Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại tập đoàn Wal – Mart dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

II. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN WALMART

1. Xây dựng hệ thống định chế

1.1. Định hướng và tầm nhìn chiến lược

Chiến lược phát triển của Wal-Mart được gói gọn trong các mục tiêu sau:

• Thống trị thị trường bán lẻ tại bất cứ nơi nào mà Wal-Mart hiện diện
• Tiếp tục phát triển rộng ra khắp nước Mỹ và trên thế giới
• Tạo nên một thương hiệu Wal-Mart được nhận biết rộng rãi và tạo sự hài lòng cho khách hàng, kết hợp với nhà bán lẻ tạo ra danh tiếng trong việc cung cấp hàng hoá với mức giá tốt nhất.
• Phát triển kinh doanh sang các mặt hàng bán lẻ khác: thuốc, dịch vụ sửa chữa, cửa hàng tạp hoá

Thống trị thị trường bán lẻ ở bất cứ nơi nào

Chiến lược phát triển trọng tâm của Wal-Mart là thống trị thị trường bán lẻ. Nhà sáng lập tập đoàn, ông Sam Walton, đã đưa ra một triết lý về bán lẻ mà công ty vẫn tuân theo cho đến bây giờ. Trước hết, Wal-Mart là nhà bán lẻ chiết khấu vì họ bán các sản phẩm của họ tại những mức giá thấp nhất có thể. Bằng việc bán tại mức giá thấp nhất, Walton đã vạch ra bản chất của việc bán hàng chiết khấu thành công là phải giảm giá trên tất cả các mặt hàng càng nhiều càng tốt, hạn chế sự tăng giá và kiếm lợi trên từng khối lượng bán hàng gia tăng.

Một yếu tố nữa trong chiến lược này là khả năng cạnh tranh của từng sản phẩm. Từng cửa hàng được khuyến khích cạnh tranh quyết liệt với các cửa hàng khác trên cơ sở khách hàng cho đến khi Wal-Mart chiếm được ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Hiện tại, Wal-Mart là nhà bán lẻ đứng đầu thế giới và là công ty số một trong số 500 công ty có doanh số bán hàng lớn nhất thế giới (trên 200 tỷ đô la) do tạp chí Fortune bình chọn.²³ Tận dựng ưu thế về quy mô và sức mua lớn, Wal-Mart đang thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược thống trị thị trường của mình. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Tiếp tục phát triển rộng ra khắp nước Mỹ và trên thế giới

Mục tiêu chiến lược của Wal-Mart là mở rộng. Wal-Mart đã làm được điều đó. Thực tế và các con số đã chỉ ra sự thống trị và lớn mạnh của Wal-Mart. Hiện tại, Wal-Mart đã thuê hơn 1.8 triệu nhân viên trong đó có hơn 1.6 là người Mỹ. Tập đoàn Wal-mart hiện có hơn 4000 cửa hàng và 1200 nhà kho trên toàn thế giới. Ở Mỹ, Wal-Mart có hơn 1.6 triệu nhân viên, 3000 cửa hàng và 77 trung tâm phân phối. Wal-Mart phục vụ hơn 100 triệu khách mỗi tuần ở tất cả 50 bang, Puerto Rico và một vài quốc gia trên thế giới.

Wal-Mart đã mở rộng đến tận Mexico, Canada, Achentina, Brazil, Trung Quốc, Hàn Quốc, Đức và Anh. Chiến lược mở rộng ra thế giới của Wal-Mart đang được thực hiện rất hiệu quả. Chiến lược mở rộng gần đây nhất là giúp cho Wal-Mart tìm được lối vào thị trường nội địa bằng liên doanh liên kết và sau đó là dành quyền kiểm soát của các nhà bán lẻ. Khi bị mua lại, Wal-Mart sẽ chuyển cửa hàng đó thành cửa hàng của mình. Năm 1994, Wal-Mart đã mua lại của hàng của Woolco ở Canada và hiện nay Wal-Mart đã có tất cả 194 cửa hàng ở Canada. Năm 1998, Wal-Mart mua lại 21 cửa hàng của Wertkauf ở Đức và hiện nay đã có tổng cộng 94 cửa hàng tại đó. Năm 1999, Wal-Mart tiếp nhận cửa hàng trong chuỗi các cửa hàng bán lẻ của ASDA ở Anh và hiện nay ở Anh đã có 252 cửa hàng của Wal-Mart.

Bằng chiến lược thâu tóm đặc biệt này, Wal-Mart luôn giành được lợi thế khi thâm nhập vào các thị trường mới. Trong một vụ thâu tóm, khi đối thủ lớn bị gục ngã thì ngay lập tức Wal-Mart đã có trong tay cửa hàng cùng với nhân viên trong một chuỗi các cửa hàng của đối thủ cạnh tranh tại thị trường mục tiêu. Wal-Mart làm được điều này là nhờ lợi thế về quy mô và sức mạnh mà rất ít đối thủ cạnh tranh của nó có thể làm được như vậy. Wal-Mart đã xây dựng được một thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng trong khi vẫn duy trì dạng cửa hàng thân thuộc xưa. Dần dần, khi các cửa hàng của Wal-Mart đã tạo ra được lợi nhuận và những nhà quản lý tìm được cách tiếp cận với môi trường cạnh tranh trong khu vực thì Wal-Mart mới bắt đầu thiết kế lại cửa hàng theo đúng phong cách của Wal-Mart. Wal-Mart sau đó tiếp tục xây mới và mở rộng các cửa hàng hiện có tại thị trường mới này. Hiện Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nhất tại Canada và Anh.

Xây dựng thương hiệu và từng bước tạo sự nhận dạng của thương hiệu đối với khách hàng

Tập đoàn Wal-Mart đang cố gắng để tạo ấn tượng tốt về thương hiệu của Wal-Mart đối với người tiêu dùng. Mục tiêu của nó là tạo mối liên tưởng trong khách hàng về chuỗi cửa hàng bán lẻ là một thương hiệu uy tín với mức giá tốt nhất. Wal-Mart thực hiện được mục tiêu này thông qua chiến dịch quảng cáo trên truyền hình và trên các tờ báo. Điểm đặc biệt trong quảng cáo của Wal-Mart là họ sử dụng chính cửa hàng và nhân viên của mình trong đoạn quảng cáo đó. Khẩu hiệu “giá luôn rẻ” luôn được nổi bật ở trong các quảng cáo. Wal-Mart cũng liên kết với các đối tác của mình trong quảng cáo: trong rất nhiều cửa hàng của Wal-Mart có cả nhà hàng của McDonalds. Tận dụng lợi thế về quy mô của chuỗi cửa hàng bán lẻ mà có rất nhiều quảng cáo độc đáo của Wal-Mart được làm bởi các nhà sản xuất phim và âm nhạc của Hollywood.

Mở rộng thêm các mặt hàng bán lẻ khác.

Với chiến lược phát triển thành công, tập đoàn Wal-Mart đã mở rộng ra thêm rất nhiều lĩnh vực bán lẻ mới. Gần đây, các cửa hàng của Wal-Mart đã trở thành những hiệu thuốc lớn, những xưởng sửa chữa ô tô, và đang phát triển sang các cửa hàng tạp phẩm. Đây là một ví dụ của thành công, chứng minh cho mục tiêu trở thành nhà bán lẻ lớn nhất thế giới của Sam Walton. Sau khi mở rộng các cửa hàng và phát triển thêm ra thị trường mới, Wal-Mart cũng phải mở rộng các mặt hàng được bán trong cửa hàng, phát triển thương hiệu và cạnh tranh với các tập đoàn khác.

