Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT) dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. Một số vấn đề còn tồn tại trong quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa của VNPT

1. Mối liên kết ngang giữa các đơn vị còn yếu

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam là một Tập đoàn kinh tế Nhà nước có nguồn gốc là một doanh nghiệp Nhà nước độc quyền trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, ra đời trên cơ sở sắp xếp lại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông được thành lập theo mô hình Tổng Công ty 91, và sâu xa hơn nữa là một cơ quan Nhà Nước: Tổng cục Bưu điện. Với hoàn cảnh ra đời như vậy, VNPT được sở hữu các cơ sở hạ tầng viễn thông trọng yếu như đường trục viễn thông quốc gia hay vệ tinh VinaSat-I… Đây là một ưu thế rất lớn của VNPT so với các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, bên cạnh đó, VNPT cũng “kế thừa” luôn cả những yếu kém, bất cập vốn có của các cơ quan, doanh nghiệp nhà nước tồn tại từ thời bao cấp, có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả thực hiện chiến lược của Tập đoàn. Và một trong những vấn đề còn tồn tại lớn nhất trong quá trình thực hiện chiến lược của VNPT là giữa các công ty con, công ty liên kết trong Tập đoàn hầu như chưa có sự hợp tác, liên kết với nhau. Hiện nay, Tập đoàn đang có 17 công ty con và 14 công ty liên kết hoạt động trên lĩnh vực bưu chính – viễn thông – công nghệ thông tin và một số lĩnh vực khác. Phần lớn các công ty đều là những doanh nghiệp mạnh chiếm lĩnh thị phần lớn trong lĩnh vực kinh doanh của mình, tuy nhiên giữa các công ty này hầu như không có các hoạt động liên kết. Trừ một vài công ty như Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC).. vẫn còn hạch toán phụ thuộc, mỗi công ty con hay liên kết đều là hoạt động kinh doanh riêng lẻ, hạch toán tài chính riêng, có nguồn nhân lực riêng, có các chính sách đặc thù riêng của từng lĩnh vực kinh doanh, có các kế hoạch Marketing riêng, kế hoạch xây dựng nhân sự riêng…Không chỉ có vậy, ngay trong bản thân mỗi công ty thành viên lại có các công ty con, các trung tâm, những bộ phận trực thuộc và các đơn vị này hầu như cũng không có các hoạt động liên kết với nhau trong quá trình tham gia kinh doanh. Trên cùng một lĩnh vực kinh doanh của Tập đoàn, các công ty thành viên hoạt động cạnh tranh giành giật thị phần mà không hề có sự hợp tác kinh doanh. Ví dụ như trên lĩnh vực sản xuất vật liệu Cáp viễn thông, VNPT hiện có tới 07 doanh nghiệp thành viên cùng tham gia sản xuất, cạnh tranh với nhau mà không hề có sự hợp tác là: Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

• Công ty cổ phần Cáp và vật liệu viễn thông (SACOM).
• Công ty liên doanh Cáp VINADEASUNG.
• Công ty liên doanh Sản xuất cáp quang và phụ kiện FOCAL.
• Công ty liên doanh Sản xuất cáp sợi quang VINA-GSC.
• Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bưu điện (PCM).
• Công ty cổ phần Vật tư Bưu điện (POSTMASCO).
• Công ty cổ phần Vật liệu Bưu điện (PMC).

Hay như đã đề cập ở chương II với trường hợp của Công ty Tài chính Bưu điện (PTF) và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI). Mặc dù đã ra đời và hoạt động trong hơn 10 năm với vị thế là hai định chế tài chính lớn nhất của VNPT, đóng vai trò quan trọng trong kênh huy động vốn và đầu tư tài chính của VNPT, thế nhưng phải đến năm 2007, hai công ty mới bắt đầu có những bước hợp tác đầu tiên.

Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của Tập đoàn. Với nhiều công ty thành viên hoạt động, cạnh tranh với nhau trên cùng một lĩnh vực, trong thời gian đầu, đây có thể là một cách thức hay trong việc chiếm thị phần. Tuy nhiên, sự thiếu liên kết sẽ khiến các doanh nghiệp không thể tận dụng được các ưu thế của nhau, phát huy được lợi thế kinh tế theo quy mô, và hơn nữa là sự khó khăn trong công tác quản lý của Tập đoàn.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Kinh Tế

2. Đội ngũ chuyên gia trình độ cao về nhiều lĩnh vực còn thiếu, chưa đáp ứng được với tốc độ phát triển của Tập đoàn Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Xuất phát từ một doanh nghiệp nhà nước, trong phong cách làm việc của các bộ công nhân viên VNPT vẫn tồn tại sự ỷ lại, thiếu chuyên nghiệp. Trình độ đội ngũ lao động nhìn chung vẫn chưa cao, đặc biệt tại một số lĩnh vực còn thiếu đội ngũ chuyên gia trình độ cao.

Điển hình là trên lĩnh vực Bưu chính: Trong tổng số lao động của VNPT khi chưa chia tách bưu chính và viễn thông khoảng hơn 9 vạn lao động với trình độ chuyên môn đại học trở lên chiếm khoảng 27,28% và Trung cấp, công nhân, đào tạo ngắn hạn chiếm trên 72%, khối Bưu chính có số lao động chiếm khoảng 52%, trình độ chuyên môn chủ yếu là cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật, lao động được đào tạo ngắn hạn. Số lao động có trình độ đại học trở lên là rất thấp. Ngay cả tại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông: Số lượng lao động có trình độ Đại học là 3165 người và trên Đại học là 70 người trên tổng số 29.010 người²¹, chỉ chiếm khoảng 11%. Điều này đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Tập đoàn, doanh thu của Bưu chính chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 6% tổng doanh thu của toàn VNPT hiện nay.

Bên cạnh đó, trên lĩnh vực công nghệ thông tin, số lượng lao động trình độ cao cũng rất khan hiếm. Hiện nay, lực lượng tin học chỉ chiếm khoảng 1,7% (trong đó có 67,4% có trình độ đại học và 23,5% có trình độ cao đẳng) trên tổng số 90.000 lao động của VNPT. Là một Tập đoàn hoạt động chính trên lĩnh vực Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin, đi đầu trong lĩnh vực công nghệ thông tin, đây là một tỷ lệ đáng báo động.

