Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc hay nhất năm 2022 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thi công cơ giới và dịch vụ hàng hải Miền Bắc dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2 Thực trạng tình hình quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc

Công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân viên có khả năng thích ứng với công việc được giao. Mặc dù công tác tuyển dụng là quan trọng và nó được Công ty chú trọng tiến hành, nhưng hiệu quả sử dụng lao động lại phụ thuộc chủ yếu vào vấn đề bố trí sử dụng và quản lý nhân sự. Bố trí và sử dụng nhân sự có nghĩa là sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào bộ máy hoạt động chung của toàn Công ty nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Mô hình hoạt động của Công ty tuy không mang tính chất thời vụ nhưng lại phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thị trường, điều đó làm cho khối lượng công việc trong từng thời điểm khác nhau là không ổn định. Vì vậy cần phải điều chỉnh nhân viên một cách hợp lý để đáp ứng kịp thời tính chất công việc. Tuy nhiên một vấn đề đặt ra đó là, không thể tuyển nhân viên làm việc thời vụ mỗi khi cần thiết. Một phương pháp Công ty đưa ra nhằm khắc phụ vấn đề trên đó là: Đào tạo cho nhân nhân viên một cách sơ bộ tất cả công việc phải thực hiện để khi cần thiết có thể đề bạt hoặc thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác. Với hình thức này, ưu điểm của nó là không làm tăng thêm số lượng lao động và cũng không mất thời gian, chi phí đào tạo mới, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ nhân viên hiện có và phát huy năng lực của nhân viên.

Bố trí sử dụng lao động trong Công ty bao gồm 2 bước cơ bản sau:

Bước 1: Định mức lao động

Thông qua định mức lao động để đánh giá kết quả đạt được so với kế hoạch đề ra. Định mức lao động củaCông ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc biểu hiện bởi doanh thu trong một kỳ đánh giá. Định mức lao động là cơ sở để bố trí quản lý và sử dụng nhân sự hợp lý, làm căn cứ để trả lương nhân viên.

Để xác định chỉ tiêu định mức lao động, Công ty đã sử dụng một số phương pháp khác nhau như: Phương pháp thống kê – kinh nghiệm, phươngpháp phân tích, quan sát,… Khi xác định định mức lao động, cần phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến định mức lao động như: điều kiện và môi trường làm việc, trình độ chuyên môn, vị trí kinh doanh, yếu tố tâm lý như tuổi tác, giới tính,…

Bước 2: Tổ chức lao động và phân công công việc

Phân công lao động

Đây là bước thực hiện sau khi tuyển dụng, kết hợp phân công lao động và hợp tác lao động nhằm hỗ trợ, tương trợ lẫn nhau vì mục tiêu tối đa hóa hiệu quả kinh doanh.

Xác định quy chế nơi làm việc

Quy tắc nơi làm việc nhằm đưa ra một môi trường làm việc thống nhất, hợp lý, hiệu quả. Xác định quy chế làm việc phải đảm bảo phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty, luật pháp hiện hành và phù hợp với khả năng của chính nhân viên trong Công ty.

Tổ chức chỗ làm việc

Chỗ làm việc được coi là hợp lý khi nó đảm bảo có đủ không gian, tiện nghi, an toàn,… có như vậy mới tạo cho nhân viên tâm lý thoải mái và sức khỏe tốt để hoàn thành công việc được giao.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Dịch Vụ Khóa Luận Ngành Quản Trị Kinh Doanh

2.2.1 Thực trạng hoạch định nhân sự Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Là một công ty hoạt động mạnh trong ngành hàng hải, Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc giữ chân một khối lượng người lao động. Đây là nguồn nhân lực quan trọng, trực tiếp tạo ra sản phẩm, đầu ra của doanh nghiệp. Với đội ngũ công nhân hùng hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu về đơn đặt hàng của đối tác. Với đặc điểm chủ yếu là lao động nam, điều kiện môi trường làm việc đặc thù là ngành hàng hải, để có thể làm việc tốt đòi hỏi người lao động phải có lòng ham mê với công việc, chịu khó, cần cù.

Hoạch định nguồn nhân lực là công tác rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở sản xuất kinh doanh, chiến lược kinh doanh ngắn hạn hay dài hạn. Việc hoạch định nguồn nhân lực là do quyết định của Ban giám đốc Công ty dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và nhu cầu thực tế của đơn vị. Công tác hoạch định nhân sự của Công ty được Phòng tổ chức hành chính tổng hợp thực hiện qua 4 bước sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và dự báo khả năng sẵn có của Công ty về nhân lực. Trong bước này, Phòng tổ chức hành chính đã căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau như: kế hoạch kinh doanh và chiến lược, các thay đổi có thể phát sinh, số lượng nhân viên hiện có, trình độ chuyên môn của nhân viên, nhu cầu về doanh thu và lợi nhuận kỳ kế tiếp,…. Từ đó sẽ xác định được so với kế hoạch kinh doanh thì Công ty thừa hay thiếu nhân lực để đƣa ra các quyết định đối với việc tuyển dụng, sa thải cho phù hợp.

Bước 2: Phòng tổ chức hành chính sẽ đưa ra các bản báo cáo cũng như các ý kiến đề bạt lên Ban giám đốc xem xét và đưa ra ý kiến phê duyệt.

Bước 3: Phòng tổ chức hành chính của Công ty phối hợp với các nhà quản trị ở các lĩnh vực khác nhau để thực hiện các chương trình cụ thể như tuyển dụng hoặc sa thải, sắp xếp hay đào tạo nhân viên.

Bước 4: Phòng tổ chức hành chính đánh giá hiệu quả và có sự điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp hơn với công việc thực tế của từng phòng ban đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm và phù hợp với chính sách đề ra.

Là công ty có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực hàng hải, do đóCông Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc có rất nhiều những thuận lợi và ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực như: công tác đánh giá của công ty tương đốichính xác công tác hoạch định của mình từ đó phát hiện kịp thời những sai lệch so vớiyêu cầu của công ty từ đó đề ra các phương pháp để khắc phục những sai lệch khôngcần thiết, xác định và dự báo đúng,kịp thời, chính xác vấn đề, đe dọa và cơ hội đối với nhân sự tại công ty… Bên cạnh những ưu điểm trong công tác hoạch định nguồn nhân lực của mình Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc còn tồn tại không ít các nhược điểm như: Đôi khi vẫn còn chưa đánh giá đúng thực trạng của nguồn nhân lực trong công ty. Do đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của các thành viên trong hội đồng đánh giá, chưa dựa trên thực trạng của công ty, cũng như sự tác động của các yếu tố của môi trường bên ngoài. Ban lãnh đạo và Phòng tổ chức hành chính nên theo dõi tình hình thị trường chặtchẽ và tỷ mỷ hơn để đưa ra những quyết định đúng đắn và có tầm cỡ chiến lược nhất, bởicông tác hoạch định không chính xác sẽ dẫn đến hàng loạt những vấn đề khác bị ảnh hưởng.

2.2.2 Thực trạng tuyển dụng lao động Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển, có xu thế cạnh tranh trên thị trường. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc được tiến hành dựa trên 3 nguyên tắc sau:

  • Tuyển dụng khách quan, công bằng, dảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên.
  • Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.
  • Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn sứ mệnh mà công ty theo đuổi.

2.2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thứcCông Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của mình. Nhu cầu tuyển dụng có thể xuất phát từ nhiều lý do, có thể là để nhằm thay thế các nhân viên có chính sách thuyên chuyển, hoặc cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm như: cạnh tranh thầu, kỹ sư bảo hành, sửa chữa thiết bị, hoặc mở rộng quy mô kinh doanh. Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. Các hình thức tuyển dụng mà Công ty áp dụng gồm có: Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Tuyển dụng thay thế

Có thể là thay thế các nhân viên đã xin thôi việc, nhân viên bị sa thải, hoặc nhân viên thuyên chuyển sang bộ phận khác,… Hoạt động tuyển dụng luôn được Công ty chú trọng thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Đối với việc thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển,… Hoạt động này luôn được lên kế hoạch tuyển dụng và chuẩn bị trước một khoảng thời gian. Trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ hiện tại, họ có thể giúp đỡ, hướng dẫn, bàn giao cho nhân viên mới trong việc hoà nhập với môi trường công tác cũng như làm quen với công việc.

Tuyển dụng ứng phó

Hoạt động này thường diễn ra khi Công ty nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ Công ty sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó để giải quyết kịp thời công việc. Hình thức tuyển dụng này tiện lợi ở việc tránh được dư thừa nhân viên, không có ràng buộc về mặt Pháp luật, chỉ là nhân viên thời vụthỏa thuận lương, không có chế độ phúc lợi,… điều đó phần nào tiết kiệm được khá nhiều chi phí cho Công ty. Tuy nhiên, hình thức này cũng chứa đựng khá nhiều rủi ro. Do thời gian làm việc không nhiều nên việc tốn thời gian cho nhân viên đó làm quen với công việc là không hợp lý. Mặt khác nhân viên thời vụ sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của Công ty. Công ty đã khắc phục tình trạng này bằng cách thuê ngoài cố định một vài nhân viên, thỏa thuận lương và điều kiện làm việc thỏa đáng cho cả hai bên.

Xác định nhu cầu tuyển dụng là hoạt động định nghĩa vị trí cần tuyển và điều kiện ứng viên trúng tuyển. Vị trí cần tuyển được định nghĩa dựa trên hồ sơ của nhân viên đảm nhận trước đó. Sau khi đã định nghĩa xong vị trí cần tuyển, Công ty sẽ tiến hành tuyển nhân viên từ bên trong nội bộ như: thăng chức, thuyên chuyển, tuyển dụng nội bộ,… hay bên ngoài Công ty. Hình thức tuyển dụng nội bộ bắt nguồn từ giá trị và truyền thống của Công ty hoặc từ chính sách nhân sự như: đánh giá nhân viên, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, quản lý nhân viên,…. Việc tuyển dụng từ bên ngoài chỉ được xét đến nếu không tìm được ứng viên nội bộ thích hợp hoặc thiếu nhân sự. Thông tin tuyển dụng có thể được thông báo trong toàn doanh nghiệp hoặc chỉ trong một bộ phận nào đó.