Kinh doanh bán lẻ truyền thống của Wal-Mart là bán hàng chiết khấu và bán với giá rẻ những đồ dùng gia đình, sản phẩm nhựa, quần áo, đồ dùng thể thao, đồ chơi. Một số cửa hàng khác bao gồm không hạn chế các sản phẩm cung cấp cho văn phòng, phần cứng, vật liệu xây dựng, cung cấp tranh nghệ thuật và thủ công, mỹ phẩm, giầy, sách và tạp chí, thiếp chúc mừng, và bánh kẹo. Wal-Mart cũng mở rộng sang lĩnh vực đồ điện gia dụng, ô tô, thuốc, đồ trang sức, dịch vụ in ảnh, lập kế hoạch du lịch và dịch vụ làm vườn. bất cứ nơi nào có cửa hàng của Wal-Mart, Wal-Mart đều phải cạnh tranh với các tập đoàn đã chuyên về khu vực đó, và đẩy các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ra khỏi cuộc chạy đua.

Nói tóm lại, sự phát triển của Wal-Mart chủ yếu là nhờ mở rộng các cửa hàng cả về mặt nội tại (mở rộng không gian các cửa hàng, chủng loại sản phẩm) và vượt ra ngoài khỏi phạm vi biên giới quốc gia. Sự lớn mạnh của Wal-Mart không chỉ dừng lại ở trong phạm vi nước Mỹ mà nó đã trở thành nhà bán lẻ lớn của thế giới. Khi khai trường một cửa hàng mới, mục tiêu đầu tiên của Wal-Mart là phải chiếm lĩnh ưu thế trong cuộc cạnh tranh ở thị trường khu vực đó so với tất cả các cửa hàng bán lẻ khách để trở trở thành nhà bán lẻ số một trong khu vực. Khi giành được quyền thống trị Wal-Mart sẽ bắt đầu mở rộng bán hàng sang các loại sản phẩm khác.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngàng Kinh Tế

1.2. Các yếu tố niềm tin và giá trị cho văn hoá doanh nghiệp dựa trên triết lý kinh doanh của doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết, niềm tin lâu dài của một tổ chức, một nhóm nhỏ các nguyên lý hướng dẫn ngàn đời. Các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó. Giá trị cốt lõi của tập đoàn Wal-Mart là quy tắc “người bán hàng vui vẻ” được mọi nhân viên của tập đoàn Wal-Mart áp dụng. Nhờ đó, bất kỳ khách hàng nào bước vào cửa hàng cũng nhận được nụ cười tươi tắn từ các nhân viên và sự giúp đỡ lúc cần thiết.

Trong cuốn tự truyện của Sam Walton, ông đã viết: “Bí quyết thành công của một người bán lẻ hàng hóa là phải mang lại cho khách hàng những điều mà họ muốn, nhưng như vậy chưa đủ, để trở thành xuất sắc, khách hàng phải được hưởng nhiều hơn cái họ chờ đợi. Hãy luôn đặt mình vào vị trí của khách hàng để xem họ muốn gì: Hàng hóa chất lượng tốt và phong phú? Giá thành thấp nhất? Độ tin cậy tối đa? Dịch vụ tận tình? Giờ giấc thuận tiện? Nơi đỗ xe miễn phí? Tất nhiên, khi họ thấy yên tâm, họ sẽ tiếp tục tới cửa hàng. Còn ngược lại, cũng sẽ dễ hiểu nếu chúng ta không bao giờ gặp lại những khách hàng không được thỏa mãn nhu cầu!”.

Mục đích Sam Walton thành lập nên hệ thống bán siêu thị Wal-Mart là để cung cấp hàng hóa giá rẻ nhất tới mức có thể, một trung tâm mua sắm thuận tiện và chất lượng dịch vụ cao nhất. Để thực hiện được những điều này, Sam đã đưa ra 3 điều kiện mà nhân viên nào của Wal-Mart cũng phải đạt được, đó là: Tôn trọng cá nhân, Phục vụ hết mình cho khách hàng và Không ngừng hoàn thiện. Khi Sam Walton qua đời trong sự nuối tiếc của mọi người thì triết lý này vẫn được áp dụng xuyên suốt công ty, các nhân viên luôn coi đó là nhiệm vụ của chính mình và thực hiện một cách nghiêm túc.

1.3. Triết lý kinh doanh cho tập đoàn Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Chính sách khách hàng

Khách hàng luôn là trung tâm của mọi hoạt động tại Wal-Mart. Để làm nổi bật tầm quan trọng của khách hàng, Walton đã đặt ra quy tắc cho các nhân viên như sau:

Quy tắc 1: Khách hàng luôn luôn đúng

Quy tắc 2: Nếu khách hàng sai, xem lại quy tắc 1

Ông đã từng nói với các nhân viên rằng: “Khách hàng là ông chủ duy nhất. Anh ta có thể sa thải bất kỳ ai trong công ty, từ chủ tịch trở xuống, đơn giản chỉ vì đã tiêu tiền của anh ta vào nơi khác.”

Khách hàng được đón tiếp và đối xử như những vị khách tại Wal-Mart. Công ty này được biết đến bởi những người tiếp đón gọi là những “greeters”, nhân viên chào đón các khách hàng với sự nồng nhiệt và một nụ cười thân thiện, ngay khi khách hàng bước vào cửa hàng. Các nhân viên đem đến cho khách hàng những xe mua hàng và thể hiện rằng Wal-Mart rất vui mừng khi có họ trong cửa hàng này. Thực ra, khái niệm những “greeters” bắt nguồn từ một người quản lý già trong một cửa hàng của Wal-Mart. Đó là vào năm 1980 ông ta phát hiện trong cửa hàng của mình có kẻ trộm vặt. Thay vì dựng ở ngoài cửa một người bảo vệ, mà việc ấy theo ông là chỉ doạ dẫm những khách hàng trung thực, ông đã tự mình đứng ở cửa và chào hỏi những ai bước vào cửa hàng: “Xin chào! Rất vui được gặp quý khách ở đây. Nếu có điều gì quý khách có thể nói với tôi về cửa hàng của chúng tôi, hãy cho tôi biết.” Ban đầu, việc phải để những người chào đón khách ở trước cửa mỗi cửa hàng gặp rất nhiều sự phản đối vì cho rằng để ai đó ở trước cửa là sự lãng phí tiền bạc. Nhưng rồi, chính sách này đã thực sự phát huy hiệu quả. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Ngay khi những vị khách bước chân vào cửa hàng, những nhân viên phục vụ sẽ chăm sóc họ hoàn toàn chu đáo. Nếu một vị khách muốn hỏi xem có thể tìm một sản phẩm nào đó ở đâu, họ sẽ không chỉ đơn thuần là được chỉ đường, mà họ còn được những người phục vụ đưa đến tận nơi một cách chính xác. Những khách hàng chỉ thực hiện các giao dịch với trị giá thấp cũng được phục vụ rất lịch sự và nhã nhặn như các khách hàng khác. Tất cả khách đều được phép đổi lại sản phẩm hoặc trả lại sản phẩm và được hoàn tiền nếu họ muốn.

Những phương pháp khác ở Wal-Mart nhằm đem lại lợi ích cho khách hàng còn là “nguyên tắc mặt trời lặn” và “ quy tắc 10-foot” ( „Sundown rule‟ và ‟10-foot attitude rule‟). Theo “nguyên tắc mặt trời lặn”, tất cả các nhân viên phải giải quyết tất cả các yêu cầu của khách hàng liên quan đến dịch vụ trước hoàng hôn. Quy tắc này nhằm tăng ý thức về mức độ khẩn cấp trong những yêu cầu của khách về dịch vụ. Sự hồi đáp nhanh chóng những cuộc gọi của khách hàng đã chứng tỏ sự nỗ lực cống hiến của Wal-Mart vào một dịch vụ khách hàng tốt hơn. Trong tất cả các trường hợp, các vấn đề của khách sẽ được giải quyết ngay lập tức. Trong trường hợp chúng không được thực hiện trong ngày hôm đó, các nhân viên sẽ thông báo cho khách hàng khi nào vấn đề được giải quyết.