Xem xét chung trên toàn Tập đoàn, trong tổng số 73.906 lao động dài hạn, chỉ có 18.581 lao động có trình độ Đại học và 1.293 lao động có trình độ trên Đại học. Đây cũng là một con số rất thấp đối với một tập đoàn tầm cỡ lại hoạt động trên lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin như VNPT.

3. Vẫn tồn tại một số bất cập và tiêu cực trong quá trình hoạt động. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Trong quá trình hoạt động, tại VNPT vẫn tồn tại một số tiêu cực thường thấy của một doanh nghiệp nhà nước thời bao cấp, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh Tập đoàn. Điển hình là những tiêu cực trong việc đấu thầu thiết bị của Tập đoàn vào năm 2002 – 2003. Trong giai đoạn này, VNPT thường thông qua vô số đầu thầu trung gian là các công ty con của VNPT hay các công ty bên ngoài khác, trong khi giá chiết khấu thiết bị viễn thông cho các đơn vị bán hàng này thường từ 35%-65% giá do hãng bán ra. Bên cạnh đó là suất đầu tư của VNPT: để đầu tư cho một cổng kết nối Internet ADSL, VNPT phải bỏ ra 200 USD trong khi một đơn vị khác ở Việt Nam làm việc này chỉ mất 70 USD. Hay VNPT chỉ định cho Trung tâm Công nghệ thông tin (CDiT) các gói thầu trong dự án nâng cấp mạng máy tính và phần mêm quản lí, điều hành sản xuất kinh doanh cho bưu điện tỉnh. Trên thực tế, CDiT là trung tâm nghiên cứu khoa học, không có giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh. Tuy nhiên, suốt từ năm 1999 – 2000, đơn vị này đã kí và thực hiện 51 hợp đồng kinh tế. Các sự việc tiêu cực này có ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của Tập đoàn, tạo ra tiền lệ xấu cho những thành viên khác làm theo và gây phương hại tới uy tín của VNPT.

4. Việc chuyển đổi Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng gặp phải nhiều khó khăn

Rõ ràng, khi chuyển VPSC thành Ngân hàng, VNPT có lợi thế cả về vốn, mạng lưới và kinh nghiệp, tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện tại, đề án chuyển đổi vẫn ở trong tình trạng nằm trên giấy và theo nhiều chuyên gia đánh giá là có nguy cơ “đứt gánh giữa đường”.

Trước hết, hiện tại, VNPT đang gặp phải những khó khăn về nhân lực: Đây là yếu tố quan trọng khi kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, việc đào tạo ngay được một đội ngũ nhân viên bưu chính chuyển sang hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng thực sự là một thách thức của bưu chính trong giai đoạn hiện nay. Việc tìm kiếm nhân lực từ bên ngoài sẽ gặp phải cạnh tranh gay gắt về nhân lực có trình độ cao trong lĩnh vực ngân hàng từ chính các ngân hàng đang hoạt động. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Bên cạnh đó là các khó khăn về kinh nghiệm. Tuy có kinh nghiệm từ hoạt động của Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC), nhưng, kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng đòi hỏi những chuẩn mực, quy định, nghiệp vụ có chuyên môn cao. Điều này khác hoàn toàn với việc kinh doanh của VPSC trước đây. Điều này, nếu so sánh với các ngân hàng thương mại của nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, ngân hàng nước ngoài, bưu chính sẽ còn mất nhiều thời gian để học hỏi nếu như muốn kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng vốn có mức độ cạnh tranh quyết liệt theo nguyên tắc thị trường.

Tiếp theo, VNPT còn gặp khó khăn không nhỏ về vốn: Vốn điều lệ để giúp một Ngân hàng thương mại có thể tồn tại và cạnh tranh trong giai đoạn Hội nhập theo tính toán của Vụ Chiến lược Ngân hàng Nhà nước, khoảng 9000 tỷ đồng. Chính các Ngân hàng thương mại nhà nước và các Ngân hàng thương mại cổ phần đang phấn đấu để có được số vốn này bằng nhiều hình thức huy động vốn khác nhau trong đó quan trọng nhất là tham gia huy động vốn trên thị trường chứng khoán. Vốn điều lệ hiện nay của Công ty Dịch vụ Tiết kiệm bưu điện vào khoảng 163 tỷ VNĐ, để thành lập Ngân hàng bưu chính có vốn điều lệ khoảng 1000 tỷ đồng (dự kiến), Bưu chính sẽ phải bổ sung khoảng 837 tỷ VNĐ. Như vậy, đây thực sự là thách thức không nhỏ với Bưu chính, khi mà đang cần nhiều vốn để hiện đại hoá mạng lưới của chính mình, làm ăn kinh doanh có lãi khi việc chia tách khỏi Viễn thông đã được hoàn thành.

Ngoài ra, khó khăn còn đến từ điểm mạnh của VNPT, đó là mạng lưới. Tuy có lợi thế mạng lưới bưu cục, tuy nhiên, Ngân hàng Bưu chính (nếu được thành lập), sẽ phải cạnh tranh thu hút khách hàng về bán kính phục vụ với tất cả các ngân hàng khác, chứ không chỉ một ngân hàng. Hiện nay, các Ngân hàng thương mại nhà nước, Ngân hàng thương mại cổ phần (đô thị và nông thôn), đều có mạng lưới các chi nhánh trên khắp cả nước. Trong khi các Ngân hàng đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động, thì bưu chính sẽ gặp phải khó khăn khi gia nhập vào thị trường, thu hút khách hàng nếu như không có một chiến lược marketing hợp lý. Việc huy động tiền gửi tiết kiệm cũng sẽ gặp phải thách thức từ hơn 900 Quỹ tín dụng nhân dân. Việc các ngân hàng mở rộng bán kính phục vụ, phòng giao dịch, thành lập nhiều chi nhánh giao dịch tại các Tỉnh, thành trên cả nước, tăng cường các điểm chấp nhận thẻ thanh toán, máy rút tiền tự động (ATM), cũng sẽ làm giảm ưu thế về thời gian mở cửa và bán kính phục vụ của Ngân hàng bưu chính.

II. Định hướng phát triển Bưu chính Viễn thông và các xu hướng trong môi trường quốc tế ảnh hưởng đến dịch vụ Bưu chính – Viễn thông Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

1. Định hướng phát triển trong “Chiến lược phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam năm 2010 và hướng tới năm 2020” của Bộ Bưu chính Viễn thông

Về định hướng phát triển dịch vụ: Phát triển nhanh, đa dạng hoá các dịch vụ viễn thông trên cơ sở hạ tầng mạng lưới thông tin quốc gia tiên tiến, hiện đại đã được xây dựng, đáp ứng nhu cầu thông tin với giá cả phù hợp. Đẩy nhanh tốc độ xã hội hoá dịch vụ viễn thông, tiến tới phổ cập các dịch vụ điện thoại trong cả nước với thời gian sớm nhất có thể.