2.2.2.2 Tiêu chí tuyển dụng

Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn tuyển dụng khác nhau. Đối với bất kỳ vị trí tuyển dụng nào thì tiêu chí tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng nhất bởi vì nó là nền tảng đưa ra để tuyển chọn được những người phù hợp nhất nhằm đáp ứng tiến độ công việc. Sau đây là một ví dụ về bảng tiêu chuẩn tuyển dụng cho nhân viên kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc:

2.2.2.3 Phương pháp tuyển dụng Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức Công ty áp dụng 2 phương pháp sau:

Đối với nguồn tuyển dụng bên trong

Nguồn tuyển dụng bên trong luôn được công ty quan tâm. Công ty luôn ưu tiên đối với nguồn nội bộ ở các vị trí thăng tiến hay điều chuyển nhân lực, đối với nguồn tuyển này công ty chủ yếu áp dụng phương pháp sau:

  • Tuyển dụng qua sự giới thiệu, đề bạt của cán bộ công nhân viên trong công ty. Phương pháp này thường sử dụng khi tuyển chọn cho các vị trí quản lý. Khi có vị trí quản lý trống, nhân viên trong công ty có thể sẽ tiến cử một nhân viên nào đó trong bộ phận của mình nộp hồ sơ ứng tuyển.
  • Tuyển dụng căn cứ vào các thông tin trong hồ sơ. Thông thường khi được tuyển dụng và trở thành nhân viên của công ty thì việc lưu trữ thông tin về hồ sơ các nhân sẽ được phòng Tổ chức – Hành chính tiến hành ngay khi người được tuyển dụng vào làm. Hồ sơ lưu trữ bao gồm những thông tin về cá nhân, bằng cấp, mức lương, khen thưởng…Dựa vào những thông tin này cán bộ nhân sự có thể chọn ra người phù hợp ứng tuyển cho các vị trí còn trống.
  • Gửi thông báo tuyển dụng dến các phòng ban trong công ty
  • Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin công ty

Nhờ các phương pháp tuyển dụng trên mà cán bộ nhân sự đã tiếp nhận được nhiều hồ sơ nguyện vọng của cán bộ công nhân viên đang làm tại công ty nhưng có nhu cầu, năng lực làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. Các ứng viên tuyển dụng từ nguồn nội bộ thường cho kết quả tuyển dụng cao bởi họ là người đã có năng lực, đã quen với môi trường và công việc của công ty. Việc sử dụng tốt nguồn này cũng giúp cho việc đánh giá khả năng thăng tiến của người lao động trong công ty là khá cao, cũng như tiết kiệm được cho công ty khoản chi phí lớn.

Đối với nguồn tuyển dụng bên ngoài

Với nguồn tuyển này công ty chủ yếu áp dụng phương pháp tuyển mộ sau:

  • Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của người thân, người thân của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là phương pháp mà công ty thường chú trọng sử dụng. Với gần 10 năm hoạt động, công ty có một đội ngũ cán bộ nhân viên không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn tích lũy được nhiều kinh nghiệm thực tế qua các hợp đồng lớn nhỏ. Không những vậy, họ còn có nhiều mối quan hệ rộng trong xã hội, đặc biệt là quan hệ nghề nghiệp. Họ hiểu rõ về tổ chức, biết được tổ chức cần người như thế nào, có khả năng gì nên họ có thể giới thiệu được những người phù hợp nhất trong thời gian sớm nhất. Phương pháp tuyển dụng này của công ty trên thực tế đã thu hút được nhiều nhân tài về làm việc cho mình và từ đó đã góp phần vào sự phát triển lớn mạnh của công ty, đồng thời thu hút ngày càng nhiều hơn nữa nguồn tuyển dụng quan trọng này.
  • Tuyển dụng thông qua phương tiện thông tin đại chúng: Công ty đăng thông báo tuyển dụng trên các trang mạng điện tử, mạng xã hội, các trang web việc làm. Phương pháp này mang lại hiệu quả khá cao, thu hút được một lượng ứng viên cho công ty.
  • Niêm yết thông báo tuyển dụng tại bảng tin nơi công cộng. Hình thức này khá đơn giản, tiết kiệm nhiều chi phí, mang lại hiệu quả cao.

Hiện nay công ty sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài khá tốt. Các phương pháp đưa ra đối với nguồn này khá khá hợp lý, thu hút được nhiều hồ sơ có chất lượng tốt. Không chỉ vậy, họ còn mang đến cho tổ chức một luồng gió mới, đồng thời tạo ra một phương pháp làm việc mới thúc đẩy công ty đổi mới và phát triển hơn.

Nhìn vào bảng trên ta thấy được sự chệnh lệch rất lớn trong nguồn tuyển dụng. Khi mà số lượng nhân viên năm 2018 tăng 18 người thì có đến 12 người là tuyển dụng nội bộ, chỉ có 6 người được tuyển từ nguồn bên ngoài. Việc tuyển dụng lao động dưới hình thức tuyển nội bộ chiếm đa số lượng nhân viên mang lại nhiều lợi ích cho Công ty bởi đây là những con em của cán bộ nhân viên nên việc tiếp nối truyền thống, làm quen và nhận thức công việc sẽ không nhiều khó khăn. Hơn nữa, khi tiếp nhận người thân của nhân viên sẽ làm cho họ cảm thấy yên tâm làm việc, hài lòng với công sức bản thân đã cống hiến. Tuy nhiên, điều đó lại làm cho nguồn nhân lực được tuyển vào còn tồn tại một số hạn chế về chất lượng do phạm vi nguồn tuyển dụng bị thu hẹp. Đây là một điểm hạn chế của Công ty cần phải khắc phục.

2.2.2.4 Quy trình tuyển dụng Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc được tiến hành theo 3 giai đoạn đó là: tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng nhân viên mới. Quy trình tuyển dụng được thực hiện qua bảng sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng

Hàng năm sau khi ban giám đốc đưa ra quyết định về chiến lược kinh doanh của những năm tới, công ty sẽ tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực cần tuyển dụng. Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng các bộ phận đưa ra các yêu cầu tuyển dụng và trình giám đốc xem xét, phê duyệt. Sau khi phê duyệt giám đốc sẽ giao cho phòng Tổ chức – Hành chính chuẩn bị và xác lập nhu cầu tuyển dụng lao động.

Nhu cầu tuyển dụng: chủ yếu dựa trên tình hình thực tế của công ty để tuyển dụng, giúp công ty tuyển dụng được đúng người phù hợp với yêu cầu công việc, không tuyển thừa, không tuyển thiếu, tiết kiệm chi phí tuyển dụng cũng như chi phí cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực sau này. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Sau khi xác lập nhu cầu tuyển dụng thì công ty sẽ căn cứ vào đó để tiến hành xây dựng và lập kế hoạch tuyển dụng. Kế hoạch tuyển dụng được trưởng phòng Tổ chức – Hành chính lập và gửi giám đốc phê duyệt. Kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung sau:

  • Số lượng và điều kiện tuyển dụng lao động cho từng công việc
  • Xác định nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ
  • Thời gian tiếp nhận hồ sơ tuyển dụng
  • Thời gian phỏng vấn

Sau đó, phòng Tổ chức – Hành chính trình giám đốc phê duyệt kế hoạch tuyển dụng bao gồm chi phí tuyển dụng . Nếu giám đốc chưa nhất trí thì dựa trên quan điểm của giám đốc có sự trình bày của Tổ chức – Hành chính để thống nhất kế hoạch.

Bước 3: Thông báo tuyển dụng

Căn cứ vào phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được thông qua giám đốc công ty duyệt, phòng hành chính nhân sự ra quyết định tuyển dụng. Sau khi đã thu hút được ứng viên từ các nguồn khác nhau đến xin việc, công ty tiến hành quá trình tuyển chọn để tìm ra người phù hợp với yêu cầu công việc.

Bước 4: Tiếp nhận và xử lý hồ sơ

Phòng Tổ chức – Hành chính trực tiếp làm nhiệm vụ này, tiến hành và xử lý hồ sơ của các ứng viên, so sánh với yêu cầu của các bộ phận, nếu chưa đủ đề nghị bổ sung hoặc loại bỏ. Theo quy định của công ty thì hồ sơ xin việc gồm: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, các văn bằng chứng chỉ đào tạo (nếu có), giấy chứng nhận sức khỏe.

Kết thúc quá trình tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính sẽ kiểm tra lựa chọn và phân loại ứng viên thông qua hồ sơ. Sau đó sẽ thông báo cụ thể về thời gian và địa điểm phỏng vấn với ứng viên.

Bước 5: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển

Cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với bộ phận yêu cầu tuyển dụng lên kế hoạch phỏng vấn. Đối với vị trí tuyển dụng là lao động thời vụ hay công nhân sản xuất sẽ chia thành 2 vòng đó là phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra tay nghề. Việc phỏng vấn chỉ do cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính và trưởng bộ phận cần tuyển dụng tiến hành. Đối với bộ phận quản lý, sau khi phỏng vấn sơ bộ còn phải phỏng vấn sâu bởi tính cách của công việc này đòi hỏi người lao động có những yêu cầu khác như: khả năng giao tiếp, ngoại ngữ…vòng phỏng vấn sâu, hội đồng phỏng vấn sẽ đặt ra những câu hỏi liên quan đến chuyên môn. Trong quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn của công ty luôn chú ý sao cho các ứng viên cảm thấy tự tin và được coi trọng. Thông qua quá trình này, hội đồng phỏng vấn sẽ đánh giá được tổng quát về ứng viên như: tính cách, quan niệm sống, sự năng động, trình độ…và sẽ chọn ra những người có thiện chí, phù hợp với công việc của công ty.

Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng

Đây là bước cuối cùng trong khâu tuyển chọn. Khi các ứng viên đã vượt qua các bước trên, công ty thực hiện ký hợp đồng thử việc. Thời gian thử việc tùy vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm như:

  • Thời gian thử việc đối với công nhân: 10 ngày
  • Thời gian thử việc đối với cán bộ trung cấp: 15 ngày
  • Thời gian thử việc đối với cán bộ tốt nghiệp cao đẳng, đại học: 20 ngày

Khi kết thúc giai đoạn thử việc, người lao động tự kiểm điểm đánh giá xem mình có phù hợp để tiếp tục công việc hay không. Đồng thời trưởng các bộ phận, đơn vị có người lao động thử việc cũng có bản đánh giá kết quả thử việc của nhân viên mới. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc gồm:

  • Chất lượng công việc
  • Mức độ hoàn thành công việc
  • Kiến thức
  • Khả năng giao tiếp
  • Ý thức tập thể
  • Ý thức tự giác
  • Sự chủ động, sáng tạo trong công việc

Phòng Tổ chức – Hành chính tổng hợp ý kiến báo cáo cho giám đốc nếu đạt yêu cầu và ký hợp đồng lao động chính thức.

Bước 7: Hòa nhập nhân viên mới

Công tác định hướng được kết hợp làm đồng thời trong thời gian người lao động thử việc. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được trang bị đầy đủ những kiến thức về công ty:

  • Về kết quả hoạt động kinh doanh, lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức
  • Các vấn đề khó khăn, các vấn đề bảo vệ bảo mật
  • Các chính sách lương bổng, phúc lợi, cơ sở vật chất…

Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình chuyên môn. Nhân viên cũ sẽ hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra, gây thiệt hại cho công ty.

Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc 

Những mặt tích cực:

Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc trong thời gian qua đã đạt được kết quả như sau: Kế hoạch tuyển dụng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, số lượng biến động nhân sự mỗi năm, thông qua các đơn vị cần tuyển lao động đã xác định nhanh chóng các tiêu chuẩn đối với ứng cử viên nên có quyết định nhanh chóng trong việc tuyển dụng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh được thông suốt. Quá trình tuyển mộ đã phân chia rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân và đơn vị trong việc hoạch định nhu cầu tuyển mộ, tuyển chọn. Nguồn tuyển mộ đa dạng (cả nội bộ và bên ngoài), ưu tiên cho nguồn nội bộ và người thân của cán bộ công nhân viên trong công ty. Vì vậy, nhân viên mới dễ dàng hòa nhập với môi trường làm việc mới, phương pháp và kinh nghiệm làm việc nhanh chóng học hỏi được từ người thân. Sự đảm bảo của người thân giúp công ty có niềm tin vào nhân viên. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Quy trình tuyển chọn của Công ty rất bài bản cụ thể và khoa học, quy trình chi tiết cho từng đối tượng ứng tuyển giúp cho quá trình thực hiện dễ dàng. Nhờ quá trình tuyển mộ, tuyển chọn tốt mà thời gian qua, Công ty luôn đảm bảo 92-97% số lượng nhân viên đáp ứng yêu cầu công việc.

Công tác sàng lọc hồ sơ đã thực hiện khá tốt là do việc đưa ra bản tiêu chuẩn đánh giá hồ sơ dự tuyển với các tiêu chí cụ thể như: trình độ, kinh nghiệm, quá trình làm việc… Hệ thống câu hỏi phỏng vấn sơ bộ đã khái quát được các thông tin mà công ty muốn khai thác từ ứng viên như sở thích, mục tiêu và động lực phấn đấu trong công việc, các khả năng của bản thân. Công tác thi tuyển với các bài thi được Công ty chuẩn bị cẩn thận, việc chấm điểm công khai, minh bạch, dựa vào đáp án đã được xây dựng sẵn nên độ chính xác rất cao.

Khâu kiểm tra sức khỏe được Công ty thực hiện khá nghiêm túc và cẩn thận, đảm bảo các ứng viên có đầy đủ sức khỏe để cống hiến cho Công ty. Việc thông báo kết quả tuyển chọn được đăng tải công khai trên Website cũng như bảng thông báo của công ty nhờ vậy tránh khỏi những nghi ngờ trong quá trình tuyển chọn, đảm bảo tính công bằng giữa các ứng viên tham gia xin việc, tăng uy tín, hình ảnh cho Công ty.

Hiệu quả tuyển dụng: Hàng năm Công ty luôn thực hiện khá tốt mục tiêu tuyển dụng đặt ra thông qua số lượng và chất lượng của đội ngũ nhân viên mới tuyển dụng. Hòa nhập nhanh với công việc và phù hợp với văn hóa của Công ty. Có được sự thành công đó là do các cấp lãnh đạo trong công ty đã có sự quan tâm nhất định đến công tác tuyển dụng nhân lực. Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy ngày càng hoàn thiện, góp phần vào việc đưa ra những quy định đúng đắn về quy chế tuyển dụng, đào tạo, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận trong Công ty, cũng như quyền hạn và trách nhiệm của người lao động. Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng, đối với các cơ quan Nhà nước, vì thế mà Công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm và thu hút lao động.

Những mặt tiêu cực

Bên cạnh những mặt tích cực, Công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty vẫn còn một số hạn chế: Chính sách ưu tiên con em trong ngành có nhiều ưu điểm nhưng cũng còn hạn chế như một số ứng viên không đúng chuyên ngành đào tạo, hoặc tuyển không đúng vị trí đang thiếu… Phương pháp tuyển mộ với nguồn lao động bên ngoài chưa được công ty khai thác hết, ngoài việc chỉ đăng tải thông tin qua các phương tiện truyền thông hay qua các cán bộ công nhân viên trong công ty thì công ty cũng nên quan tâm tới các phương pháp như qua các cơ sở đào tạo, trung tâm giới thiệu việc làm hay tận dụng uy tín của công ty để thu hút nguồn lao động dồi dào trên thị trường. Trên thực tế, việc tuyển dụng tại Công ty hầu như chưa tác động tích cực tới chất lượng nguồn nhân lực quản lý vì Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc vẫn còn mang nặng cơ chế thăng tiến theo thâm niên công tác

Hoạt động sàng lọc hồ sơ tuy có tiêu chuẩn và bảng đánh giá nhưng chỉ dừng lại ở việc xem xét hồ sơ mà chưa thực hiện việc xác định độ chính xác của hồ sơ nên có thể bỏ qua những người có khả năng làm việc tốt nhưng hồ sơ lại không ấn tượng bằng các ứng viên khác. Việc đưa ra nội dung của đề thi còn mang nặng tính lý thuyết, thiếu các câu hỏi thực hành, trắc nghiệm. Công ty chỉ nhận Hồ sơ công chứng dấu đỏ bằng hình thức nộp trực tiếp tại Công ty hoặc gửi qua đường bưu điện, điều này khiến ứng viên mất nhiều thời gian hơn trong công tác chuẩn bị hồ sơ và gửi hồ sơ. Quá trình phỏng vấn thường chú trọng các câu hỏi và bài kiểm tra tới kỹ năng nghề nghiệp mà ít chú trọng tới tư duy, trí thông minh và sự nhạy bén của ứng viên. Từ những hạn chế trên, công ty cần có những biện pháp cụ thể để hoàn thiện công tác tuyển dụng.

2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

Để đáp ứng yêu cầu về lao động có chất lượng, Phòng tổchức hành chính Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc đã xây dựng một số kế hoạch đào tạo như sau:

2.2.3.1 Đào tạo tại chỗ

Phương pháp đào tạo này tiến hành ngay trong lúc làm việc nhằm giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thường áp dụng đối với nhân viên mới đang trải qua thời gian thử việc và ứng tuyển vào vị trí làm việc lâu dài. Nhân viên mới được giao nhiệm vụ làm việc với những nhân viên khác có trình độ chuyên môn cao hơn và có kinh nghiệm hơn nhằm giúp đỡ và hướng dẫn công việc cho họ. Đối với kỹ thuật mới được tuyển vào, qua thời gian thử việc họ được những người có kinh nghiệm truyền đạt lại kinh nghiệm làm việc, cách sử dụng, sửa chữa, vận hành máy móc thiết bị và được trang bị những kỹ năng cần thiết trong công việc. Kết thúc thời gian thử việc họ hoàn toàn có thể sử dụng máy móc cũng như có đầy đủ những kỹ năng để đáp ứng nhu cầu công việc. Phương pháp này tuy hơi mất thời gian nhưng là phương pháp đơn giản và tiết kiệm chi phí đào tạo nhất, bởi lẽ nhân viên mới vừa được làm quen trực tiếp với công việc, vừa được hướng dẫn làm việc tránh sai sót xảy ra. Đối với lao động phổ thông thì không cần áp dụng phương pháp này.

2.2.3.2 Cử đi đào tạo Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Thông qua các lớp huấn luyện về nâng cao nghiệp vụ, tay nghề mà việc đào tạo tại chỗ không đáp ứng được, Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để cán bộ công nhân viên có thể tham gia. Công ty đặc biệt ưu tiên đội ngũ cán bộ trẻ, năng động bởi họ là những người có khả năng nhạy bén dễ dàng tiếp thu kiến thức mới. Công ty khuyến khích, động viên cán bộ, công nhân viên không ngừng học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, ngoại ngữ, tin học và lý luận chính trị bằng các hình thức: Tự tìm hiểu học tập, tham gia các lớp bồi dưỡng theo chuyên đề do các trường, các trung tâm đào tạo mở, tham gia học tại chức chuyên ngành kỹ thuật, kinh tế,…

Dưới đây là số liệu thống kê về số lượng nhân viên được đào tạo tại chỗ và được cử đi đào tạo năm 2017 và 2018 tại Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc:

Dựa vào biểu đồ trên ta thấy tổng số nhân viên được đi đào tạo tăng dần qua các năm. Phương pháp đào tạo được sử dụng nhiều và tăng nhanh là phương pháp đào tạo kèm cặp chỉ bảo và đào tạo hội thảo hội nghị. Bởi những phương pháp này dễ thực hiện, và chi phí thấp. Phương pháp cử đi học lớp chính quy được áp dụng ít nhất bởi phương pháp này tốn kém và mất nhiều thời gian. Phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển là phương pháp mới được công ty áp dụng. Phương pháp này được áp dụng ít bởi các cán bộ quản lý ngại thay đổi và chưa có đủ kinh nghiệm để chuyển sang bộ phận khác, chuyên ngành khác.

Hàng năm căn cứ vào kế hoạch đào tạo của công ty, kinh phí sẽ được dự tính trước cho từng năm. Bên cạnh việc đào tạo do công ty chủ động thì công ty còn khuyến khích vật chất tinh thần cho người lao động có động lực để học tập và nâng cao tay nghề.