Những nhân viên cũng tuân thủ “quy tắc 10-foot” trong đó quy định rằng lúc nào các nhân viên cũng phải đứng ở vị trí cách khách hàng trong một khoảng 10 feet trở xuống, các nhân viên phải nhìn vào mắt khách hàng, chào đón họ và hỏi thăm nếu có thể giúp gì được họ. Các nhân viên thực hiện quy tắc này mà không hề có chút mệt mỏi. Để khuyến khích nhân viên có thể cung cấp các dịch vụ khách hàng tốt nhất, Walton đã nói : “Hãy trở nên thân thiện nhất, hãy mỉm cười chào đón và giúp đỡ tất cả những ai đã đem đến cho chúng ta một đặc ân bằng việc bước vào cưả hàng của chúng ta. Đem đến những dịch vụ tốt hơn, liên tục và dựa trên cái mà khách hàng mong đợi. Tại sao không? Các bạn, những cộng sự tuyệt vời và chu đáo có thể làm được điều đó, và làm tốt hơn bất cứ một công ty nào khác trên thế giới. Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm được điều đó họ sẽ mãi là khách hàng của bạn.”

Wal-Mart thường tập trung cao độ vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Mỗi cửa hàng của Wal-Mart có nhiệm vụ bao quát hết khách hàng ở khu vực xung quanh. Những người quản lý ở đây thường xuyên cập nhật hàng hóa nào sắp đến và hàng hóa nào không đến. Dựa vào những thông tin này và việc tiếp cận với thị hiếu, sự lựa chọn ưu tiên của khách hàng, nhân viên của Wal-Mart quyết định dự trữ và sắp xếp hàng hoá trong cửa hàng như thế nào. Bàn về tầm quan trọng của dịch vụ chăm sóc khách hàng ở Wal-Mart, ông TimCoughlin, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành mạng lưới các cửa hàng của Wal-Mart đã cho biết: “Wal-Mart luôn tập trung vào dịch vụ chăm sóc khách hàng. Nền tảng liên kết với khách hàng được xây dựng từ sự đa dạng trong những nơi mà Wal-Mart đặt cửa hàng. Điều này tạo điều kiện cho chúng tôi đáp ứng được yêu cầu của từng khách hàng mỗi khi bước vào cửa hàng của Wal-Mart”.²⁷

Chính sách thân thiện với khách hàng đi kèm với định hướng mở rộng phạm vi khách hàng đã đem đến cho Wal-Mart tỷ lệ tăng trưởng vượt bậc vào khoảng những năm 1970-2000. Trong thập kỷ 70, doanh thu của Wal-Mart đã tăng từ 31 triệu $ đến 1.2 tỷ $với tỷ lệ tăng trưởng đáng kể là 287%. Trong cùng thời kỳ, số lượng cửa hàng của Wal-Mart đã tăng từ 32 đến 276 cửa hàng. Đến thập kỷ 80, Wal-Mart vẫn tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ tăng trưởng kép ở mức hơn 36%. Trong báo cáo hàng năm của Wal-Mart (1986, 1987) Walton lại tiếp tục tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất nhằm đạt duy trì sự tăng trưởng như những năm qua. Ông cho biết thêm: “Chìa khóa thành công của chúng tôi đó là phương châm: sự tồn tại của Wal-Mart là nhằm phục vụ cho những khách hàng tuyệt vời của chúng tôi”.²⁸Mặc dù Wal-Mart luôn thay đổi liên tục nhưng hiện nay việc giữ vững phương châm này trong các cửa hàng chính cũng mang ý nghĩa quan trọng như 30 năm trước.

Phương pháp cạnh tranh

Ngay từ khi mới thành lập, chính sách giá của Wal-Mart đã được xây dựng dựa trên việc nhận thức rằng khách hàng luôn muốn mua sản phẩm với giá tốt nhất mà không phải lo lắng về chất lượng. Walton đã ghi trên một biển quảng cáo của Wal-Mart : “Chúng tôi bán nhiều hàng hóa hơn” và “Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng” Wal-Mart đã theo đuổi chính sách giá rẻ mỗi ngày. Trong chính sách này Wal-Mart luôn cung cấp đa dạng hóa sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm có thương hiệu và không có thương hiệu ở mức giá thấp nhất có thể, tạo cho từng đồng tiền của khách hàng những giá trị tốt hơn. Để làm được điều đó, Wal-Mart phải tìm mọi cách để san bằng giá bán. Wal-Mart yêu cầu các hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại trong năm và trừ vào trị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra cái giá bán lẻ thấp và cố định của từng ngày. Wal-Mart luôn luôn có sản phẩm bán với giá đó – rẻ hơn giá tiêu chuẩn của những nơi khác, gần với giá khuyến mại.

Một nguyên tắc được đưa ra giúp cho Wal-Mart thực hiện được khẩu hiệu “giá luôn rẻ” của mình là: giá chỉ được giảm chứ không tăng. Sự kiên định của Wal-Mart “giá luôn rẻ” khiến các hãng cung cấp gần như phải tự phát huy năng lực, phải do dự không dám bàn chuyện tăng giá bán cho Wal-Mart – ngay cả khi chuyện tăng giá này là hoàn toàn chính đáng.

Hiện tại, sức mạnh lớn nhất của Wal-mart vẫn là hàng giá rẻ, tuy nhiên, những mặt hàng giá cao cũng đã bắt đầu được chú ý, sau hàng loạt những cuộc nghiên cứu và thử nghiệm năm 2006, năm 2008 sẽ là năm tiến hành thực sự. Như vậy, với chiến lược “bổ sung” vào truyền thống này, Wal-Mart dường như “khôn ngoan” hơn, và liệu hiệu ứng Wal-mart sẽ trở nên mạnh hơn bao giờ hết?

Sử dụng công nghệ thông tin để mang lại lợi ích cho khách hàng cũng là một trong những phương pháp cạnh tranh hiệu quả của Wal-Mart. Trong thập kỷ 80, Wal-Mart đã đầu tư lớn vào công nghệ thông tin với việc bắt đầu đưa vào sử dụng hệ thống truyền tải dữ liệu điện tử (EDI). EDI kết nối những máy tính trong các cửa hàng và trung tâm phân phối. Hệ thống này giúp cho công ty có thể theo kịp dòng luân chuyển hàng hóa vào đúng thời điểm và nhanh chóng bổ sung hàng hóa vào kho. EDI cũng hạn chế đến mức thấp nhất việc cửa hàng không còn hàng hóa dự trữ và giúp cho việc quản lý hàng tồn kho dễ hơn. Hệ thống này sẽ làm giảm sự không hài lòng của khách hàng khi hàng hóa không có sẵn ở cửa hàng.

Công nghệ thông tin đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của Wal-Mart. Qua đó, những lợi ích tăng lên được chuyển sang cho khách hàng theo như chính sách của Wal-Mart. Báo cáo hàng năm của Wal-Mart năm 1999 có nói: “ Điều đầu tiên và là điều quan trọng nhất về hệ thống thông tin của Wal-Mart đó chính là: nhu cầu của khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Nhờ sử dụng công nghệ để giảm hàng tồn kho, giảm chi phí và thất thoát, chúng tôi có thể đưa đến mức giá thấp hơn cho khách hàng và nguồn lợi lớn hơn cho các cổ đông.” Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Trách nhiệm đối với xã hội

Quỹ từ thiện của tập đoàn Wal-Mart được thành lập với mục đích giúp đỡ nhân viên, trẻ em và cộng đồng những nơi Wal-Mart có chi nhánh. Wal-Mart Foundation còn hướng tới việc tài trợ cả về mặt tài chính và nhân sự cho các công tác từ thiện của mình. Nhờ vậy, các nhân viên của Wal-Mart luôn gắn bó với cộng đồng sinh sống cũng như gắn bó với công ty.