Bên cạnh phát triển các dịch vụ cơ bản cố định, dịch chuyển trọng tâm sang phát triển các dịch vụ như di động, Internet, thương mại điện tử, dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ hạt nhân của xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức trong tương lai.

Việc phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng xuất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó dịch vụ thông tin di động phải có giá cước thấp hơn hoặc tương đương so với các nước trong khu vực.

2. Định hướng phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam năm 2010 và hướng tới năm 2020 của VNPT

Xây dựng Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, có trình độ công nghệ quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao ngang tầm các nước trong khu vực; kinh doanh đa ngành trong đó bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động hướng ra thị trường khu vực và thế giới; phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế.

Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích cực đóng góp vào tăng trưởng và chuyển dịch cơ cấu của ngành dịch vụ và nền kinh tế.

Giữ vững vai trò chủ đạo, làm nòng cốt để ngành bưu chính viễn thông Việt Nam phát triển. Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của Đảng, Chính phủ; góp phần giữ gìn an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nước giao.

3. Các xu hướng trong môi trường quốc tế ảnh hưởng đến dịch vụ Bưu chính – Viễn thông Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

3.1. Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông

Xu hướng này đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia, nhằm thích ứng với sự phát triển nhanh về công nghệ, dịch vụ, làm tăng hiệu quả phát triển viễn thông. Sự tham gia của tư nhân trong phát triển Bưu chính – Viễn thông ngày càng rõ nét và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn. Xu hướng mua bán, sáp nhập của các tập đoàn lớn với mục tiêu điều chỉnh cơ cấu đầu tư, đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh nhằm tăng cường chuyên môn hoá, nâng cao sức cạnh tranh, phát triển công nghệ mới…

3.2. Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá

Toàn cầu hoá kinh tế là xu hướng khách quan, lôi cuốn sự quan tâm của tất cả các nước, bao trùm hầu hết mọi lĩnh vực, vừa thúc đẩy hợp tác để phát triển, vừa tăng sức ép cạnh tranh và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế. Mối quan hệ song phương và đa phương giữa các quốc gia ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực, các tập đoàn và các công ty xuyên quốc gia tiếp tục cấu trúc lại, hình thành nên những tập đoàn khổng lồ chi phối nhiều lĩnh vực của quốc gia.

3.3. Xu hướng phát triển công nghệ di động và viễn thông

Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 2 như GSM hay CDMA hiện nay sẽ dần được thay thế bằng công nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập qua thuê bao di động.

Do sự thay đổi về công nghệ, sự hội tụ về viễn thông và tin học cũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xu hướng chuyển sang sử dụng công nghệ chuyển mạch gói với cấu trúc GPRS, 3G nhằm đáp ứng các dịch vụ đòi hỏi tốc độ cao. Bên cạnh đó, dịch vụ di động và Internet là hai dịch vụ phát triển nhất trong số các dịch vụ viễn thông cho tới nay. Sự kết hợp giữa di động và Internet là một xu hướng lớn trong một vài năm gần đây. Xu hướng liên mạng di động-Internet sẽ phát triển mạnh hơn trong tương lai khi mà thị trường ngày càng nhiều người sử dụng điện thoại di động và Internet.

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển thành công của liên mạng di động – Internet. Thứ nhất, việc triển khai nhanh chóng các mạng 3G tốc độ cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ đa phương tiện di động. Thứ hai, máy điện thoại cầm tay có thể truy nhập Internet có giá cả hợp lý với người sử dụng. Thứ ba, phải làm phong phú nội dung thông tin Internet. Cuối cùng là mô hình tính cước phải đơn giản, linh hoạt trong đó phân biệt rõ cước dịch vụ thoại và dữ liệu. Vì thế, chính sách cạnh tranh lành mạnh là cách làm tốt nhất để phát triển cả thị trường di động và Internet trên phạm vi toàn cầu.

III. Một số đề xuất đối với VNPT Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Ngoài những đề xuất khi phân tích mô hình SWOT ở trên, một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lược đa dạng hóa của VNPT xin được đưa ra như sau:

1. Thực hiện đa dạng hóa một cách có trọng tâm và bài bản, dựa trên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Trong thời gian tới, đặc biệt là khi thị trường viễn thông sẽ được mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài vào năm 2012 thì việc xây dựng một chiến lược đa dạng hóa hoạt động một cách bài bản, rõ ràng là hoàn toàn cần thiết. Việc lên được một lộ trình cho các bước thực hiện chiến lược một cách bài bản sẽ giúp cho VNPT tiết kiệm được nguồn lực và giảm thiểu những rủi ro. Mặt khác, nghiên cứu kỹ càng các chính sách, quy định của pháp luật cũng như lên được một kế hoạch bài bản các bước thực hiện chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng.

Khi lựa chọn lĩnh vực đầu tư để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn cần chọn các lĩnh vực liên quan hoặc hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính của mình là Bưu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin chứ không nên đầu tư vào lĩnh vực hoàn toàn không phải sở trường của mình. Có như thế mới phát huy được thế mạnh, không làm phân tán nguồn lực vốn có của VNPT. Điều đó cũng có nghĩa là Tập đoàn nên tập trung nhiều hơn vào việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên kết. Có thể ví dụ, hoạt động chính trong lĩnh vực Bưu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin, Tập đoàn đã có bước đi đúng đắn khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực quảng cáo và truyền thông. Đặc biệt với quy định mới của thủ tướng chính phủ là yêu cầu các tổng công ty đầu tư sang các ngành kinh doanh hỗ trợ khác thì đó phải là các ngành nghề liên quan, trên cở sở điều kiện, lợi thế của ngành nghề kinh doanh chính, và không vượt quá 30% vốn đầu tư của doanh nghiệp thì đây là một yêu cầu hoàn toàn cần thiết. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Bên cạnh đó, VNPT nên thực hiện việc đa dạng hoá một cách chuyên sâu, tạo sự tương hỗ, liên kết giữa các sản phẩm và dự án đầu tư mới và cũ trong quá trình đa dạng hoá và phát triển của mình. Những ngành, sản phẩm đa dạng mới mà Tập đoàn lựa chọn phải phù hợp hoặc có tính bổ sung cao, thiết thực với năng lực và thị trường hiện tại, sẵn có của bản thân doanh nghiệp, không nên quá xa rời sở trường vốn có của mình, đồng thời phù hợp với triển vọng trung và dài hạn của thị trường trong nước và thế giới.