Chỉ tiêu số lượng đào tạo chỉ là một phần đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân viên, bên cạnh đó chất lượng đào tạo mới là yêu tố quyết định sự hiệu quả của công tác này. Số lượng nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo là bao nhiêu người? Sau đào tạo, nhân viên có làm tốt hơn nhiệm vụ của mình hay không? Có nhân viên nào bỏ việc hay bị sa thải không? Dưới đây là nguồn số liệu thống kê về tỷ lệ nhân viên hoàn thành kế hoạch đào tạo năm 2017– 2018

Nhìn vào bảng thống kê ta có thể đánh giá chất lượng sau đào tạo đạt được là cao. Cả 2 năm, số nhân viên được đào tạo tại chỗ hoàn thành kế hoạch đào tạo đúng thời hạn là 100%, số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao lớn hơn 80%, chỉ riêng năm 2018 là có 1 nhân viên nghỉ việc sau đào tạo do là nhân viên thực tập.

Về công tác cử đi đào tạo, số nhân viên không hoàn thành đúng thời hạn năm 2017 là 1 người, năm 2018, 100% số người được cử đi đào tạo đã hoàn thành đúng thời hạn. Trong đó hầu hết nhân viên đều hoàn thành tốt công việc, bởi công tác cử đi đào tạo là những cán bộ, nhân viên làm việc lâu dài, hoặc giữ chức vụ quản lý trong Công ty,…

Điều này cho thấy chất lượng đào tạo của Công ty đã đạt ở mức cao, mặc dù số lượng đào tạo chưa hoàn thành kế hoạch, nhưng nếu giữ được chất lượng đào tạo ở con số trên, Công ty vẫn có thể hoàn thành những kế hoạch về nhân sự, cũng như kế hoạch kinh doanh của mình. Bởi lẽ, số lượng đào tạo còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố ngoài tầm kiểm soát của Công ty như: kinh phí đào tạo hạn chế, thái độ ỷ lại của nhân viên,… hoặc cũng có thể do chiến lược của Công ty, cắt giảm đào tạo khi chưa thực sự cần thiết, và còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thị trường. Trong thời gian tới Công ty nên có những biện pháp hài hòa số lượng và chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao năng suất lao động.

2.2.3.3 Kinh phí đào tạo

Đối với cán bộ, công nhân viên được Công ty cử đi học các lớp đào tạo sẽ được tài trợ về kinh phí và chi phí đào tạo. Cán bộ tự nguyện xin đi học để nâng cao trình độ được Công ty, đơn vị tạo điều kiện về thời gian đào tạo, còn kinh phí học tập do nhân viên đó tự chi trả. Sau khi hoàn thành khoá học Công ty sẽ tạo điều kiện (trong khả năng có thể) bố trí sắp xếp nhiệm vụ phù hợp với năng lực, ngành nghề, trình độ chuyên môn.

Do nhu cầu kèm theo với sự phát triển của nền kinh tế, chi phí đào tạo bình quân/người thường không thay đổi nhiều qua các năm. Chi phí đào tạo tại chỗ rất thấp nên thường không xác định thời gian đào tạo, miễn là nâng cao được chuyên môn. Chi phí cử đi đào tạo khá cao nên mỗi nhân viên thường được cử đi học trong khoảng 5 – 7 ngày để đảm bảo tiến độ làm việc.

2.2.4 Tình hình phân tích công việc Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Do đặc thù tính chất công việc liên quan chặt chẽ tới nguồn cung thị tường và chịu sự tác động trực tiếp của tỷ giá hối đoái nên Công ty cần xây dựng được mô hình làm việc thích hợp đáp ứng được yêu cầu cao trong công việc từ đó mới đảm bảo được việc thu được kết quả cao nhằm đạt được mục đích tối ưu của doanh nghiệp. Công ty đã thực hiện chặt chẽ công tác phân tích công việc

thông qua việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để giúp cho nhân viên thực hiện tốt hơn công việc được giao, hiểu được nhiệm vụ cần thực hiện trong suốt quá trình làm việc. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được tiến hành dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, mỗi tính chất khác nhau của công việc, được thay đổi thường xuyên theo điều kiện thực tế nhằm đảm bảo lợi ích kinh tế, hạn chế mức độ rủi ro trong nền kinh tế thị trường và đảm bảo an toàn cho nhân viên, đặc biệt là kỹ thuật và vận chuyển. Điều này giúp cho công tác hoạch định, tuyển dụng cũng như công tác quản lý tại Công ty linh hoạt và hiệu quả hơn.

2.2.5 Thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc

Công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc của Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc nhằm mục tiêu đánh giá sự phù hợp của hệ thống, đánh giá quá trình làm việc của nhân viên theo một mục tiêu đề ra theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, đem lại một số lợi ích cho Công ty như sau:

  • Là cơ sở hoàn thiện hệ thống tổ chức.
  • Đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên đểđưa ra các quyết định hành chính hợp lý.
  • Cải tiến năng lực, trình độ của nhân viên.
  • Xác định được nhu cầu tuyển dụng, nhu cầu đào tạo, phát triển.

Quan điểm đánh giá nhân viên trongCông ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc xác định đạt hiệu quả cao khi gắn liền kết quả thực hiện công việc với tiền lương, tiền thưởng. Trên tình hình hiện nay cho thấy, đánh giá dựa trên chế độ lương thưởng là phương pháp hiệu quả nhất thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Trên cơ sở đó, Công ty sẽ so sánh kết quả công việc với tiêu chuẩn đãđề ra từ trước để có những quyết định điều chỉnh mức lương cho phù hợp. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắcáp dụng phương pháp đánh giá theo tháng (thường là 6 tháng), theo năm hoặc quý. Sau mỗi chu kỳ đánh giá, Ban lãnh đạo Công ty có quyết định bố trí và sắp xếp nhân viên phù hợp, đúng người đúng việc dựa trên kết quả đánh giá. Đánh giá thành tích thực hiện công việc còn là cơ sở đào tạo nhân viên, tránh sự tụt hậu về kỹ năng, trình độ.

Mặc dù Công ty đã có quan điểm riêng và có ý thức xây dựng hệ thống trong đánh giá nhân viên nhưng công tác trên còn gặp nhiều bất cập, khó khăn. Ví dụ: Công tác đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá giữa các cấp là không giống nhau, quy trình thực hiện đánh giá có sự chênh lệch nên đôi khi dẫn đến việc thiếu chính xác trong kết quả đánh giá. Công tác này chỉ đơn giản, chính xác khi đánh giá một nhóm lao động làm việc như nhau, còn đánh giá giữa những lao động cấp bậc khác nhau, công việc khác nhau thì khó tránh khỏi những lỗi cơ bản trong đánh giá: lỗi thiên kiến, định kiến, quá khắt khe hoặc quá khoan dung,…

2.2.5.1 Thực trạng các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc

đã thiết kế một hệ thống các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên kết quả thực hiện được và năng lực của nhân viên.

Đối với tiêu chí đánh giá về kết quả thực hiện công việc

Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên các tiêu chí sau:

  • Khối lượng công việc thực hiện được so với yêu cầu đề ra trong một thời gian nhất định, đảm bảo không vượt quá thời gian quy định.
  • Mức độ an toàn lao động, đảm bảo sức khỏe của bản thân mỗi nhân viên và toàn bộ nhân viên trong Công ty.
  • Đảm bảo tính tiết kiệm trong công việc (về nguyên vật liệu, vận hành thiết bị, tiết kiệm điện,…).

Nhận xét một cách tổng quát, công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc dựa theo các tiêu chí mà Công ty đề ra đã đạt được kết quả khá cao. Tỷ lệ hoàn thành công việc của tất cả các Phòng ban đều lớn hơn 80%. Xét trên toàn bộ Công ty, có đến 25 nhân viên trong tổng số 128 người không hoàn thành tốt chỉ tiêu làm cho tỷ lệ hoàn thành công việc của cả Công ty là 80.5% Trong đó đạt kết quả cao nhất là phòng kế toán tài chính với tỷ lệ hoàn thành công việc lên đến 88.8%. Đội thi công nạo vét có đến 11 trên tổng số 37 nhân viên không đáp ứng được các tiêu chí đề ra, làm cho tỷ lệ hoàn thành công việc đạt 70.3%, thấp hơn tỷ lệ trung bình của cả Công ty. Nguyên nhân chủ yếu do nhân viên không đáp ứng được tiêu chí an toàn và tiết kiệm trong lao động, ảnh hưởng đến thi đua và chất lượng của bộ phận. Số nhân viên không hoàn thành các tiêu chí đã được cấp trên nhắc nhở và kiểm điểm.

Đối với tiêu chí đánh giá về năng lực nhân sự 

Cấp quản lý được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

  • Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức, triển khai.
  • Kỹ năng giải quyết các vấn đề nảy sinh để ra quyết định.
  • Khả năng tư duy nhạy bén, sáng tạo, đổi mới trong công việc.
  • Yêu cầu trình độ, bằng cấp, kỹ năng quản lý.
  • Khả năng đào tạo, rèn luyện bản thân, cũng như nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc trong thời buổi Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa.
  • Có kinh nghiệm đánh giá thành tích thực hiện công việc của cấp dưới

Nhân viên được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:

  • Sự chuyên cần, chăm chỉ, có tinh thần học hỏi, có tinh thần tư duy, sáng tạo và khả năng làm việc nhóm.
  • Phải tuân thủ, chấp hành nội quy Công ty.
  • Phải có kiến thức cơ bản và kinh nghiệm trong công việc.

Qua cách phân loại các tiêu chí đánh giá trên, em nhận thấy Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc đã xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh giá phù hợp với từng đối tượng và hình thức đánh giá. Tuy nhiên khi xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng chức vụ cụ thể thì tiêu chí đánh giá về kết quả công việc chưa thực rõ ràng, các tiêu chí này mới chỉ dừng lại ở mức độ chung cho toàn bộ Công ty, điều đó dẫn đến kết quả đánh giá sẽ không chính xác, mang tính chủ quan, tổng quát, làm cho nhân viên không phát huy hết khả năng của mình, dẫn đến nhân viên thiếu sự phấn đấu vượt định mức trong công việc.

