú ý, t ừ đó kích thích tinh thần và làm vi ệc có hi ệu quả, tránh sự nhàm chán, r ập khuôn khi ến người lao động thụ động trong công việc.

1.3. Những nghiên cứu liên quan Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

Đãi ngộ nhân sự là chính sách quan trọng để thu hút và gi ữ chân người lao động trong doanh nghiệp. Nhờ vào đãi ngộ nhân sự mà doanh nghiệp nâng cao chất lượng và hiểu quả hoạt động kinh doanh, người lao động nâng ao được đời sống vật chất và tinh thần. Chính vì thế, việc nghiên cứu phân tích về đãi ngộ nhân sự ngày càng nhi ều. Như:

“Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Ch ế độ Đại ngộ Toàn cầu 2014” [7] cung cấp cho các công ty trên toàn cầu nên quan tâm nhi ều hơn và có cái nhìn sâu sắc về các hình thức đãi ngộ. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 1600 công ty v ề các yếu tố cơ bản về chính sách đãi ng ộ nhằm thu hút và gi ữ chân người lao động. nghiên cứu cho rằng các yếu tố: “lương cạ nh tranh, cơ hội thăng tiến trong công vi ệc, các nhà lanh đạo và quản lý hi ệu quả, và mức độ ổn định công vi ệc” là những yếu tố quan trọng để thu hút và gi ữ chân người lao động. Một số điểm chính từ Nghiên cứu về Quản lý Nhân tài và Ch ế độ Đãi ngộ Toàn cầu 2014:

• Các yếu tố chính trong thu hút và giữ chân người tài là lương, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và tính ổn định công vi ệc.
• Người sử dụng lao động và người lao động vẫn khác biệt khi nhắc đến các yếu tố thu hút, và giữ chân nhân tài.
• Việc xây dựng mức lương cạnh tranh đóng vái trò qua n trọng trong khi nguồn lực cho chế độ đãi ngộ liên tục bị hạn chế, việc các công ty cần tạo sự khác biệt trong chính sách lương và thưởng hàng năm càng trở nên cấp thiết hơn.
• Thực tế người lao động đánh giá thấp cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, một yếu tố hàng đầu để thu hút và giữ chân nhân tài, vì thế các công ty nên nỗ lực gấp đôi để chính sách phát triển nghề nghiệp hiệu quả.
• Yếu tố quan trọng để giữ chân nhân viên và g ắn kết bền vững, các công ty ph ải tiến hành các chương trình phát triển lãnh đạo chính thức phù h ợp với chiến lược kinh doanh của họ và áp dụng những biện pháp giúp nâng cao hi ệu quả lãnh đạo, tạo niềm tin vào lãnh đạo.
• Một chế độ đãi ngộ đi theo đúng chiến lược ưu tiên của công ty là vô cùng cần thiết để thu hút,  giữ chân và g ắn kết nhân viên nói chung và nhân sự chủ chốt nói riêng.

Khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác đãi ng ộ nhân sự tại công ty TNHH MTV Thương mại dịch vụ và xuất nhập khẩu Hải Phòng” [8]. Dựa vào các lý thuy ết đãi ngộ nhân sự, tác giả chỉ đưa ra các yếu tố đãi ngộ nhân sự cho người lao động bao gồm: (1) Thực trạng đãi ngộ qua tiền lương, (2) Thực trạng đãi ngộ qua tiền thưởng,

Thực trạng đãi ngộ qua phụ cấp, (4) Thực trạng đãi ngộ qua trợ cấp, (5) Thực trạng đãi ngộ qua phúc lợi, (6) Thực trạng đãi ngộ qua môi trường làm việc, (7) Thực trạng đãi ngộ qua công việc. Với 7 nhân tố đãi ngộ nhân sự cho người lao động, tác giả chỉ tiến hành nghiên c ứu định tính mà chưa đi sâu nghiên cứu định lượng để người lao động đánh giá m ức độ hài lòng c ủa những yếu tố này đến động lực làm việc của họ.

Khóa luận tốt nghiệp “Phân tích đánh giá của lao động gián tiếp về đãi ngộ tài

chính của nhà máy Bia Dung Qu ất” [9]. Đề tài nghiên c ứu này, tác gi ả đã tiến hành khảo sát ý ki ến nội bộ với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 57 mẫu (57 người lao động). Tác giả cho thấy có 5 nhân t ố tác động đến động lực làm việc của người lao động gián tiếp bao gồm: (1) Tiền lương, (2) tiền thưởng, (3) cổ phần, (4) phụ cấp và trợ cấp, (5) phúc lợi. Nghiên cứu này điều tra sâu vào bộ phận nhân viên văn phòng mà không suy r ộng cho người lao động nói chung.