2. Thực hiện chiến lược ổn định và suy giảm tại một số lĩnh vực, dịch vụ kinh doanh hiệu quả thấp hoặc không hiệu quả

Trước hết cần xem xét vị trí của các đơn vị kinh doanh (SBU) của VNPT trên ma trận BCG. Trong thời điểm hiện tại, các SBU của VNPT là Viễn thông quốc tế, Viễn thông trong nước, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bưu chính, v.v…

• Nhóm “Ngôi sao”: bao gồm các SBU có tốc độ tăng trưởng cao và thị phần tương đối cao.
• Nhóm “Bò sữa”: các SBU có tốc độ tăng trưởng thấp nhưng thị phần tương đối cao.
• Nhóm “Dấu chấm hỏi”: Các SBU có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần lại tương đối thấp.
• Nhóm “Con chó”: Các SBU có tốc độ tăng trưởng và thị phần thấp.

Như vậy, dựa vào ma trận trên, trong thời gian tới, Tập đoàn cần đưa ra những chính sách đầu tư hơn nữa cho các dịch vụ tài chính thuộc bưu chính, cụ thể là của Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện VPSC, đồng thời kết hợp sử dụng chiến lược ổn định đối với tất cả các lĩnh vực, dịch vụ thuộc 3 nhóm: Ngôi sao, Bò sữa, Dấu chấm hỏi khi mà nền kinh tế trong và ngoài nước vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục từ cuộc khủng hoảng.

Bên cạnh đó, VNPT cần xem xét đến việc sử dụng chiến lược suy giảm, rút lui khỏi thị trường điện thoại cố định không dây (Citiphone, …) khi mà tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối của dịch vụ này là rất thấp.

3. Cải thiện mối liên kết ngang giữa các đơn vị thành viên, tiến hành sát nhập một số công ty con hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Như đã đề cập ở trên, mối liên kết ngang giữa các đơn vị trong Tập đoàn còn yếu. Việc cải thiện mối liên kết này là hoàn toàn cần thiết và cấp bách, nhất là trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị đang gặp nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế.

Trong thời gian tới, để cải thiện mối liên kết này, Tập đoàn cần đưa ra những chính sách hợp tác giữa các đơn vị, tạo cơ hội và điều kiện cho các đơn vị trên cùng một lĩnh vực cùng tham gia sản xuất, hợp tác trong các dự án kinh doanh để có thể tận dụng hết nội lực toàn Tập đoàn cũng như lợi thế kinh tế theo qui mô.

Bên cạnh đó, như đã đề cập, số lượng các doanh nghiệp trong toàn Tập đoàn cùng hoạt động trên một lĩnh vực là khá nhiều. Các công ty này hoạt động độc lập, cạnh tranh với nhau sẽ có ảnh hưởng không tốt tới kết quả kinh doanh và gây khó khăn trong quản lý. Vì thế, trong tương lai, các doanh nghiệp này có thể sát nhập, hợp nhất với nhau thành một hoặc hai công ty hoặc tổng công ty, ví dụ: sát nhập Công ty Cổ phần thiết bị Điện thoại và Công ty Cổ phần thiết bị Bưu điện. Ngoài ra, sau khi cổ phần hóa hết các đơn vị thành viên, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, Tập đoàn có thể thành lập một Tổng công ty quản lý về lĩnh vực kinh doanh đó.

4. Tiến hành đa dạng hóa dựa trên hoạt động sát nhập và hợp nhất

Trong bối cảnh nền kinh tế trong và ngoài nước đang phải chịu những tác động nặng nề của suy thoái và khủng hoảng tài chính, việc mở rộng sang các hoạt động kinh doanh mới là không khả thi. Tuy nhiên, trong tương lai, khi nền kinh tế thế giới và trong nước hồi phục, với vị thế là Tập đoàn kinh tế Nhà Nước có vai trò không nhỏ tới sự tăng trưởng kinh tế của đất nước và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, VNPT cần thúc đẩy nhanh hơn nữa việc phát triển hoàn thiện các lĩnh vực hoạt động hiện tại và tập trung các nguồn lực cần thiết cho các lĩnh vực kinh doanh mới của công ty. Để làm được điều này trong hoàn cảnh thúc bách về thời gian cũng như sự hạn chế về nội lực bản thân doanh nghiệp, có lẽ chiến lược hiệu quả nhất vào hiện tại của Tập đoàn là tiến hành liên kết thậm chí là sáp nhập với các doanh nghiệp khác đang kinh doanh trong ngành mà VNPT đang hướng tới. Ngoài việc cắt giảm được phần vốn phải đầu tư, việc làm này sẽ giúp cho Tập đoàn tận dụng được uy tín, kinh nghiệm của các doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí cho việc nghiên cứu thị trường cũng như là gây dựng thương hiệu cho ngành kinh doanh mới. Đồng thời, việc làm này cũng giúp đẩy nhanh việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ hội do thị trường mới tạo ra.

5. Đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Thực tế đã cho thấy quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ của VNPT hiện còn nhiều bất cập, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Việc nhanh chóng sửa đổi, đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ này sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, bảo đảm chất lượng phục vụ của các cán bộ, công nhân viên. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ, các sản phẩm, dịch vụ mới để các giao dịch viên cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng. VNPT cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thưởng kịp thời, tạo động lực cho người lao động cũng như có hình thức xử phạt nghiêm minh đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm.

Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cũng là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp của VNPT trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Bên cạnh đó, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống là giải pháp giúp VNPT tăng doanh thu cũng như nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.

6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Hiện nay, Việt Nam đã bắt đầu có những bước hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, vì vậy để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tập đoàn kinh tế mạnh thì việc chăm lo, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực vẫn luôn là yếu tố ưu tiên hàng đầu.