2.2.5.2 Thực trạng triển khai các phương pháp đánh giá nhân viên Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Mỗi công ty đều xây dựng cho mình một hệ thống các phương pháp đánh giá riêng, phù hợp với đặc điểm kinh doanh, mục đích kinh doanh của mình.Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc cũng vậy, hệ thống đánh giá nhân viên được xây dựng kỹ càng dựa trên sự kết hợp của các phương pháp đó là: phương pháp mức thang điểm, phương pháp so sánh cặp và phương pháp định lượng. Mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng, cho nên để đánh giá một cách chính xác nhất, Công ty đã kết hợp đồng thời cả 3 phương pháp với nhau. Quy trình các phương pháp được thể hiện như sau:

Phương pháp mức thang điểm

  • Liệt kê yêu cầu công việc
  • Sắp xếp và cho điểm
  • Tổng kết lại và đánh giá

Trong một bảng điểm đánh giá nhân viên của Công ty sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu của công việc như: khối lượng, chất lượng của công việc; yêu cầu về cá nhân: tác phong, tính sáng tạo và sự phối hợp của nhân viên,… Sau đó sắp xếp thứ tự đánh giá mức độ thực hiện công việc từ kém nhất đến xuất sắc, rồi cho điểm mỗi tiêu chí trên thang điểm thang điểm 100. Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng yêu cầu công việc. Sau đó tổng hợp lại đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này được Công ty áp dụng chỉ ở mức độ từng phòng ban và với chu kỳ đánh giá theo tháng để tiện theo dõi và đánh giá. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Phương pháp so sánh cặp

Ngang nhau cho 1 điểm

Kém cho 0 điểm

Tổng điểm và đánh giá

Phương pháp này, trưởng mỗi phòng ban trong Công ty sẽ chọn ra các cặp so sánh trong phòng của mình, các cặp này có đặc điểm là cùng làm một công việc, trình độ và kỹ năng ngang nhau. Cách thực hiện phương pháp này đó là đánh giá các tiêu chí kể trên và đồng thời so sánh với cặp, cho điểm theo nguyên tắc: Người hoàn thành tốt hơn cho 2 điểm, đồng thời người kia sẽ không có điểm, nếu hai người hoàn thành khối lượng công việc như nhau thì mỗi người được 1 điểm. Sau đó tổng hợp lại tất cả những người cao điểm hơn trong mỗi cặp để so sánh với nhau, người nào có tổng điểm cao nhất sẽ xếp loại cao nhất. Phương pháp này khó thực hiện nếu có nhiều nhân viên cùng làm một công việc như: kỹ thuật viên, kế toán,….

Phương pháp định lượng

Đánh giá tổng hợp

Các công việc khác nhau sẽ có các chỉ tiêu đánh giá khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, sức khoẻ,… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ chỉ tiêu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc cảnh cáo. Số lượng các chỉ tiêu Công ty đưa ra không nhiều, mỗi tiêu chí thƣờng được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, tốt, trung bình, yếu và kém. Mức độ kém là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc thể hiện qua trọng số của từng chỉ tiêu.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó:

Gtb: Điểm trung bình đánh giá năng lực của nhân viên n: Số lượng các tiêu chí đánh giá

Hi: Hệ số thể hiện tầm quan trọng của tiêu chí đánh giá thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện tiêu chí thứ i của nhân viên Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh mức độ hoàn thành công việc ở bước 2. Kết quả cuối cùng được xác định dựa trên nguyên tắc sau:

  • Nếu nhân viên bị điểm kém ở bất cứ một tiêu chí nào thì sẽ bị đánh giá chung là kém và làm căn cứ ra các quyết định nhân sự.
  • Nếu nhân viên không có điểm kém thì Gtbđược đánh giá như sau:

Gtb ≥ 8,5: Nhân viên được đánh giá là xuất sắc, xếp loại S

7,0 ≤ Gtb ≤ 8,5: Nhân viên được đánh giá là tốt, xếp loại A

5,5 ≤ Gtb ≤ 7,0: Nhân viên được đánh giá là trung bình, xếp loại B

Gtb< 5,5: Nhân viên được đánh giá là yếu , xếp loại C

Áp dụng công thức tính điểm trung bình ta có:

Như vậy, nhân viên Hoàng Quỳnh Lan được đánh giá là hoàn thành tốt yêu cầu công việc, đáp ứng đủ 3 tiêu chí hoàn thành – an toàn – tiết kiệm. Với điểm số của mình, chị Lan có cơ hội được khen thưởng hoặc làm căn cứ xét tăng lương vào cuối mỗi kỳ.

2.2.5.3 Thực trạng về chu kỳ đánh giá thành tích nhân viên Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Chu kỳ đánh giá theo tháng

Trong tháng, nhân viên có được tăng lương, thưởng hay không là do thành tích nhân viên đóđạt được. Căn cứ vào kết quả công việc và dựa trên cơ sở các phương pháp đánh giá theo các tiêu chí nhất định, sau đó còn tùy thuộc vào từng chức danh đểđưa ra quyết định thăng thưởng. Các tiêu chíđãđược xác định như trên, riêng đối với tiêu chí hoàn thành công việc, khối lượng công việc được cụ thể hóa thành nhiệm vụthường xuyên hoặc nhiệm vụ bất thường. Những nhiệm vụthường xuyên là nhiệm vụđược quy địnhtrong bản mô tả công việc áp dụng với từng vị trí cụ thể, nhiệm vụ bất thường là những nhiệm vụ mới, phát sinh thêm trong quá trình làm việc do tính chất công việc và những sự thay đổi bất ngờ. Chính vì vậy ngoài những nhiệm vụ được ghi trên bản mô tả công việc, còn có thêm một căn cứ khác đánh giá đó là tiêu chí về khối lượng công việc dựa trên phiếu giao nhiệm vụ cá nhân.

Theo vậy, Ban lãnh đạo Công ty yêu cầu trưởng mỗi Phòng ban phải phân chia khối lượng công việc thành từng mảng nhỏ và giao cho nhân viên thực hiện trong tháng. Kết quả đánh giá theo tháng được tổng hợp lại, theo dõi và làm căn cứ cho mục đích đánh giá dài hạn, làm căn cứ cho các quyết định về nhân sự.

Chu kỳ đánh giá theo nửa năm (6 tháng)

Dựa trên các kết quả hàng tháng, trưởng các Phòng ban tập hợp đánh giá theo định kỳ 6 tháng 1 lần, căn cứ vào các tiêu chuẩn đã xây dựng và bản kế hoạch cá nhân của người lao động. Đối với chu kỳ đánh giá theo 6 tháng, có 2 hình thức đánh giá là đánh giá theo phòng và đánh giá cá nhân.

Đánh giá theo phòng

Dùng để đánh giá chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 từ đó làm cơ sở cải tiến chất lượng. Phương thức đánh giá dựa trên mục tiêu KPI xây dựng trước. Công tác đánh giá phòng sẽ làm căn cứ để đánh giá năng lực của trưởng phòng.

Đánh giá cá nhân

Bao gồm đánh giá thành tích thực hiện công việc và đánh giá năng lực của nhân viên, kết hợp với các tiêu chí kể trên. Đánh giá thành tích thực hiện công việc áp dụng đối với các cấp quản lý và toàn bộ nhan viên trong Công ty. Kết quả đánh giá sau mỗi kỳ được đánh giá dựa trên kế hoạch công việc được giao cho mỗi cá nhân. Việc đánh giá năng lực chỉ áp dụng đối với cấp quản lý và nhân viên, không áp dụng việc đánh giá này với bảo vệ, lao công, giao vận,… để đảm bảo tiết kiệm thời gian, công sức và chi phí đánh giá.

Chu kỳ đáng giá theo năm

Thực chất đây là tổng kết lại của 2 chu kỳ đánh giá 6 tháng đầu năm và 6 tháng cuối năm, làm căn cứ tính điểm thuỏng cho xu hướng tiến bộ của nhân viên. Sau một thời gian điều tra thống kê, em đã thành lập một bảng nhận xét về kết quả đánh giá thành tích thực hiện công việc của công ty và tiến hành điều tra 30 người lao động như sau:

Trong đó:

Mức độ 1: Rất không hợp lý

Mức độ 2: Không hợp lý

Mức độ 3: Không hợp lý nhƣng vẫn chấp nhận được

Mức độ 4: Hợp lý

Mức độ 5: Rất hợp lý

Qua bảng khảo sát, theo tính toán cho thấy số điểm trung bình của kết quả công tác đánh giá dao động từ 3,67 đến 4,13, so với số điểm cao nhất (nếu tất cả 30 người đều chọn mức độ 5) thì số điểm đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá này là khá cao. Tuy nhiên vẫn còn một vài ý kiến không tốt về công tác đánh giá thành tích thực hiện công việc tại Công ty, điều này đồng nghĩa với việc thiếu tính chính xác và khách quan trong quá trình đánh giá. Công ty nên có những giải pháp cải thiện vấn đề này.

2.2.5.4 Thực trạng việc sử dụng kết quả đánh giá ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự

Sử dụng kết quả đánh giá theo tháng

Kết quảđánh giá theo tháng dùng để làm căn cứthưởng lương hàng tháng cho nhân viên. Mục đích lớn nhất muốn đạt được làđể phát huy vai tròđòn bẩy kinh tế, kích thích nhân viên đóng góp vào hiệu quả kinh doanh. Cách thức sử dụng kết quả đánh giá trong việc thưởng lương như sau: Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Tiền thưởng cho một cá nhân tối đa bằng 10% lương cơ bản của cá nhân đó. Kết quảđánh giá được chia làm 5 loại:

Trong đó:

Loại S: Xếp loại xuất sắc

Loại A: Xếp loại tốt

Loại B: Xếp loại trung bình

Loại C – D: Xếp loại yếu – kém.

Dựa vào kết quả này, người quản lý các bộ phận nhắc nhở, phê bình những mặt yếu và hạn chế của nhân viên rồi từ đó động viên, khuyến khích để họ tiến bộ hơn trong những tháng tiếp theo để làm căn cứ đánh giá nửa năm.