Khóa luận tốt nghiệp “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại nhà máy s ản xuất nhựa – bao bì của công ty TNHH Xu ất nhập khẩu Châu Tuấn” [10]. Ở đề tài này tác giả nghiên cứu sự cảm nhận của người lao động về các chính sách đã ngộ của doanh nghiệp, bên cạnh đó tìm ra những nguyên nhân khi ến người lao động không hài lòng. Nghiên cứu đưa ra 6 nhân tố bao gồm: (1) Tiền lương, (2) Tiền thưởng, (3) Phụ cấp – Trợ cấp, (4) Phúc l ợi, (5) Yếu tố công vi ệc, (6) Môi trường làm việc. Nghiên cứu này tác giả khảo sát cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp chứ không nghi ên cứu chuyên sâu cho m ột bộ phận cụ thể.

Từ các nghiên c ứu tham khảo trên, tôi đã tập trung phân tích, đánh giá sâu hơn những ý ki ến của người lao động trực tiếp tại nhà máy để hiểu sâu hơn công tác đãi ngộ giành cho người lao động trực tiếp sản xuất, khắc phục những hạn chế trong công tác đãi ngộ từ đó đưa ra những giải pháp thỏa mãn người lao động vừa có lợi cho nhà máy.

1.4. Cơ sở thực tiễn.

Ngành may mặc là ngành công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế nước ta, nó đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế vì nó phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người, nó là ngành có th ế mạnh trong xuất khẩu, tạ điều kiện cho kinh tế phát triển, góp phần cân bằng cán cân xuất nhập khẩu c ủa đất nước. Bên cạnh đó Ngành may mặc là ngành gi ải quyết việc làm cho hàng ngàn công n hân đang thất nghiệp của nước ta. Mỗi năm ngành làm đòi h ỏi lượng l o động rất lớn khoảng 2,2 triệu việc làm. Vì vậy, giảm được tỉ lệ thất nghiệp, tạ o ra thu nhập cho đời sống người lao động. Ngành may mặc luôn ch ứng tỏ được vị trí của mình, trong những năm qua luôn đứng thứ hai trong những ngành có s ả phẩm xuất khẩu thu về nguồn ngoại tệ lớn, đóng góp không nhỏ vào ngân sách nhà nước. Tuy nhiên, so với các ngành may m ặc với những quốc gia khác, nước ta vẫn còn những yếu kém trong việc cạnh tranh, chưa chủ động về nguồn nguyên liệu, cơ sở máy móc chưa đáp ứng kịp thời các đơn hàng, thiếu hụt nhân tài.

Ngành may mặc với đặc thù c ần nhiều người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, nên việc quản lý th ỏa mãn tất cả nhu cầu của nhiều người là rất khó khăn. Vì thế, làm thế nào để đưa ngành may mặc phát triển, thoát khỏi khó khăn và trì trệ thì các nhà quản trị cần đưa ra những hướng đi mang tầm chiến lược về mọi mặt. Bên cạnh đó đưa ra các chính sách đãi ngộ nhằm thỏa mãn nhu cầu đời sống, thu hút nhân tài, giữ chân họ, giúp người lao động an tâm sản xuất.

Nền kinh tế phát triển đòi hỏi đời sống người lao động cũng phát triển. Họ luôn muốn tìm được công việc có thu nhập cao, các chính sách đãi ngộ hấp dẫn để đáp ứng nhu cầu vật chất lẫn tinh thần, không chỉ riêng bản thân họ, mà còn cho những người thân trong gia đình. Vấn đề này không hề đơn giản đối với các cấp quản lý bởi mỗi người lao động đều hoạt động nhằm một mục đích riêng của bản thân, con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có m ột động lực cụ thể, được động viên để làm việc. Do đó nhà quản trị cần phải có nh ững quyết định đúng đắn và kịp thời v ề chế độ đãi ngộ nhân sự để nhân viên ngày càng có tinh thần làm việc và ổn định cuộc sống. Khóa luận: Đánh giá đãi ngộ nhân sự tại Nhà máy Dung Quất

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Khóa luận: Khái quát chung về Nhà máy May Dung Quất