Phát triển nhân lực không tách rời mục tiêu phát triển của Ngành và luôn đảm bảo theo kịp xu hướng phát triển của khoa học công nghệ, vì vậy trong thời gian tới, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng đội ngũ cần được VNPT tăng cường chú trọng. Tập đoàn cần có những sắp xếp lao động hợp lý theo mô hình mới, phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu hợp lý về trình độ và ngành nghề, có năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh phù hợp với tổ chức sản xuất mới, đổi mới cơ cấu lao động theo hướng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ tri thức cao trên cả 3 lĩnh vực: quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật và khai thác dịch vụ. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Trong những năm tới, VNPT cần có những chính sách đào tạo nhân lực theo hướng chuẩn hoá đối với từng lĩnh vực chuyên môn, kết hợp với việc chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo trước khi bổ nhiệm; xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ chuyên gia trong từng lĩnh vực đạt trình độ quốc tế; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên; xây dựng mô hình khuyến khích phát triển tài năng; đẩy mạnh công tác xã hội hoá đào tạo của các cơ sở đào tạo của Tập đoàn; bên cạnh đó không ngừng nâng cao chất lượng đời sống cán bộ công nhân viên. Trong quá trình xây dựng chính sách, những chiến lược, chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT cần bám sát quy hoạch phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin đến 2020 của Bộ Bưu chính Viễn thông.

7. Cân nhắc và xem xét kỹ hơn đề án chuyển Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế

Trong bối cảnh hàng loạt Ngân hàng và các tổ chức tài chính trên thế giới lần lượt phá sản, việc thành lập một Ngân hàng mới là điều hoàn toàn không khả thi.

Chúng ta có thể xem xét kinh nghiệm từ Bưu chính của Trung Quốc và một sối nước khác như sau:

Cho tới thời điểm hiện nay, Bưu chính Trung Quốc chưa thành lập Ngân hàng Bưu chính. Thay vào đó, Bưu chính Trung Quốc tiến hành kinh doanh các dịch vụ tài chính bưu chính như: Kinh doanh Tiết kiệm Bưu chính (Postal Savings business) (Năm 2005, dịch vụ tiết kiệm đã huy động đạt con số 1359,87 tỷ nhân dân tệ (RMB), đứng thứ năm sau 4 ngân hàng thương mại lớn nhất của Trung Quốc); Thu nhận và thanh toán (Collection and Payment); Thẻ thanh toán ghi nợ (Debit Card); Đại lý cho Dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ chuyển tiền điện tử nội địa; Chuyển tiền quốc tế. Các hoạt động này đều đem lại những khoản doanh thu khổng lồ cho Bưu chính Trung Quốc.

Hay như tại Nhật, Singapore, Pháp, Hàn Quốc: Khảo sát trực tiếp từ Bưu chính các nước này cho thấy, không có bưu chính nước nào tiến hành việc thành lập riêng ngân hàng bưu chính. Thay vào đó, bưu chính các nước tập trung đầu tư vào hoàn thiện hệ thống bưu chính của mình, việc bưu chính kinh doanh các dịch vụ tài chính chỉ mang tính chất làm đại lý thanh toán hoặc tiết kiệm bưu chính, bảo hiểm…

Như vậy, trong tương lai sắp tới, VNPT có thể tạm dừng việc chuyển đổi VPSC, thay vào đó là đầu tư, phát triển các dịch vụ của công ty, nâng cao chất lượng dịch vụ. Có thể nhận thấy Bưu chính kinh doanh các dịch vụ ngân hàng, tài chính như là đại lý cho các tổ chức ngân hàng, tài chính, tín dụng là phù hợp hơn với việc tận dụng nhân lực, mạng lưới, sẵn có hay là tự mình tiến hành tất các các nghiệp vụ kinh doanh của các Ngân hàng thương mại. Khi mà các dịch vụ này đạt được những thành công như của bưu chính Trung Quốc, trên cơ sở các bước tiến hành, phù hợp với lộ trình đổi mới và sắp xếp lại nhân lực của Bưu chính, lúc đó VNPT mới nên tiếp tục xem xét đến tính khả thi của việc thành lập ngân hàng bưu chính.

Ngoài ra, khi đã quyết định chuyển đổi VPSC, VNPT cần xây dựng một lộ trình phù hợp cho việc chuyển đổi này. Các tham vấn từ các chuyên gia hoạt động tài chính, ngân hàng, các chuyên gia nước ngoài phải được ưu tiên hàng đầu. Việc đào tạo nhân lực, nâng cao trình độ quản lý, tính minh bạch về quản trị doanh nghiệp cũng phải là các vấn đề được ưu tiên.

8. Một số đề xuất khác Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

8.1. Về thị trường và dịch vụ khách hàng

Trong những năm tới, VNPT cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế, đầu tư và chú trọng nguồn lực vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có và tiểm ẩn. Đối với từng dịch vụ, sản phẩm và thị trường công nghiệp Bưu chính viễn thông cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, đặc biệt Tập đoàn cần chủ ý tới những dịch vụ mũi nhọn có tỷ trọng doanh thu cao, có mức độ cạnh tranh mạnh như dịch vụ di động, Internet, băng rộng, công nghiệp “nội dung”, các dịch vụ tài chính bưu chính và chuyển phát.

Bên cạnh đó, Tập đoàn cần xây dựng kế hoạch và triển khai hoạt động quảng cáo mang tính chuyên nghiệp hơn, và song song là tích cực triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu thống nhất trên toàn quốc giúp nâng cao giá trị thương hiệu của Tập đoàn.

Cuối cùng, VNPT cần hoàn thiện bộ máy, quy trình và tiêu chuận chăm sóc khách hàng, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Tập đoàn cần tổ chức tốt hơn nữa các dịch vụ tư vấn, các dịch vụ sau bán hàng, hệ thống hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Trong quá trình cung cấp dịch vụ, những biểu hiện tiêu cực như có thái độ không tốt đối với khách hàng, sự trì trệ có sẵn của một doanh nghiệp Nhà Nước cần được xóa bỏ càng sớm càng tốt.

8.2. Về đầu tư phát triển, tăng cường năng lực mạng lưới, dịch vụ

Mặc dù mạng lưới là một trong những thế mạnh của VNPT, nhưng VNPT vẫn cần chú trọng phát triển để không làm mất đi thế mạnh này khi thị trường viễn thông mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài.

Trong thời gian tới, VNPT cần tiếp tục đẩy mạnh đầu tư phát triển, đảm báo đi trước một bước tạo điều kiện phát triển mạng lưới, dịch vụ, góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nước. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần đầu tư có trọng điểm, tập trung vào các khu vực, các vùng thị trường có khả năng thương mại hóa cao, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lãi và có khả năng hoàn vốn nhanh.

Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, VNPT cần tiếp tục đổi mới và hoàn chỉnh phương pháp xây dựng đầu tư và công tác quản lý đầu tư. Phân cấp trong quản lý đầu tư cần được đẩy mạnh để mở rộng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm ở từng cấp quản lý, từng khâu công việc đi đôi với tăng cường kiểm tra, giám sát.

8.3. Về công tác nghiên cứu phát triển Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Mặc dù đã có những đầu tư nhất định vào hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), tuy nhiên, VNPT vẫn cần đánh giá đúng hơn nữa vai trò của hoạt động này trong sản xuất kinh doanh.

Trước hết, Tập đoàn cần ban hành những hướng dẫn cụ thể hơn về cơ chế chi phí cho hoạt động R&D, chẳng hạn có thể ban hành những quy định tính hiệu quả sinh lời của dự án khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật… làm cơ sở để trả công cho những người làm công tác nghiên cứu tương xứng với đóng góp làm lợi của họ, chi trả đúng đối tượng để tăng động lực nghiên cứu.

Thứ hai, bản thân hoạt động R&D là một phần của sản xuất kinh doanh, tham gia vào quá trình tạo ra lợi nhuận và sự phát triển của Tập đoàn. Vì vậy trong tương lại, VNPT cần nghiên cứu đề xuất việc thành lập Quỹ nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ được hình thành từ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp.

Thứ ba, VNPT cần tăng dần tỷ lệ cho kế hoạch chi phí cũng như kế hoạch đầu tư từ ngân sách của Tập đoàn cho hoạt động R&D, đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là cho các chương trình mục tiêu, các chương trình khoa học công nghệ lớn, các tài năng đang theo học trong các trường đào tạo, có cam kết sẽ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp nhằm thu hút lao động có hàm lượng chất xám cao.

Cuối cùng, chi phí nghiên cứu một công trình khoa học thường phát sinh trong thời gian dài, với số lượng kinh phí lớn, trên thực tế còn phải kết hợp với các doanh nghiệp mới có thể ứng dụng đưa vào kinh doanh phục vụ, vì thế rất cần có cơ chế tạo sự liên kết giữa các đơn vị làm công tác nghiên cứu và các đơn vị sản xuất trong toàn Tập đoàn. Trong tương lai, Tập đoàn có thể thị trường hóa, xã hội hóa các hoạt động khoa học công nghệ của mình, kết hợp với đầu tư có chọn lọc cho cá đề tài, chương trình nghiên cứu chiến lược, có tính khả thi cao. Ngoài các nguồn tài chính do Tập đoàn cấp còn có thể xem xét áp dụng chế độ đơn đặt hàng sản xuất của các doanh nghiệp viễn thông đối với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo, nhất là hiện nay

Chính phủ đã có nghị định quy định về doanh nghiệp khoa học công nghệ cần sớm nghiên cứu đưa vào quy chế tài chính của Tập đoàn doanh nghiệp viễn thông.

8.4. Về tăng cường hợp tác quốc tế Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn cần củng cố và phát huy hoạt động hợp tác với các đối tác nước ngoài truyền thống. Đồng thời là tiếp tục nâng cao vị trí, vai trò của Tập đoàn tại các tổ chức quốc tế, tăng cường hoạt động hợp tác đa phương, từng bước tham gia xây dựng và triển khai các đề án quốc tế, khu vực trong khuôn khổ các tổ chức quốc tế, các diễn đàn quốc tế về bưu chính viễn thông và tin học.

Bên cạnh đó, VNPT cần tiếp tục đẩy mạnh xúc tiến hợp tác đầu tư với các đối tác trong và ngoài nước nhằm thu hút nguồn vốn và công nghệ, kinh nghiệm quản lý. Tập đoàn cần chủ động khảo sát và nghiên cứu thị trường nước ngoài, đàm phán và thực hiện đầu tư, xây dựng mạng lưới, tổ chức kinh doanh các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại các thị trường có tiềm năng như khu vực Đông Á, Đông Nam Á, Hoa Kỳ, Châu Âu,…

8.5. Về công tác tài chính, kế toán

Là một tập đoàn kinh tế Nhà nước, sự mập mờ, không rõ ràng trong công tác tài chính, kế toán vẫn tồn tại ở VNPT. Vì vậy, Tập đoàn có những chấn chỉnh kịp thời nhằm minh bạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng được yêu cầu để cổ phần hóa doanh nghiệp.

Tập đoàn cần đưa ra và hoàn thành trong thời gian ngắn nhất quy chế tài chính của Công ty mẹ, của Tổng Công ty Bưu chính và Công ty trách nhiệm hữu hạn 01 thành viên do Công ty mẹ đầu tư 100% vốn điều lệ.

Bên cạnh đó, VNPT cần bám sát tình hình thị trường tài chính, thị trường tiền tệ để cân đối ngoại tệ đáp ững yêu cầu thanh toán nhập khẩu thiết bị, chủ động tìm kiếm cơ hội và các biện pháp, hình thức đầu tư tài chính ngắn hạn thực hiện các phương án đầu tư tài chính dài hạn trên cơ sở vừa bảo toàn vốn, vừa tăng cường hiệu quả sử dụng vốn.

Ngoài ra, lãnh đạo Tập đoàn cần tăng cường giám sát, đôn đốc công tác phê duyệt quyết toán vốn đầu tư xây dựng cơ bản hoàn thành, công tác quản lý công nợ tại các đơn vị thành viên. Trong tương lai, Tập đoàn cần xây dựng quy trình quản lý nguồn thu, quản lý vốn tại các đơn vị thành viên và vốn góp tại doanh nghiệp khác nhằm tăng cường quản lý dòng tiền, kỷ luật thanh toán, đảm bảo an toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Thêm vào đó, VNPT cần đưa ra những chính sách, giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng hệ thống báo cáo thông itn quản trị từ các đơn vị phục vụ điều hành sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.

IV. Một số bài học kinh nghiệm rút ra từ thực trạng thực hiện chiến lược đa dạng hóa của VNPT Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Thông qua thực tiễn tại VNPT, ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

1. Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh một cách bài bản, dựa trên giá trị cốt lõi và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp

Bài học này được rút ra từ những khó khăn VNPT gặp phải khi tiến hành mở rộng hoạt động sang lĩnh vực Ngân hàng, chuyển đổi công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng Bưu chính.