Đặc biệt, thông qua tổ chức “Children’s Miracle Network” (CMN), Wal-Mart đã xây dựng và giúp đỡ hơn 170 bệnh viện dành cho trẻ em toàn nước Mỹ. Hàng năm, 140 triệu USD luôn được trích ra dành riêng cho quỹ và các hòm quyên tiền được đặt ở khắp mọi địa điểm bán hàng của Wal-Mart, Sam’s Club và các cửa hàng chi nhánh khác, gom được gần 70 triệu USD tiền từ thiện của khách hàng. Hoạt động từ thiện cũng phần nào củng cố thanh danh của Wal-Mart.²⁹

Năm 2007, Wal-Mart đã làm từ thiện hơn 296 triệu đôla. Hỗ trợ cộng đồng luôn là nhiệm vụ hàng đầu tại Wal-Mart và năm 2007 cũng không phải là một ngoại lệ. Hơn thế nữa, các nhân viên và khách hàng của Wal-Mart

Hoạt động của Quỹ từ thiện tập đoàn Wal-Mart, http://walmartstores.com/CommunityGiving/8321.aspx?p=231 cũng đóng góp rất hào phóng hơn 106 triệu đôla thông qua chương trình từ thiện của công ty. Cộng thêm số tiền làm từ thiện quốc tế thì tổng số tiền đóng góp được của Wal-Mart là hơn 470 triệu đôla.

Số tiền quyên góp được của Wal-Mart được dùng cho hoạt động từ thiện ở rất nhiều lĩnh vực. Ví dụ như ở nước Mỹ thì gồm có các hoạt động:

• Giáo dục: Quỹ đã ủng hộ 67 triệu đôla để hỗ trợ cho các nỗ lực phát triển giáo dục. Wal-Mart cũng trao giải cho hơn 4.000 giáo viên trên toàn nước Mỹ trong cuộc thi giáo viên của năm lần thứ 12 và tài trợ hơn 5 triệu đôla cho các trường tại các khu vực mà Wal-Mart có cửa hàng.
• Công tác xoá đói: Wal-Mart đã tài trợ 5 triệu đôla cho quỹ lương thực thứ hai của Mỹ, và hơn 35 triệu đôla cho hệ thống thương mại. Trong chương trình cứu trợ đói kém tại các quỹ lương thực tháng 12 vừa qua, Wal-Mart là tổ chức đầu tiên hưởng ứng kế hoạch này bằng việc tài trợ hơn 3 triệu bữa ăn cho tất cả các bang trong nước.

Sự phát triển bền vững của môi trường: Wal-Mart tài trợ cho một số tổ chức môi trường như: Viện núi đá và trường đại học của trung tâm phát triển bền vững thuộc Arkansa. Hơn thế nữa 2300 trường tiểu học tại 12 bang đã nhận được tiền tài trợ như là một phần trong chương trình tài trợ của Quỹ cho hoạt động tái chế rác của trẻ em.

Cứu trợ sau thảm hoạ: Wal-Mart tiếp tục quyên góp cho công tác cứu trợ sau thảm hoạ tự nhiên bằng cách ủng hộ 4 triệu đôla tiền mặt và thực phẩm tới các gia đình bị ảnh hưởng bởi lốc xoáy, lũ lụt, cháy và bão tuyết.

Các cửa hàng Wal-Mart nằm bên ngoài nước Mỹ cũng tiếp tục thực hiện các hoạt động ủng hộ. Năm 2007, số tiền ủng hộ ở nước ngoài của Wal-Mart là hơn 41 triệu đôla, cao hơn mức 28 triệu đôla so với năm 2006. Các nhân viên và khách hàng ở đây đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động từ thiện của Wal-Mart với hơn 30 triệu đôla ủng hộ thông qua các hoạt động gây quỹ của công ty. Tổng số tiền quyên góp được trên toàn cầu của Wal-Mart trong năm 2007 là hơn 470 triệu đôla, cao hơn so với mức 418 triệu đôla năm 2006

1.4. Đạo đức kinh doanh

Wal-Mart có một bản tuyên bố về đạo đức kinh doanh áp dụng cho tất cả các nhân viên trong công ty.³¹ Giám đốc điều hành và các giám đốc tài chính bị ràng buộc vì các điều khoản được vạch ra liên quan đến việc tiến hành kinh doanh một cách trung thực, có đạo đức và giải quyết các tranh chấp về quyền lợi so với luật định. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Quy tắc đạo đức đối với các giám đốc điều hành và giám đốc tài chính gồm:

Giám đốc điều hành và các giám đốc tài chính chịu trách nhiệm về tính đầy đủ, chính xác, đúng thời gian, và thuyết minh dễ hiểu của các báo cáo định kỳ được đệ trình lên cho công ty cùng với Uỷ ban chứng khoán và ngoại hối. Theo đó, trách nhiệm của giám đốc điều hành và các giám đốc tài chính là phải báo cáo về những số liệu thực tế không chính xác hoặc bị bỏ sót được hiểu là thuộc trách nhiệm chuẩn bị của chính mình mà có thể ảnh hưởng đến bản cáo bạch của công ty đối với công chúng.

Giám đốc điều hành và các giám đốc tài chính phải báo cáo về bất cứ thông tin nào mà mình có thể có về xung đột của quy tắc đạo đức này, bao gồm các xung đột quyền lợi thực tế hiển nhiên trong mối quan hệ giữa cá nhân và sự chuyên nghiệp liên quan đến bất cứ nhân viên nào, người mà có vai trò quan trọng trong báo cáo tài chính, bản cáo bạch và kiểm soát nội bộ.

Giám đốc điều hành và từng giám đốc tài chính phải báo cáo về bất cứ thông tin nào mà mình có thể có về bằng chứng của sự vi phạm an ninh hoặc các luật khác, các quy định trong công ty và hoạt động kinh doanh

Uỷ ban kiểm toán sẽ thực hiện hoặc trao quyền cho một người thích hợp thực hiện những hành động thích hợp trong trường hợp có sự vi phạm quy tắc đạo đức này. Những hành động như vậy có thể ngăn cản sự sai trái và nâng cao trách nhiệm thực hiện quy tắc đạo đức này gồm những biện pháp kỉ luật cho tới buộc thôi việc.

Các quy tắc đạo đức áp dụng đối với các nhân viên bán hàng gồm:

• Luôn tuân theo luật pháp
• Trung thực và công bằng
• Không xuyên tạc, sử dụng sai hoặc che đậy thông tin
• Không phân biệt đối xử giữa mọi người trong công ty
• Không làm những việc sai đạo đức – dù người khác xúi dục thực hiện
• Không yêu cầu bất cứ ai thực hiện những hành vi sai đạo đức
• Tìm sự trợ giúp nếu bất cứ nhân viên nào có câu hỏi về quy tắc đạo đức này hoặc phải đối mặt với những trường hợp khó xử
• Phải thông báo ngay nếu phát hiện các trường hợp vi phạm đạo đức kinh doanh hoặc nghi ngờ vi phạm

Bộ quy tắc được đưa ra nhằm điều chỉnh hành vi của các cá nhân trong tập đoàn, nêu cao tinh thần trách nhiệm của từng người đối với công việc được giao, hạn chế rủi ro trong công việc. Mọi nhân viên phải thực hiện nghiêm chỉnh bộ quy tắc này như chấp hành pháp luật. Nhân viên hoàn toàn có thể xin nghỉ việc hoặc Wal-Mart cũng có thể sa thải bất cứ nhân viên nào bất cứ lúc nào, có hoặc không có lý do.