Sử dụng kết quả đánh giá 6 tháng

Công ty chủ yếu sử dụng kết quảđánh giá này dùng để ra các quyết định nhân sự như:

  • Nâng mức lương chức danh: Quyết định tăng mức lương vào cuối năm phụ thuộc vào 40% 6 tháng đầu năm, 60% 6 tháng cuối năm. Do vậy người lao động không những phải tích cực vào cuối năm đánh giá, mà phải cố gắng ngay từ đầu.
  • Bố trí và sử dụng nguồn lao động: Sử dụng theo nguyên tắc “đúng ngườiđúng việc” phù hợp từng đặc điểm công việc, từng nhiệm vụ, công việc được giao. Đây là căn cứ xem xét giao nhiệm vụ trong năm tiếp theo, tăng phụ cấp kinh nghiệm nếu công tác tốt. Ngược lại, người lao động có thể bị thuyên chuyển công tác hoặc trừ lương nếu hoàn thành chưa tốt công việc của mình, hay nói cách khác, người lao động bị xếp loại C và xếp loại D có thể sẽ bị sa thải.
  • Đào tạo và phát triển: Xem xét mục tiêu, định hƣớng của Công ty trong những kỳ tiếp theo, người đánh giá sẽ tiến hành xem xét những kỹ năng, kiến thức cần bổ sung cho công việc mới. Nếu thấy cóđủ khả năng sẽđầu tư vào công tác đào tạo thêm.

Sử dụng kết quả đánh giá năm

Công ty sử dụng kết quả này để ra các quyết định nhân sự như:

  • Nâng mức lương chức danh: Căn cứ vào kết quảđánh giá nửa năm và sự nỗ lực, phấn đấu của nhân viên mà Công ty sẽ có các quyết định tăng lương sao cho phù hợp. Đây là công tác cóý nghĩa quan trọng, giúp tăng thêm sự gắn bó lâu dài với Công ty.
  • Nếu xếp loại S thì người lao động sẽ được chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều chỉnh hệ số mức lương chức danh sớm hơn một năm. Nếu xếp loại A thì người lao động sẽ được chuyển sang mức lương cao hơn và xét điều chỉnh hệ số mức lương chức danh sớm hơn nửa năm.
  • Xét danh hiệu thi đua: Nếu cả năm nhân viên được xếp loại S sẽ được bình bầu xét danh hiệu thi đua.
  • Bố trí sử dụng lao động: Đối với kết quả đánh giá theo năm, nếu xếp loại C, nhân viên sẽ bị thuyên chuyển công tác đến công việc có mức lương thấp hơn và chấm dứt hợp đồng lao động nếu xếp loại D. Ngược lại, nếu xếp loại tốt sẽ được xem xét thăng chức, giao công việc phù hợp khả năng.
  • Đào tạo cải tiến hoặc nâng cao: người lao động cả năm xếp loại S và A sẽ được ưu tiên nâng cao trình độ cải thiện vị thế trong tương lai. Nếu xếp loại C, D thì buộc lao động đó phải tham gia các lớp đào tạo lại để cải thiện kỹ năng của mình hoặc là bị sa thải.

2.2.6 Tạo động lực làm việc

2.2.6.1 Động lực làm việc thông qua giá trị vật chất Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Đãi ngộ vật chất trong Công ty được thể hiện qua các chế độ tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp.

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, trợ cấp, thưởng doanh thu, tiền lương làm thêm giờ,…

Các mức phụ cấp Công ty áp dụng bao gồm: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp đi lại, phụ cấp độc hại,…

  • Phụ cấp trách nhiệm: Áp dụng với quản lý, kỹ sư, trưởng phòng,… mức quy định phụ cấp trách nhiệm tùy thuộc vào khối lượng công việc của từng tháng vàvị trí trách nhiệm của từng người, dao động từ 200.000 –300.000 đồng/người/tháng.
  • Phụ cấp đi lại: Áp dụng với những nhân viên có tính chất công việc phải di chuyển nhiều như nhân viên kinh doanh, phát triển dự án, kế toán,… là 350.000 đồng/người/tháng. Đối với bốc vác và giao vận, ngoài phụ cấp đi lại, Công ty còn cung cấp thêm một số khoản phụ cấp tiền nƣớc uống, ăn trưa,… thường là 600.000 đồng/người/tháng và có thể thay đổi phụ thuộc vào điều kiện thời tiết, khối lượng công việc, thời gian làm việc,…
  • Phụ cấp độc hại: Áp dụng với kỹ sưvà quản lý kho, thường xuyên làm việc trong môi trường tiếp xúc với hóa chất. Mức phụ cấp độc hại Công ty đang áp dụng là 200.000 đồng/người/tháng.

Tiền thưởng là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Nó là một kích thích vật chất có tác dụng tích cực với người lao động trong việc phấn đấu công việc tốt hơn. Nguồn tiền thưởng được trích từ lợi nhuận sau thuế. Hàng năm Công ty có trích lập các quỹ phúc lợi và khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm lợi nhuận sau thuế để hỗ trợ người lao động. Đối tượng được xét thưởng là tập thể và cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên trong Công ty, chấp hành tốt nội quy quy định của Công ty, đóng góp vào kết quả kinh doanh của Công ty.

Các hình thức thưởng của Công ty bao gồm:

  • Thưởng cho các cá nhân, phòng ban, bộ phận có thành tích xuất sắc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hình thức thưởng có thể là quà hoặc tiền mặt và bằng khen.
  • Thưởng lễ, Tết: Tiền thưởng các ngày lễ còn tùy thuộc vào doanh thu của tháng có ngày lễ đó, thường là 300.000đ/người đối với nhân viên,500.000 đồng/người đối với quản lý. Thưởng Tết Nguyên Đán thường là 500.000 đồng/người hoặc cao hơn đối với mỗi nhân viên, 1.000.000 đồng/người đối với trưởng phòng,…

Chế độ phúc lợi xã hội:

Theo quyết định số 55/QĐ – BHXH: Mức đóng bảo hiểm = Lương tháng làm căn cứ đóng bảo hiểm Tỷ lệ trích các khoản bảo hiểm.

Nhìn chung các mức tiền thưởng và phụ cấp Công ty quy định là hợp lý so với mặt bằng chung. Tuy nhiên, Công ty nên có thêm một sốchế độ thưởng khác nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, khuyến khích nhân viên làm việc trung thành với Công ty như : thưởng thâm niên đối với cán bộ, công nhân viên đã có thời gian dài gắn bó với Công ty, thưởng định kỳ, thưởng thi đua theo quý, năm,…

2.2.6.2 Động lực làm việc thông qua giá trị tinh thần

Công ty áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên nhân viên an tâm công tác lâu dài với Công ty.Hàng năm công ty phối hợp với công đoàn, đoàn thanh niên tổ chức các chương trình, hoạt động thể thao như các giải giao lưu về bóng đá, bóng chuyền, cầu lông… để qua đó góp phần rèn luyện thân thể, nâng cao thể lực cho các cán bộ công nhân viên chức.

Cuối năm, Công ty thường tổ chức các buổi đánh giá, biểu dương và khen thưởng những cá nhân, tập thể có thành tích công tác xuất sắc nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên là làm động lực cho những cá nhân làm việc chưa hiệu quả. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Ngoài ra,Công ty trích quỹ phúc lợi đưa nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho những giờ phút nghỉ ngơi, thư giãn sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi, đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết tập thể cho toàn bộ cán bộ, nhân viên trong Công ty.

Về điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng hợp các nhân tố trong môi trường doanh nghiệp có tác động đến người lao động. Tạo động lực làm việc thông qua điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó công tác này đượcCông ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắcrất chú trọng và quan tâm. Công ty luôn tìm cách cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên với các mức độ đáp ứng điều kiện làm việc của Công ty như sau:

  • Môi trường làm việc tương đối rộng rãi khang trang, sạch sẽ với không gian thoáng mát, thân thiện với môi trường.
  • Công ty đã và đang hoàn thiện và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất đảm bảo 100% nhân viên trong Công ty có máy tính để sử dụng, trang bị cho mỗi bộ phận từ 1-2 máy in để đảm bảo tính liên tục của công việc. Hệ thống quản trị mạng Internet tốc độ tối đa. Tính chất công việc của Công ty thường xuyên phải trao đổi thông tin, hợp đồng với khách hàng và nhà cung cấp mà không có điều kiện gặp trực tiếp. Nhờ vào sự nâng cấp này, Công ty có thể tăng khả năng xử lý các thông tin kinh tế và trao đổi một cách dễ dàng hơn. Nhu cầu về văn phòng phẩm luôn đáp ứng đủ yêu cầu làm việc của nhân viên.
  • Công ty tuy không quy định rõ ràng về đồng phục tại trụ sợ làm việc, nhưng rất chú trọng đến quần áo bảo hộ, thiết bị bảo vệ và điều kiện làm việc tối ưu cho kỹ thuật.

Về chế độ làm việc

Công ty áp dụng chế độ làm việc theo Nhà nước quy định 8 tiếng/ngày, nhân viên được nghỉ chiều thứ bảy và ngày chủ nhật. Theo quy định tại điều 115 của Bộ Luật lao động, những ngày nghỉ lễ trùng với ngày nghỉ cuối tuần thì nhân viên được nghỉ bù vào ngày tiếp theo. Ngoài ra, nhân viên nghỉ việc riêng mà vẫn được hưởng nguyên lương trong những trường hợp sau đây:

Kết hôn: Nghỉ 03 ngày/năm.

Con cái kết hôn: Nghỉ 01 ngày/năm.

Bố mẹ đẻ, bố mẹ vợ hoặc bố mẹ chồng, vợ, chồng hoặc con chết: nghỉ 03 ngày/năm.

Ngoài ra, nhân viên được nghỉ không bị trừ lương 01 ngày/năm và phải thông báo với Ban lãnh đạo Công ty khi ông bà nội, ngoại, anh chị em ruột chết, anh chị em ruột kết hôn theo quy định tại Điều 116 của Bộ Luật lao động. Nếu kỹ thuật hoặc giao vận làm thêm giờ sẽ được tính lương tăng ca và cộng phụ cấp. Nhân viên làm việc vào những ngày nghỉ hoặc nghỉ lễ thì lương được tăng lương theo quy định của Pháp luật.