Từ thực trạng của VNPT cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung tối đa cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực hiện tại của mình nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, định vị được các sản phẩm của doanh nghiệp trên các thị trường đã lựa chọn. Doanh nghiệp cần đầu tư kỹ càng cho các hoạt động nghiên cứu khả thi nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro khi mở rộng sang hoạt động kinh doanh mới. Bên cạnh đó, để hoàn thành tốt các chiến lược của doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố phải dành được sự quan tâm đặc biệt, toàn bộ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp cần được khuyến khích học hỏi để nâng cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ sẵn sàng cho các lĩnh vực hoạt động trong tương lai. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa không chỉ diễn ra trong một hai ngày, mà là cả một quãng thời gian dài đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung toàn bộ nguồn lực cả về nhân lực và công nghệ để thực hiện. Doanh nghiệp phải chú ý đến phải phát triển theo hướng nào thì phù hợp với năng lực cốt lõi của mình và có thể tiếp tục củng cố, phát huy lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình nhằm có thể phát triển lâu dài. Tránh tình trạng hiện nay nhiều doanh nghiệp nhảy vào những lĩnh vực trái ngành, trái nghề, đầu tư dàn trải dẫn đến tình trạng đầu tư vào quá nhiều mảng nên không chú trọng vào mảng nào hết và bỏ bê hoạt động kinh doanh chính.

Vì vậy, bên cạnh việc tận dụng các yếu tố thành công và các lợi thế hiện tại, các doanh nghiệp cần đưa ra một kế hoạch hành động cụ thể hóa các chiến lược thực hiện trong giai đoạn đầu đa dạng hóa. Và trên cơ sở lộ trình đa dạng hóa được xây dựng, doanh nghiệp từng bước thực hiện tiến hành các sách lược kèm theo nhằm đạt được một cách tối đa hiệu quả nguồn lực hiện tại. Doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động nhằm liên minh với các doanh nghiệp khác thông qua các hình thức liên doanh, góp vốn đầu tư, sáp nhập… nhằm đáp ứng được các nhu cầu về nguồn lực đối với lĩnh vực kinh doanh mới.

2. Tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt chú trọng tới các đối tác đầu tư lớn. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Đối với một quốc gia, việc tham gia mạnh mẽ vào các tiến trình kinh tế hóa trong khu vực và trên thế giới là một trong những bước đi cần thiết của các doanh nghiệp Việt Nam vào thời điểm hiện tại và là xu thế tất yếu trong tương lai. Điều này cũng đúng đối với các doanh nghiệp, cùng với việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ cải thiện được những khiếm khuyết về sự nhanh nhạy đối với những biến động của môi trường kinh doanh, nhanh chóng tiếp cận với những tiến bộ mạnh mẽ về trình độ khoa học công nghệ trên thế giới. Tuy nhiên việc mở cửa như thế nào (lĩnh vực nào, thời điểm nào) để có thể vừa kịp tiếp thu được công nghệ, kiến thức, kinh nghiệm tiên tiến của thế giới, đồng thời đảm bảo cho các công ty viễn thông trong nước tồn tại và phát triển vững chắc là điều vô cùng quan trọng.

Thực tế trên thế giới cho thấy, các tập đoàn kinh tế lớn với các hoạt động kinh doanh tổng hợp, đa dạng hóa hình thức kinh doanh và cơ cấu tổ chức hợp lý thường có lợi thế cạnh tranh cũng như khả năng hạn chế rủi ro trong môi trường kinh doanh quốc tế và có được sự năng động vượt trội so với các công ty hoạt động đơn lẻ. Sự tham gia mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế cũng giúp cho doanh nghiệp có điều kiện và khả năng tốt hơn trong việc tuyển chọn nguồn nhân lực trong công tác quản lý. Qua đó, doanh nghiệp sẽ có được những lợi thế nhất định trong quá trình đa dạng hóa các lĩnh vực hoạt động mới, những công việc đòi hỏi nguồn nhân lực có khả năng thích ứng nhanh với tính chất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt được những nội dung trên, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải thực hiện tích cực việc đẩy mạnh các hoạt động học hỏi từ kinh nghiệm đa dạng hóa của các tập đoàn lớn, có uy tín trên thế giới thông qua các hình thức hợp tác kinh doanh, chuyển giao công nghệ, …. Tuy nhiên việc lựa chọn đối tác đầu tư là một khâu vô cùng quan trọng. Chủ trương mở cửa, hội nhập nhưng cũng không thể chủ quan, nóng vội “bắt tay” với tất cả những ai muốn tham gia thị trường.

3. Làm tốt công tác nghiên cứu văn bản, quy định luật pháp và thị trường trong các lĩnh vực hoạt động mới

Hoạt động nghiên cứu các văn bản pháp luật, các chính sách của Nhà nước cũng như tình hình thị trường liên quan tới lĩnh vực doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động là bước đầu tiên và quan trọng khi doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng hóa của mình.

Khi một doanh nghiệp có ý định thâm nhập vào các lĩnh vực hoạt động mới thì việc đầu tiên cần thực hiện chính là công tác nghiên cứu khả thi. Đối với mỗi một lĩnh vực hoạt động thì thị trường của lại có những nét khác biệt so với thị trường của lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Điều này tạo nên đặc thù thị trường riêng cho mỗi ngành mà doanh nghiệp cần nắm bắt. Doanh nghiệp cần nắm bắt kỹ lưỡng và hiểu sâu về các quy định của pháp luật và Nhà nước đối với lĩnh vực kinh doanh mới. Một thất bại ngay từ những bước đầu tiên trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là hoàn toàn có thể xảy ra khi mà doanh nghiệp chỉ cần không coi trọng bất kỳ bước nào hoặc bất kỳ yếu tố nào của pháp luật. Hoạt động nghiên cứu thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vạch ra được những chiến lược thích hợp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và nguồn vốn.

4. Tăng cường thu hút vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Để có thể thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực liên quan hoặc không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh chính, vốn luôn là yếu tố then chốt. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều nhìn ra được những xu hướng phát triển mới của thị trường cũng như nhận thấy được cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động mới, nhưng trừ những Tập đoàn kinh tế lớn của Nhà Nước thì không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ năng lực về vốn để đầu tư vào các hướng kinh doanh mới, đặc biệt với các lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi số vốn đầu tư ban đầu lớn như ngân hàng, bất động sản… Đây là một trong những điểm yếu chính của các doanh nghiệp Việt Nam. Thiếu vốn đầu tư và lạc hậu về công nghệ sẽ khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thiếu khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Vốn luôn đem lại những lợi thế rất lớn khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa cho doanh nghiệp.