2. Xây dựng môi trường làm việc Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

2.1. Kiến thức, kĩ năng, tinh thần, thái độ đối với các nhân viên trong tập đoàn

Đặc trưng cơ bản đầu tiên mà Wal-Mart khi tuyển dụng nhân viên yêu cầu là họ phải có đầu óc sáng tạo và khả năng chấp nhận rủi ro. Wal-Mart có nhiều chính sách phù hợp để bảo đảm rằng những ý tưởng do nhân viên đưa ra được thoải mái phát biểu với ban giám đốc. Sam Walton cảm thấy điều quan trọng nhất khi thực hiện chính sách quản trị này là các nhân viên có thể đi đến gặp quản lý bất cứ lúc nào để đề xuất những ý tưởng của họ.

Đặc trưng quan trọng khác trong văn hoá Wal-Mart là làm việc theo định hướng nhóm. Wal-Mart sử dụng nhiều kiểu nhóm khác nhau để hoàn thành những công việc khác nhau, từ những nhóm được hình thành một cách tự nhiên do làm việc trong cùng một khu vực, cùng chung một quản lý và cùng làm việc vì những mục đích công việc nhất định cho tới những nhóm giải quyết vấn đề được lập ra để giải quyết những công việc cụ thể và được giải tán ngay khi công việc được giải quyết. Việc tổ chức các nhóm làm việc sẽ tạo ra cảm giác tương đồng mà theo đó các nhân viên sẽ tập trung vào những mục đích của công ty cũng như để truyền tải nền văn hoá này đến các đồng nghiệp khác cũng như các khách hàng. Các vấn đề đã được giải quyết được đặt cùng nhau, và các vấn đề chưa được giải quyết khác nhau sẽ đặt riêng tránh gây xáo trộn công việc với nhau khiến công việc không được giải quyết triệt để. Sam đặt ra cho mỗi cửa hàng của mình một chính sách nhằm giao trách nhiệm cho từng nhân viên làm việc tại cửa hàng đó. Chính sách này giúp các nhân viên có cảm giác họ được nắm quyền trong công ty và tạo cho họ cảm giác họ không chỉ là những người làm thuê.

Thậm chí, quan trọng hơn chuyện làm việc theo nhóm là tinh thần ý thức làm việc nhóm lan toả khắp cả công ty. Quản lý tại Wal-Mart sẽ giúp đỡ các nhóm làm việc theo các chính sách đã được đề cập ở trên nhằm tăng cường khả năng trao đổi thông tin giữa các nhà quản lý và nhân viên của họ. Cảm giác làm việc theo nhóm lần nữa giúp đỡầcr công ty đạt tới những mục đích chung và thực tiễn hiện hữu, và hy vọng bởi văn hóa của công ty. Vai trò của những người quản lý cửa hàng là giúp công việc được thực hiện trôi chảy, gắn kết mọi nhân viên trong côngn ty và hỗ trợ họ khi cần thiết. Ý thức làm việc theo nhóm một lần nữa lại giúp các nhân viên hoàn thành được mục tiêu được đặt ra của công ty.

Làm việc theo nhóm và ý thức làm việc nhóm tạo ra văn hoá làm việc nhóm và văn hoá cho toàn bộ công ty. Một nhóm nhân viên có thể bị phân chia bằng nhiều cách dựa trên công việc họ đang thực hiện hoặc chính họ có thể được tập hợp nhau lại thành một “nhóm” dựa trên những công việc cụ thể họ đang tiến hành. Nếu nhóm này có những giá trị và triết lý riêng phù hợp với công ty thì đó được coi là văn hoá nhóm. Văn hoá nhóm không gây ảnh hưởng gì đến công ty mà còn tăng cường khả năng kết nối và chia sẻ những kinh nghiệm giữa các cá nhân từ đó đưa ra các giải pháp thống nhất cho vấn đề đó. Đề phòng trường hợp nhóm có những giá trị và triết lý đi ngược lại với lợi ích của công ty và coi đó là nền văn hoá thứ hai trong công ty thì điều quan trọng mà các quản lý phải làm là giám sát cẩn thận tất cả các nhóm được hình thành ra bên trong công ty để đảm bảo chắc chắn rằng những giá trị và triết lý họ xây dựng ra là phù hợp với công ty.

2.2. Môi trường làm việc thân thiện và cởi mở Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Không có mấy công ty có thể tập trung được vài trăm uỷ viên quản trị, giám đốc và cộng sự lại với nhau vào 7h sáng thứ bảy hàng tuần để bàn công việc kinh doanh. Lại càng có ít công ty hơn bắt đầu một cuộc họp như vậy bằng việc chủ tịch công ty gọi họ là những “chú lợn”. Đó là một cách đánh thức mọi người dậy mà Sam Walton rất yêu thích, bằng bài hát cổ vũ theo kiểu uốn cong lưng của trường đại học tổng hợp Arkansas, vào sáng sớm thứ bảy. Sự việc đó diễn ra như thế này:

Còn một bài hát cổ vũ nữa cũng hay được diễn ra ở các cửa hàng: các cổ vũ kiểu của riêng Wal-Mart. Trong một lần đón tiếp Tổng thống Bush và phu nhân họ đã diễn trò chơi này và nhìn vào nét mặt của khách mời, họ biết là vị khách mời này không quen với kiểu cổ vũ nhiệt tình như vậy. Nội dung bài hát như sau:

Cho tôi một chữ W?

Cho tôi một chữ A?

Cho tôi một chữ L!

Cho tôi một dấu gạch ngang.

(Ở đó mọi người đều nhảy điệu Tuýt-s)

Cho tôi một chữ M?

Cho tôi một chữ A?

Cho tôi một chữ L!

Cho tôi một chữ T?

Cái đó đọc là gì?

Wal-Mart?

Cái đó đọc là gì?

Wal-Mart?

Ai là số một?

Khách hàng!

Phần lớn các công ty không có bài hát cổ vũ và nếu có thì hầu hết các vị chủ tịch hội đồng quản trị không muốn làm chủ trò. Bởi phần đông các công ty không có những người giống như Mike “Ôpôt” Johnson, người đã giúp toàn bộ công ty tiêu khiển vào sáng thứ bảy khi còn là giám đốc phụ trách an toàn bằng cách thách thức các đối thủ trong cuộc thi nhổ hạt hồng, trong đó Robert Rhoads, luật sư của công ty, trở thành mục tiêu chính thức. Phần lớn các công ty cũng không có các nhóm cổ động như Singing Truck Drivers (những người lái xe tải hay hát), hay một nhóm hát của ban quản trị có tên là Jimmy Walker và các kế toán. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Sam Walton đưa ra quan điểm: “tuy phải làm việc vất vả nhưng không cần thiết phải lúc nào cũng đi lại với bộ dạng mệt mỏi, quan trọng hoá vấn đề, ra vẻ suy tư đến những vấn đề quan trọng”. Ở Wal-Mart, nếu có công việc quan trọng thì sẽ được đưa ra thảo luận tại buổi họp sáng thứ sáu, gọi là cuộc họp về công việc kinh doanh, hoặc tại cuộc họp sáng thứ bảy, rồi tất cả mọi người sẽ cùng nhau cố gắng giải quyết. Trong khi làm việc cùng nhau, mọi người vẫn có chút thời gian thoải mái. Đó là phương châm “vừa làm việc vừa huýt sáo”, nhờ đó mà mọi nhân viên không chỉ có thời gian thư giãn mà còn làm việc hiệu quả hơn. Mọi người cùng xây dựng tinh thần và niềm hứng khởi. Những người quản lý cửa hàng thu hút sự chú ý của đồng nghiệp và làm họ thích thú, đơn giản vì họ không bao giờ biết trước trò gì sẽ đến tiếp theo. Mọi rào cản trong công ty được dỡ bỏ, giúp việc thông tin trong nội bộ công ty tốt hơn. Ngoài ra những người lãnh đạo công ty còn làm cho mọi người cảm thấy họ là một phần trong một gia đình, trong đó không ai là quá quan trọng hoặc quá tự đắc khi làm chủ trò hoặc trở thành mục tiêu của một trò nào đó, hoặc làm mục tiêu trong cuộc thi nhổ hạt hồng.