Trách nhiệm của nhân viên

Nhân viên phải chấp hành nghiêm chỉnh thời gian làm việc theo quy định của Công ty, khi cần làm thêm giờ tại nơi làm việc cần có sự đồng ý của cán bộ quản lý, khi nghỉ việc riêng, nghỉ phép phải có đơn đề nghị và phải được sự đồng ý của lãnh đạo Công ty, nghỉ ốm phải có xác nhận của cơ quan y tế. Nhân viên phải tuyệt đối tuân thủ sự phân công, điều động của cán bộ quản lý, chịu trách nhiệm trước người quản lý về công việc được phân công. Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, người lao động phải có đơn đềnghị gửi công ty ít nhất trước 10 ngày. Nếu không báo trước, Công ty không chịu trách nhiệm giải quyết các công việc liên quan.

Nhân viên phải có ý thức trách nhiệm bảo vệ tài sản, chống mọi hành vi tham ô lãng phí, phá hoại hoặc lấy cắp tài sản của Công ty dưới mọi hình thức. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường làm việc, giữ gìn an ninh trật tự. Mọi trường hợp vô ý hoặc cố ý làm hư hại đến tài sản của Công ty đều phải kiểm điểm và bồi thường. Nhân viên vi phạm kỷ luật lao động đã được kiểm điểm nhưng vẫn không sửa chữa hoặc tiếp tục tái phạm sẽ bị xử lý với hình thức kỷ luật cao hơn hoặc buộc thôi việc.

2.2.7 Phương pháp trả lương, thưởng

2.2.7.1 Phương pháp trả lương Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Trên thực tế hiện nay có rất nhiều hình thức trảlương khác nhau mà các doanh nghiệp đang áp dụng, phù hợp với đặc điểm, tính chất và lĩnh vực kinh doanh khác nhau của mỗi doanh nghiệp: trảlương theo thời gian, trảlương theo sản phẩm, trả trực tiếp hoặc gián tiếp,…

Hình thức trảlương Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc lựa chọn áp dụng rất đơn giản, đó là hình thức trảlương theo thời gian. Lương theo thời gian là việc tính trảlương cho nhân viên theo thời gian làm việc, có thể theo năm, tháng hoặc ngày (đối với nhân viên hợp đồng, làm việc không chính thức hoặc thực tập sinh,…)

Theo cách tính này, lương tháng của nhân viên là con số cố định bởi ngày công chuẩn của tháng là số ngày làm việc trong tháng không bao gồm các ngày nghỉ theo quy định, chỉ giảm xuống khi nhân viên nghỉ không hưởnglương.

Cách tính lương tháng thực lĩnh nếu có này nghỉ không lương:

Lương tháng

Lương = Lương tháng – Số ngày nghỉ không lương

Ngày công chuẩn

Với cách tính này, nhân viên không thể băn khoăn về mức thu nhập của mình bởi số tiền trừ cho mỗi ngày không hưởng lương là cố định trong trường hợp không có biến động về lương. Nhân viên nghỉ bao nhiêu ngày sẽ bị trừ tương ứng với số tiền của những ngày đó, ngược lại, nếu tháng nào đi làm đầy đủ sẽ được hưởng đủ mức tiền lương.

Ví dụ: Chị A là nhân viên kinh doanh của Công ty, mức lương mà chị đượchưởng là 7 triệu đồng/tháng (trong trường hợp chưa tính phụ cấp và không có ngày nghỉ bị trừ lương). Trong tháng 12/2018, em ruột của chị kết hôn. Như vậy, chị A được nghỉ làm1 ngày không hưởng lương theo quy định tại điều 116 Bộ Luật lao động. Vậy lương tháng của chị A sẽ được tính như sau:

Nếu chị A không nghỉ, tháng 12 có 4 ngày chủ nhật, 27 ngày đi làm, lương đầy đủ của chị A là: 7.000.000

Lương tháng = 27 = 7.000.000 đồng

Nếu nghỉ 1 ngày không hưởng lương, lương của chị A là: 7.000.000

Lương = 7.000.000 – 1 = 6.741.000 đồng

Ngoài ra, Công ty còn áp dụng hình thức trả lương/thưởng theo doanh thu: thưởng doanh số cá nhân hoặc thưởng doanh số theo nhóm đối với những cá nhân/nhóm có thành tích xuất sắc trong công tác nâng co hiệu quả kinh doanh của Công ty trong thời gian đó. Mức lương thưởng do Công ty quy định, thường là 5% doanh thu/nhóm/tháng.

2.2.7.2 Kỳ hạn trả lương và nguyên tắc trả lương

Lương nhân viên sẽ được trả theo tháng, mỗi tháng 1 lần vào ngày mồng 9 hàng tháng. Lương sẽ được trả trực tiếp, đầy đủ và đúng thời hạn. Nếu cótrường hợp đột xuất không thể trả đúng hạn được thì Công ty chuyển trực tiếp vào tài khoản hoặc trả chậm không quá 01 ngày. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Do tính chất Công ty không phải làm thêm giờ nên Công ty không áp dụng hình thức tính lương làm thêm ngoài giờ. Trừ trường hợp nếu có vấn đề đột xuất, bắt buộc nhân viên phải làm thêm: ví dụ như kỹ sư phải sửa chữa thiết bị, quản lý kho hàng nhập về muộn, nhân viên phải xử lý hồ sơ kịp thời,… thì Công ty sẽ thưởng tiền mặt ngay, hoặc thưởng thêm vào cuối tháng tính lương.

Thời gian nâng bậc lương theo quy định của Công ty là 2 năm/lần. Tuy nhiên còn tùy thuộc vào điều kiện, khả năng làm việc, mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chức danh nhiệm vụ được giao,… của nhân viên mà có thể nâng lương trước niên hạn, nhưng cũng chỉ nâng trước 1 năm.

2.3 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc

Số liệu dưới đây được tính toán dựa trên số lượng nhân viên Phòng kinh doanh, là những người trực tiếp tạo ra doanh thu của Công ty.

Hiệu suất sử dụng lao động

Hiệu suất sử dụng lao động năm 2017 là 756,6 triệu đồng/người, năm 2018 chỉ tiêu này tăng lên 890,31 triệu đồng/người, tăng 17.7% so với năm 2017. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng lao động của doanh nghiệp đang ở mức trung bình ngành và có xu hướng tăng cao, chứng tỏ hoạt động kinh doanh đang dần có hiệu quả tốt hơn. Để có được kết quả này, toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắcđã có sự nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý, điều hành và phát triển.

Tỷ suất lợi nhuận lao động

Năm 2017, sức sinh lời của một nhân viên Phòng kinh doanh là 29,2 triệu đồng/năm, năm 2018 chỉ tiêu này đạt 31,28 triệu đồng/năm. Sức sinh lời năm 2018 tăng so với năm 2017 là 2,08 triệu đồng/người/năm, tương ứng với mức tăng là 7.13%. Sức sinh lời của lao động được tính dựa vào lợi nhuận sau thuế mà Công ty đã đạt được điều này cho thấy kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong 2 năm đã có bước phát triển mặc dù thị trường có rất nhiều biến động.

Qua việc phân tích một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự giúp cho Công ty thấy được những sự thay đổi về các hiệu quả đạt được qua các năm, từ đó tìm ra những mặt ưu điểm và những mặt còn hạn chế trong quátrình quản lý, khai thác và sử dụng lao động. Công ty cần tìm ra nguyên nhân và đưa ra biện pháp để khắc phục các hạn chế nhằm đạt được mục tiêu cao nhất. Có nhiều nguyên nhân tác động đến các chỉ tiêu này như công tác định mức lao động, chất lượng lao động, quá trình khai thác và sử dụng lao động,… Để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu đó một cách khách quan nhất.

Qua quá trình khảo sát thực tế và phân tích thực trạng quản lý và sử dụng nhân sự tại Công ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc có thể đánh giá những thành tích cũng như những tồn tại mà Công ty gặp phải như sau:

2.4 Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng lao động của Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc

Qua quá trình khảo sát thực tế và phân tích thực trạng quản lý và sửdụng nhân sự tạiCông Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc có thể đánh giá những thành tích cũng như những tồn tại mà Công ty gặp phải như sau:

2.4.1 Những thành tích đã đạt được Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Hoạt động tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng được xây dựng tương đối đầy đủ, bám sát kế hoạch hoạt động của Công ty. Các bước trong tuyển dụng được phân định rõ ràng, quy định rõ trách nhiệm, nhiệm vụ của từng phòng ban, cá nhân nên không gây nên sự chồng chéo, quy trình được thực hiện một cách thống nhất. Quá trình thực hiện công khai, nghiêm túc, minh bạch, khiến người trúng tuyển và người không trúng tuyển đều cảm thấy hài lòng.

Việc tuyển dụng phù hợp với nhu cầu thực tiễn, đáp ứng yêu cầu công việc do đó vừa không gây lãng phí khi tổ chức tuyển dụng, vừa đem lại hiệu quả công việc cao do tuyển đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, thể hiện sự trọng dụng nhân tài của Công ty, tuyển người, dùng người vì năng lực chứ không vì quan hệ, khiến nhân viên trong Công ty có thêm độnglực để thể hiện, phát huy điểm mạnh của bản thân, nâng cao năng lực làm việc, chất lượng công việc.

Nguồn tuyển dụng của Công ty đã có sự linh hoạt: cả trong và ngoài Công ty. Việc làm đó vừa tạo được động lực phấn đấu cho CBCNV trong Công ty, vừa tuyển dụng thêm được những lao động giỏi từ bên ngoài lại quảng bá được hình hình của mình rộng rãi hơn, tạo nên uy tín đối với đối tác. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng từ nguồn bên trong đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí, do đó nguồn bên ngoài sẽ có cơ hội được đầu tư hơn.

Hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn

Nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua đã không ngừng được nâng cao về cả số lượng và chất lượng. Đa số người lao động tỏ ra hài lòng với những kiến thức mà các chương trình đào tạo mang lại, chứng tỏ các chương trình đào tạo đã phát huy được hiệu quả của mình, có những tác động tích cực đến hiệu quả làm việc.