Trong doanh nghiệp, nguồn vốn được huy động dưới nhiều hình thức. Vì vậy, ngoài nguồn vốn tự có, các doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động đa dạng hóa các hình thức huy động vốn của mình thông qua các hoạt động, hình thức huy động vốn như: tín dụng thương mại, cổ phần hóa, liên doanh, liên kết, phát hành trái phiếu, cổ phiếu trong và ngoài nước, thuê mua tài chính, thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ các doanh nghiệp, các địa phương, các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cư, hay nhà đầu tư nước ngoài…

5. Tập trung phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao

Trong một doanh nghiệp nói chung và trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa nói riêng, con người luôn là trung tâm, quyết định chất lượng dự án. Việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa là nhiệm vụ rất phức tạp, đa dạng có liên quan đến nhiều vấn đề kinh tế- xã hội. Mặt khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến nguồn vốn và khả năng sinh lời của doanh nghiệp, có thể làm cho doanh nghiệp đi đến bờ vực phá sản vì các dự án luôn đòi hỏi số vốn lớn, thời gian kéo dài và luôn chứa đựng rủi ro cao. Do đó, trình độ của nguồn nhân lực phải đáp ứng được những yêu cầu đặt ra, đó là phải có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn.

Bắt nguồn từ yêu cầu thực tế về kiến thức liên ngành tổng hợp được sử dụng trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa, cần bố trí nguồn nhân lực thực hiện chiến lược đa dạng hóa có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu của kế hoạch đặt ra.

Nguồn nhân lực của Việt Nam được đánh giá là trẻ, có khả năng tiếp cận nhanh với Khoa học công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, hiện nay để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất – kinh doanh thì các lao động có trình độ cao, cũng như các nhà lãnh đạo tài ba thì lại rất thiếu. Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình của VNPT chính là phải quan tâm đầu tư vào việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây sẽ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong thời gian tới. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Những chương trình hợp tác đào tạo với các trường Đại học sẽ là một trong những hướng đi rất đáng quan tâm cho các doanh nghiệp Việt Nam, ngoài việc đảm bảo nguồn cung các lao động chất lượng, tiến tới, các doanh nghiệp sẽ có thể hợp tác với các trung tâm đào tạo để đưa những nội dung đào tạo cần thiết, phù hợp với nhu cầu của công việc, từ đó hoàn toàn đáp ứng được các yêu cầu về nguồn nhân lực.

Hơn nữa, các doanh nghiệp cần phải có chính sách cụ thể và thiết thực hơn nữa trong việc quan tâm đầu tư chất xám, vì trình độ và năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực nói riêng và vì sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp nói chung. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần:

• Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ nguồn nhân lực. Việc tiến hành đào tạo, nâng cấp hay đào tạo lại một cách bài bản và hệ thống phải được tiến hành đều đặn hàng năm. Thường xuyên thực hiện công tác bổ xung, tuyển mới một cách nghiêm túc nhằm tuyển dụng được những người có năng lực thực sự vào làm việc, bố trí dàn xếp đầy đủ cán bộ cho những công đoạn còn thiếu và yếu.
• Lưu ý tích cực đào tạo trình độ sử dụng công nghệ thông tin, công nghệ tin học, mặt khác đẩy nhanh tốc độ ứng dụng tin học cho đội ngũ cán bộ thẩm định trong quá trình phân tích, tránh tình trạng thủ công như hiện nay bằng các biện pháp như tăng cường hơn nữa việc đầu tư tài liệu, trang thiết bị vi tính, giảng dạy các phần mềm tiện ích hữu dụng…
• Các chính sách đãi ngộ cần phải được cụ thể hoá theo hướng tăng cường và khuyến khích vật chất, kèm theo đó là các cơ hội thăng tiến để thúc đẩy ý thức trách nhiệm và tinh thần tự vươn lên của các cá nhân, đồng thời có chính sách thu hút đội ngũ chuyên gia giỏi về hợp tác tư vấn.

6. Tích cực đẩy mạnh công tác xây dựng thương hiệu Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

Trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thì việc xây dựng một thương hiệu uy tín và tin cậy đối với khách hàng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một thương hiệu lớn mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp, tập đoàn giảm bớt rất nhiều chi phí khi xâm nhập vào thị trường mới. Ngoài ra, các doanh nghiệp còn có thể sử dụng uy tín của các mặt hàng sản phẩm trong các lĩnh vực kinh doanh trước đây để quảng bá cho sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh mới của mình. Ngược lại, khi một sản phẩm nào đó có chất lượng không tốt, có tiếng xấu trên thị trường thì nó có thể ảnh hưởng không tốt tới các sản phẩm trong các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Do vậy, mà việc xây dựng thương hiệu chung cho toàn doanh nghiệp, trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là một vấn đề rất quan trọng, rất cần phải được lưu ý khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.

KẾT LUẬN

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược nhằm phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm cần thiết và không hề đơn giản. Nó đòi hỏi cả một quá trình nghiên cứu kỹ môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như năng lực nội bộ của doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực thì chiến lược lại càng đóng một vai trò quan trọng. Và chiến lược đa dạng hóa hoạt động là một trong những chiến lược được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu khi muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như chiếm lĩnh thị trường.

Tại Việt Nam, cho đến thời điểm hiện tại, các doanh nghiệp cũng bắt đầu ít nhiều quan tâm tới công tác hoạch định chiến lược và chiến lược đa dạng hóa hoạt động vẫn là một phương thức được sử dụng nhiều nhất khi các doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình.

Khóa luận được thực hiện xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, qua quá trình nghiên cứu, đã hoàn thành các nội dung chủ yếu sau:

• Khái quát về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và vai trò của chiến lược này đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông (VNPT) nói riêng.
• Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT, từ đó xem xét quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam từ khi được thành lập theo mô hình Tổng công ty 1991 đến nay.
• Trên cơ sở tìm hiểu về quá trình thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động tại VNPT nêu lên những vấn đề còn tồn tại, từ đó đề xuất ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược. Qua đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Với những hiểu biết hạn chế của một sinh viên năm cuối, các vấn đề có thể vẫn chưa được nhìn nhận và xem xét thấu đáo. Tuy nhiên, em hy vọng khóa luận của mình có thể đóng góp phần nào trong việc nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược đa dạng hóa tại Tập đoàn. Khóa luận: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của VNPT

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh của VNPT