Wal-Mart, những trò cổ vũ, những bài hát của công ty hoặc vũ điệu hu-la đôi khi có thể khá cổ lỗ hoặc thái quá nhưng mọi người trong công ty đều không để ý đến điều đó. Chắc chắn mọi người sẽ cảm thấy kỳ cục nếu một vị phó chủ tịch mặc trang phục bó sát người màu hồng, đội bộ tóc giả dài màu vàng và cưỡi ngựa trắng đi vòng quanh quảng trường thị trấn Bentonville, như Charlie Self đã làm năm 1987 sau khi thua cược tại một cuộc họp sáng thứ bảy. Và cũng thật kỳ quặc nếu một cựu uỷ viên quản trị như Ron Loveless, mặc dù đã nghỉ hưu nhưng vẫn đến trình bày báo cáo chỉ số kinh tế của Loveless tại cuộc họp thường niên vào cuối năm. Bản báo cáo này dựa trên số gà chết có thể ăn được tìm thấy bên lề đường với đầy đủ bảng biểu (tình hình kinh tế càng khó khăn thì số lượng các thứ có thể ăn được tìm thấy bên lề đường sẽ càng ít đi). Và cũng thật là kỳ quặc khi món quà mà nhóm câu lạc bộ Sam đã tặng cho David Glass tại cuộc họp phát động thi đua doanh số là một con lợn còn sống nguyên.

Wal-Mart luôn cố gắng tạo không khí vui vẻ trong các của hàng của mình. Điều Wal-Mart đang cố gắng là làm cho các cộng sự và quản lý cùng làm những việc đóng góp cho cộng đồng và khiến cho họ cảm thấy như đang làm việc trong một tập thể, cho dù họ không liên quan trực tiếp đến bán hàng và thúc đẩy tiêu thụ hàng.

Một triết lý khác của Sam Walton theo đó các nhân viên đối xử với khách hàng như thế nào thì các nhà quản lý cũng đối xử với nhân viên như vậy, đó là mối liên hệ bên trong công ty. Mối liên hệ này tạo ra sự đoàn kết bên trong công ty, giúp nhân viên loại bỏ cảm giác họ là những người làm thuê, từ đó làm căn cứ để công ty trở thành một tập thể. Sam Walton đi đến một ý tưởng dài hạn: để chắc chắn mọi người trong công ty mình được vui vẻ, hạnh phúc thì bất cứ đề xuất hay mối quan tâm nào của nhân viên đều có thể nêu ra với những người quản lý một cách thoải mái và cho đến nay Wal-Mart vẫn tuân theo triết lý này.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ giúp làm tăng sự thoải mái cho khách hàng mà còn giúp tăng doanh thu của công ty và tiết kiệm chi phí về nhân lực. Sự đoàn kết trong nội bộ công ty cần phải được xây dựng ngay từ giây phút một nhân viên mới vào công ty. Việc huấn luyện những nhân viên mới bao gồm các cách giúp họ hiểu về văn hóa của công ty. Chương trình đào tạo nhân viên hiện đang được áp dụng tại Wal-Mart bao gồm những video và thông tin chi tiết khác về văn hoá công ty cũng như những hoạt động văn hoá sắp tới. Điều này rất quan trọng vì văn hóa công ty không phải lúc nào cũng dễ dàng hiển nhiên được chấp nhận đối với những người mới đến và đây cũng là điều tạo nên một nền văn hoá mạnh bên trong Wal-Mart.

2.3. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Tại Wal-Mart, các nhân viên được nhận tiền thưởng rất hấp dẫn không chỉ bởi vì sự làm việc chăm chỉ của họ mà đó còn là một công cụ rất hữu ích để Wal-Mart tuyển dụng và duy trì đội ngũ nhân viên bán hàng của mình nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất. Riêng tại Mỹ, số tiền thưởng mà các nhân viên nhận được tổng cộng lên tới hơn 5,2 triệu đôla năm 2007.

Ngoài tiền lương, tất cả các nhân viên đều được nhận tiền thưởng dựa trên hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Wal-Mart còn trao giải thưởng cho những nhân viên làm việc theo giờ và các giám đốc – những người đã làm việc tại công ty trong hơn 20 năm.

Các hình thức kỷ luật thích đáng cũng sẽ được áp dụng, kể cả mức cao nhất là sa thải nếu bất cứ nhân viên nào vi phạm các quy định trong đạo đức kinh doanh, luật hoặc các quy định trong công ty. Các nhân viên được khuyến khích tố cáo những trường hợp vi phạm đạo đức kinh doanh và sẽ được xem xét nếu phải tiến hành những hình thức kỷ luật đích đáng. Hơn thế nữa, nếu nhân viên nào chủ tâm tố cáo sai sự việc thì cũng được nhận những hình phạp thích hợp

2.4. Cơ chế hài hoà giữa lợi ích cá nhân và lợi ích công ty

Tiền lương

Wal-Mart công bố mức lương trung bình một giờ của một nhân viên bán hàng full-time là 10,11 $ trong năm 2005 – năm mà tập đoàn bán lẻ lớn nhất thế giới này tạo ra hơn 125.000 công việc mới. Đó là kết quả của sự phát triển của tập đoàn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện cam kết duy trì đội ngũ nhân viên bán hàng tốt nhất. Khi mở một cửa hàng mới, Wal-Mart thường nhận được hàng nghìn đơn xin việc trong số vài trăm việc làm. Đó là bởi vì họ biết rằng tại Wal-Mart họ được trả những mức lương cạnh tranh và được đề nghị những quyền lợi chất lượng bao gồm bảo hiểm y tế và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tại một số thị trường, đặc biệt là ở thành phố nơi mà chi phí cho cuộc sống nhiều hơn thì mức lương trung bình theo giờ cho các nhân viên của Wal-Mart thường cao hơn. Ví dụ như tại Denver là 11,58$, Boston là 11,49$, Atlanta là 11,11$, San Francisco là 11,05$, New York là 10,78$, San Diego là 10,98$ và tại Los Angeles là 10,29$. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu dài, Wal-Mart cho các nhân viên trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh doanh phát đạt, tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đông rất cao, trong thời gian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức bình quân hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗi năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng tiền lương. Trong môi trường như vậy, các siêu thị thuộc dây chuyền Wal-Mart đều trên dưới một lòng cùng nhau làm việc, cùng thúc đẩy hoạt động kinh doanh của siêu thị ngày càng tốt hơn.