Công ty đã xác định được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn, kĩ thuật trong việc quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực toàn Công ty. Đã có sự quan tâm và đầu tư nhất định cho đào tạo. Tổ chức nhiều hình thức đào tạo thay vì chỉ một hình thức đào tạo như trước đây (tự nhân viên đi đào tạo nếu có nguyện vọng), đã có sự quan tâm đến việc đào tạo một số kỹ năng cho người lao động để phục vụ tốt hơn trong công việc. Việc đào tạo đội ngũ kế cận đã được quan tâm. Đội ngũ kế cận sẽ là lực lượng nòng cốt cho sự phát triển của Công ty trong tương lai, đảm bảo cho sự thành công của những kế hoạch, chiến lược phát triển trong thời gian dài.

Hoạt động sắp xếp, bố trí lao động

Hoạt động sắp xếp bố trí lao động tương đối hợp lý, điều này thể hiện thông qua hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian qua, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước, Công ty liên tục mở rộng về quy mô, lĩnh vực hoạt động.

Khi người lao động được sắp xếp công việc phù hợp với trình độ, năng lực của bản thân, họ sẽ phát huy cao nhất những ưu điểm, hạn chế nhược điểm, hiệu quả làm việc ở mức cao nhất. Người lao động phát huy cao nhất hiệu quả làm việc cũng chính là thể hiện hiệu quả của công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. Sắp xếp, bố trí lao động hợp lý cũng chính là sắp xếp, bố trí đúng người, đúng việc, do đó, Công ty sẽ không tốn kinh phí đưa người lao động đi đào tạo bổ sung, đào tạo lại do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề.

Hoạt động chăm sóc và bảo vệ sức khỏe người lao động

100% người lao động tham giá các hoạt động khám chữa bệnh định kì.

Các phong trào thi đua thể dục thể thao diễn ra sôi nổi, được người lao động quan tâm, hưởng ứng, nhiệt tình tham gia. Công tác bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động được thực hiện tốt. Thông qua những kết quả tích cực mà Công ty đã đạt được khi thực hiện công tác bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động mà sức khỏe của người lao động được cải thiện, số lượng lao động bị mắc bệnh nghề nghiệp giảm, nhiều năm qua Công ty không để xảy ra tai nạn lao động đáng tiếc nào.

Chính sách lương, thưởng, phúc lợi

Việc trả lương thực hiện theo đúng quy định của Nhà nước và pháp luật, không để xảy ra tình trạng nợ lương người lao động. Do đó, tạo cho người lao động tâm lý yên tâm khi làm việc, mong muốn gắn bó lâu dài với Công ty. Đồng thời, trả lương đầy đủ đúng hạn giúp người lao động ổn định chi phí sinh hoạt hàng ngày, đảm bảo khả năng tái tạo sức lao động. Giá trị phúc lợi vật chất mà người lao động nhận được tuy không cao nhưng đó thể hiện sự quan tâm của Công ty đối với người lao động, khiến họ cảm thấy mình được quan tâm, mình cũng là một phần quan trọng của Công ty, do đó, họ sẽ muốn cống hiến nhiều hơn để đáp lại sự quan tâm đó.

Hoạt động xây dựng văn hóa lành mạnh trong Công ty

Các mối quan hệ lao động trong cơ quan được xây dựng rất tốt khiến người lao động được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái, coi Công ty như mái nhà chung, mỗi CBCNV trong Công ty là một thành viên trong mái nhà chung đó. Họ gắn bó với nhau, cùng phối hợp, hỗ trợ nhau phát triển, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Thời gian qua, quan hệ lao động tại Công ty luôn hài hòa, lành mạnh, không xảy ra tình trạng tranh chấp lao động hay đình công, đây là điều đáng khích lệ. Cán bộ lãnh đạo, quản lý gần gũi, tìm hiểu, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, kịp thời phát hiện và ngăn chặn những hành vi tiêu cực làm ảnh hưởng đến quan hệ lao động trong Công ty, khích lệ, động viên tinh thần làm việc của người lao động.

Như vậy, mặc dù, tiền lương không trở thành động lực chính trong lao động nhưng Công ty luôn có các chính sách đãi ngộ, khích lệ tinh thần phù hợp, kịp thời để khuyến khích người lao động làm việc và giữ chân lao động giỏi. Có được hiệu quả tích cực như vậy là nhờ sự kết hợp hài hòa của các chính sách thăng tiến, đãi ngộ; môi trường làm việc; cơ hội được đào tạo, học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề; sự ổn định lâu dài; sự chia sẻ, thấu hiểu; niềm tin và hy vọng mà Công ty đã xây dựng được trong lòng người lao động trong suốt thời gian qua.

Những ưu điểm trên là do sự cố gắng nỗ lực phấn đấu không ngừng của tập thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty qua đó góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn, trong quá trình đó thì công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực đã góp phần không nhỏ vào những thành quả đó. Điều đó được thể hiện qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2017 – 2018 với một số chỉ tiêu sau:

Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.

2.4.2 Nhược điểm

Bên cạnh những thành tích mà Công ty đã phấn đấu đạt được trong thời gian qua thì vẫn còn tồn tại một số nhược điểm cần được khắc phục kịp thời trong công tác quản lý và sử dụng nhân sự như sau:

  • Công tác hoạch định nhân sự mặc dù thực hiện trình tự qua các bước cơ bản nhưng trên thực tế việc hoạch định nguồn nhân lực vẫn chưa xác định rõđược nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, để chủđộng thấy trước được những khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực
  • Mặc dù công tác tuyển dụng lao động hàng năm được Công ty rất chú trọng nhưng vẫn chưa thực sự hiệu quả, vẫn còn tình trạng ứng viên được tuyển bỏ việc khi vào công ty làm việc. Do vậy, Công ty cần có những biện pháp kịp thời để khắc phục nhược điểm này.
  • Công tác đánh giá công việc được thực hiện chưa thực sự được quan tâm nhiều. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn xếp loại cho lao động chưa được cụ thể, cách đánh giá chỉ mang tính thủ tục.
  • Về công tác đánh giá nhân viên: Chưa thực sự đánh giá hết năng lực của nhân viên, hiệu quả đánh giá chưa công bằng. Đôi khi vẫn còn xảy ra việc đánh giá sai dựa trên các lỗi của người quản lý như: lỗi thiên kiến, định kiến, các hiệu ứng như Halo, tương phản, đánh giá quá khắt khe hoặc khoan dung,…
  • Đôi khi việc áp dụng các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng, chưa có hệ thống thông tin phản hồi thực sự rõ ràng với nhân viên,…

2.4.3 Nguyên nhân Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trên có thể do yếu tố khách quan hoặc do chính yếu tố chủ quan là bản thân người lao động, xuất phát từ một số lý do chính sau:

  • Trình độ của cán bộ quản lý và cán bộ làm công tác chuyên môn còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp và khoa học nên nhiều khi việc tham mưu chưa hợp lý, chưa đem lại hiệu quả cao.
  • Công ty chưa chủđộng trong việc tiếp cận thị trường lao động, còn khá nhiều nguồn tuyển chất lượng chưa được quan tâm đến như: các hội chợ việc làm, hội chợ thương mại, các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp…đây là nơi cung cấp nguồn tuyển khá dồi dào và chất lượng.
  • Do sự giới hạn về nguồn kinh phí nên sựđầu tư cho các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty còn nhiều hạn chế. Cùng với đó là sự dàn trải về các biện pháp, chủ yếu tập trung giải quyết vấn đề trước mắt, chưa thực sự mang tính chiến lược lâu dài.
  • Bản thân nhiều lao động chưa thực sựý thức được vấn đề nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhiều khi họ học tập, đi đào tạo nâng cao không phải để nâng cao hiệu quả lao động mà chỉđể cóđược những cơ hội thăng tiến.

Tiểu kết chương 2

Qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản lý và sử dụng nhân sựtại Công ty, em đã nêu được khái quát tình hình nhân sự nói chung và tình hình quản lý, sử dụng nhân sự của Công ty. Kết quả tính toán một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân sự cho thấy các chỉ tiêu này đạt mức cao so với trung bình ngành. Sau khi phân tích, em đã tổng kết lại khá nhiều mặt tích cực mà Công ty đã đạt được như: Xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc hợp lý, hiệu quả, đảm bảo về cả tiêu chí đánh giá lẫn mục tiêu. Công ty đã rất thành công trong công tác sử dụng kết quảđánh giá nhân viên để làm cơ sởđưa ra các quyết định nhân sự: tăng lương, thăng thưởng, xét danh hiệu thi đua,… Công ty đã tạo dựng được một môi trường làm việc thuận lợi, tiện nghi với điều kiện làm việc, chếđộ làm việc, chính sách đãi ngộ khá hợp lý, khách quan về cả vật chất và tinh thần. Chế độ trả lương phù hợp với tính chất kinh doanh của Công ty, chế độ nghỉ phép áp dụng đúng với quy định của Pháp luật.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực, tình hình sử dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định, đặc biệt là trong công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng đa số là từ nguồn nội bộ giúp cho Công ty có những lợi thế về năng lực nhân viên và tiết kiệm thời gian tuyển dụng, nhưng lại mang đến hạn chế về phạm vi, cũng như mất đi cơ hội lựa chọn nhân viên giỏi trong tương lai. Công tác hoạch định nhân sự mang tính đại khái, qua loa, ảnh hưởng đến kết quả của một số công tác khác.

Nguyên nhân của những vấn đề tồn đọng đó là do đâu? Những áp đặt trong văn hóa của Công ty cũng như phong cách lãnh đạo của người quản lý cóảnh hưởng gì đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên? Một số kiến nghị sau đây em xin đưa ra trên phương diện nhìn nhận của cá nhân nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý và sử dụng nhân sự cho Công ty Công Ty Cổ Phần Thi Công Cơ Giới Và Dịch Vụ Hàng Hải Miền Bắc. Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY

===>>> Khóa luận: Giải pháp chiến lược kinh doanh tại công ty Miền Bắc

2 thoughts on “Khóa luận: Thực trạng về quản lý nhân sự tại công ty Miền Bắc

  1. Pingback: Khóa luận: Tổng quan về công ty cổ phần hàng hải miền Bắc

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Contact Me on Zalo
0906865464