Chế độ điều dưỡng

Trong nhiều năm qua, Wal-Mart đã cải thiện rất nhiều chế độ chăm sóc sức khoẻ để cung cấp cho các nhân viên của mình gói quyền lợi lớn hơn và chấp nhận được, đưa đến cho họ nhiều sự lựa chọn hơn và giúp họ có một cuộc sống khoẻ mạnh hơn. Hiện nay tất cả các nhân viên làm việc tại Mỹ đều được hưởng dịch vụ chăm sóc sức khoẻ trị giá 5$ một tháng ở một số vùng và không lớn hơn 8$ một tháng ở các khu vực khác trên thế giới. Và nếu một nhân viên được nhận những quyền lợi này thì con của họ cũng được nhận sự chăm sóc như thế. Các nhân viên của Wal-Mart có hơn 50 cách để lựa chọn gói chăm sóc sức khoẻ như khách hàng. Họ có thể lựa chọn từ bảng chọn các cách chiết khấu, các cách lựa chọn gói chăm sóc sức khoẻ, giấy khám sức khoẻ, phí chăm sóc sức khoẻ. Các nhân viên có thể tự mình lên kế hoạch để thoả mãn nhu cầu sức khoẻ cá nhân. Nhằm giúp các nhân viên và gia đình của họ yên tâm vì nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của họ sẽ luôn được đáp ứng, Wal-Mart cung cấp gói chăm sóc sức khoẻ mà không giới hạn thời gian với chi phí lớn nhất sau một năm của gói tiếp theo. Hơn 92% các nhân viên của Wal-Mart đã có bảo hiểm y tế. Đó là một con số lớn mà Wal-Mart luôn cảm thấy tự hào về những điều họ làm cho nhân viên của mình và Wal-Mart vẫn đang tích cực nỗ lực để nâng tỷ lệ này lên đến 100%.

3. Xây dựng cơ sở vật chất cho doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

3.1. Xây dựng biểu tượng: logo, khẩu hiệu thương mại

Khẩu hiệu của Wal-Mart là giá luôn rẻ (low price always).Theo đó Wal-Mart luôn cung cấp đa dạng hóa sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm có thương hiệu và không có thương hiệu ở mức giá thấp nhất có thể, tạo cho từng đồng tiền của khách hàng những giá trị tốt hơn. Một bài báo của Wal-Mart đã giải thích: “Vì bạn đã phải làm việc vất vả để có được từng đô la cho nên bạn xứng đáng được hưởng giá cả thấp nhất mà chúng tôi đưa ra bất cứ khi nào bạn mua một món đồ của chúng tôi. Bạn xứng đáng được hưởng chính sách giá rẻ mỗi ngày của chúng tôi. Đó không phải là chính sách giảm giá, đó là mức giá tốt nhất bạn có thể tính toán mỗi ngày để làm cho mỗi $ của bạn có giá trị hơn ở Wal-Mart ”.

Chính sách giá rẻ mỗi ngày đã thực sự thu hút khách hàng và đóng góp phần lớn cho sự thành công của Wal-Mart qua các năm. Một vài sáng kiến của công ty cũng dựa trên cách này, chẳng hạn như Wal-Mart đã đầu tư lớn vào công nghệ nhằng cải thiện hiệu quả trong khâu phân phối sản phẩm. Ông Tim Crane, một phụ trách bán hàng của khu vực đã cho biết: “tôi rất tự hào khi nói rằng chính sách giá rẻ mỗi ngày đã trở thành triết lý của Wal-Mart . Hàng ngày chúng tôi đều tạo ra giá trị cho đồng tiền của quý khách. Quý khách hàng không phải chờ đến đợt giảm giá mới có cơ hội mua hàng bởi chúng tôi quay vòng chính sách này 13 lần trong một năm: 2 lần trong kỳ Giáng sinh, một lần mỗi tháng và hiến có ngày nào chúng tôi đưa lên thông tin giảm giá sản phẩm. Chúng tôi không thích thú với mô hình hợp tác, thay đổi thuật ngữ liên tục, giá cả đảm bảo hay bất cứ hình thức nào mà chúng tôi cảm thấy sẽ khiến cho chi phí hàng hóa tăng lên. Chúng tôi luôn muốn chi phí ròng thấp nhất có thế và gọi đó là việc giảm giá ròng. Để chính sách giá rẻ mỗi ngày có thể thành công, bạn phải loại bỏ mọi chi phí không cần thiết ra khỏi bảng tính”.

Wal-Mart cũng đã giới thiệu những ý tưởng như: “thu nhỏ giá cả” (rollback) và “mua hàng đặc biệt” nhằm có được sự hài lòng của khách hàng. áp dụng chương trình thu nhỏ giá cả, Wal-Mart đã đưa ra một lời cam kết với khách hàng của mình là sẽ giảm giá mọi lúc, mọi nơi có thể và giúp khách hàng tiết kiệm được một khoản lớn nhất. Bất cứ khi nào công ty có thể giảm chi phí trong quá trình sản xuất, công ty sẽ giảm giá sản phầm do đó tăng lợi ích của khách hàng. Khi sản phẩm nào trong gian hàng giảm giá sẽ xuất hiện trên đó một logo màu vàng với mặt cười rollback. Trong chương trình giá mua hàng đặc biệt, những sản phẩm có logo “mua hàng đặc biệt” sẽ được kèm theo thêm một lượng sản phẩm cùng loại hoặc một loại mới và chương trình này chỉ được áp dụng trong một thời gian có hạn.

Triết lý của Wal-Mart là: chúng tôi làm đại lý cho chính khách hàng của mình. Đưa ra giá tốt nhất cho khách hàng là nền tảng trong chính sách bán hàng của Wal-Mart. Sản phẩm bán ra của Wal-Mart lấy trực tiếp từ nơi sản xuất nên với việc bỏ qua khâu trung gian. Tuy nhiên trong một số trường hơp, Wal-Mart cũng cần những người trung gian phân phối hàng của các nhà sản xuất nhỏ và làm cho quá trình mua hàng hiệu quả hơn. Wal-Mart luôn thương lượng rất cứng rắn để có thể mua được hàng với giá thấp nhất, từ đó hạ giá bán và lần lượt thu lợi nhuận từ lượng hàng lớn bán ra. Các nhà quản lý luôn nói với các nhân viên phụ trách mua hàng rằng: “Không phải các anh đang thương lượng cho Wal-Mart mà đang thương lượng cho khách hàng của các anh…Đừng thương hại các nhà cung cấp. Họ biết họ có thể bán với giá nào và chúng ta muốn mức giá thấp nhất của họ.” Khi Wal-Mart nổi lên như một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp bán lẻ thì những nhà sản xuất quả thực đã cạnh tranh với nhau để đưa ra mức giá tốt nhất cho Wal-Mart. Mối quan hệ của Wal-Mart với các nhà sản xuất sau đó được phát triển từ các mối quan hệ giao dịch tới mối quan hệ toàn diện với những người bán lẻ khác. Trong các mối quan hệ này, họ đã liên kết với nhau với định hướng đem lại phong cách phục vụ tốt nhất tới khách hàng.

3.2. Đồng phục cho nhân viên

Từ ngày 1/1/2007, Wal-Mart đưa ra quyết định yêu cầu tất cả các nhân viên phải mặc đồng phục khi đi làm. Mẫu đồng phục mới này được đưa ra để thử nghiệm xem liệu nó có phù hợp với nhân viên hay không và để xem tác dụng của mẫu đồng phục này có tạo ra một không khí làm việc chuyên nghiệp phù hợp với danh tiếng của Wal-Mart hay không. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Mẫu đồng phục mới này bao gồm quần kaki và áo màu xanh nước biển. Wal-Mart cung cấp một vài chiếc áo phông màu xanh nước biển cho nhân viên của mình, nhưng trên thực tế lại không đủ áo cho tất cả các nhân viên. Vì vậy nhân viên phải tự trang bị cho mình những chiếc áo phông màu xanh nước biển cho đến khi giá cổ phiếu Wal-Mart tăng giá hoặc thị trường chứng khoán tăng giá.

Wal-Mart công bố rằng có hơn 20 mẫu quần kaki các loại để trang bị cho nhân viên nhưng Wal-Mart không thể cung cấp quần đủ cho tất cả nhân viên. Điều tốt hơn mà Wal-Mart nên làm là cấp cho từng nhân viên 15.00$ để họ tự mua quần kaki cho mình.

Mục đích của Wal-Mart khi đưa ra mẫu đồng phục mới này là để xoá đi tai tiếng về đồng phục tạp dề màu xanh trước đây mà thay vào đó là một diện mạo chuyên nghiệp hơn.

Các nhân viên lâu năm của Wal-Mart đang cố gắng để hoà hợp được với bộ đồng phục mới này trong khi đại bộ phận nhân viên của Wal-Mart cho rằng bộ đồng phục mới trông chuyên nghiệp hơn nhưng tuy nhiên họ không muốn thay đổi.

Những nhân viên mới được tuyển dụng thì cho rằng bộ đồng phục mới này là một bước tiến mới so với chiếc tạp dề màu xanh được mặc trước đây.

Lời phàn nàn nhiều nhất nhận được là các nhân viên đơn giản không có đủ tiền để ra ngoài và mua cho mình một chiếc quần kaki và một chiếc áo phông xanh mới. Phản hồi này đã ngay lập tức được giải quyết bằng cách cho nhân viên mua quần áo ngay tại các cửa hàng Wal-Mart bằng cách chiết khấu.

Sau lời phàn nàn trên thì lời phàn nàn thứ 2 lại đến. Đơn giản là nếu không đeo tạp dề thì các nhân viên của Wal-Mart không có túi để đựng các đồ khác của họ. Để khắc phục vấn đề này, Wal-Mart dự định cho nhân viên quyền lựa chọn mặc quần kaki và có kèm theo tạp dề. Điều này giúp các nhân viên sẽ lại có những cái túi như họ mong đợi mà vẫn xuất hiện với một diện mạo chuyên nghiệp, làm cho cả Wal-Mart và các nhân viên của nó đều thoả mãn.

Ngoài ra còn có khá nhiều lời phàn nàn về chiếc áo phông màu xanh nước biển. Có những điều rất đơn giản nhưng lại có những điều rất vô lý. Các nhân viên luôn luôn phàn nàn mỗi khi có sự thay đổi, kể cả sự thay đổi giúp họ thấy thoải mái hơn nhưng cứ nói tới thay đổi là họ lại e ngại.

Nhưng dù mọi người có thích hay không thích mẫu đồng phục mới này thì đây cũng chỉ là giai đoạn thử nghiệm. Nếu không thích hợp thì các nhân viên của Wal-Mart sẽ quay lại với mẫu tạp dề màu xanh.

III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN WALMART Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

1. Những thành tựu đạt được

Tháng 3/2003, tạp chí Fortune đã xếp Wal-Mart là công ty lớn nhất thế giới đồng thời là công ty được yêu thích nhất nước Mỹ (phụ lục 2_tr.82).

Tổng biên tập của tờ Furtune, Rik Kikland, đã nhận xét “11 năm sau cái chết của Sam Walton, Wal-Mart, công ty do ông thành lập, đã không chỉ lớn mạnh gấp 10 lần để trở thành công ty lớn nhất thế giới mà còn trở thành công ty được cả thể giới cũng như cả nước Mỹ yêu thích nhất. Hơn hết, những người kế nhiệm của Walton đạt được thành tựu vĩ đại này là nhờ duy trì văn hoá tập trung vào các khách hàng. Tháng 11/2002, Wal-mart đã xếp thứ 1 do khách hàng bình trọn trong một nghiên cứu về sự hài lòng của khách đối với các của hàng do công ty JY Power & Associates tổ chức – một công ty hàng đầu về tư vấn (phụ lục 3_tr.83).

Ngay từ những ngày đầu mới thành lập, Sam Walton đã tạo dựng nên văn hoá tập trung vào khách hàng (customer-focused culture) trong Wal-Mart. Trong hồi ký của mình “Sam Walton – Sản xuất tại Mỹ: Câu chuyện của tôi”, Walton đã đặt ra 10 quy tắc mà ông luôn luôn tuân thủ trong quá trình quản lý công ty của mình (Xem Mục III ). Một trong số các quy tắc đó nói: “Đáp ứng trên mức mong đợi của khách hàng. Nếu bạn làm được điều đó họ sẽ mãi là khách hàng của bạn. Đem đến cho họ những gì mà họ muốn và thêm một chút nữa. Hãy để họ thấy rằng bạn rất coi trọng khách hàng. Hãy làm tốt để khắc phục những lỗi lầm của mình và đừng bao giờ để phải nói lời xin lỗi. Chịu trách nhiệm với những gì bạn làm. “Đảm bảo sự hài lòng của khách hàng” sẽ tạo ra mọi sự khác biệt.” Nguyên tắc này đã nói lên cam kết của Walton đối với khách hàng của ông.

Ngoài việc trở thành một trong số những yếu tố cốt lõi trong văn hoá của Wal-Mart, việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng ảnh hưởng tới chính sách giá và chính sách mua bán của công ty này. Về tầm quan trọng của việc cung cấp cho khách hàng các giá trị tương xứng với đồng tiền của họ, Walton đã nói rằng: “Chúng tôi biết rõ giá trị của đồng dollar. Chúng tôi tồn tại để cung cấp giá trị đến cho khách hàng của mình, nghĩa là ngoài chất lượng và dịch vụ, chúng tôi phải tiết kiệm tiền cho họ. Mỗi khi Wal-Mart tiêu một đô la một cách không thích đáng, thì đó là một đô la lấy đi từ túi khách hàng. Mỗi lần chúng tôi tiết kiệm cho họ một đô la, thì chúng tôi đã tiến thêm một bước trong cuộc đua cạnh tranh – đó là điều mà chúng tôi luôn luôn đặt kế hoạch để thực hiện.

Wal-Mart là một trong số ít các công ty đầu tiên trong lĩnh vực bán lẻ sử dụng công nghệ thông tin để cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng. Bình luận về dự án mạo hiểm vào thương mại điện tử thông qua việc ra mắt website của công ty, người phát ngôn của Wal-Mart, Melissa Brown, nói “Đó chỉ là một cách để chúng tôi chăm sóc những khách hàng của mình”.

2. Những hạn chế Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

Phân phối toàn cầu nhưng không am hiểu tính cách tiêu dùng bản địa, đó là hạn chế đầu tiên và lớn nhất, được ví như “gót chân Achilles” của Wal-Mart. Trong cuộc viễn chinh địa cầu, tập đoàn này đã lọt thỏm trong nền kinh tế “giăng tơ” của Trung Quốc. Sau gần 10 năm hoạt động tại đây, thị phần của Wal-Mart vẫn chỉ xấp xỉ 3% trong khi dung lượng thị trường này có thể đạt tỉ USD vào năm 2009 và tăng trưởng bán hàng đạt 15%/năm. Khó khăn của Wal-Mart tại Trung Quốc xuất phát từ việc tập đoàn này không nắm bắt được tính cách tiêu dùng bản địa. Đơn cử như Wal-Mart từng giới thiệu con cá đông lạnh, gói giấy bóng đến người tiêu dùng Trung Quốc trong khi từ lâu, người Trung Quốc vẫn chuộng cá tươi. Hay như Wal-Mart cố gắng chuyên nghiệp hoá các dịch vụ của mình trong khi người Trung Quốc thích sự đơn giản trong mua sắm. Wal-Mart ở Nhật cũng gặp vấn đề với cá! Wal-Mart mua lại một phần của Seiyu, chuỗi phân phối nổi tiếng của Nhật vào năm 2003 và truyền cho Seiyu bí kíp kinh doanh: mang dến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất ở mức giá thấp nhất. Seiyu học rất nhanh và đã chinh phục hoàn toàn người tiêu dùng với các loại hàng hoá thông thường. Tuy nhiên, Wal-Mart dù vận công theo kiểu samurai vẫn không bắt những chú cá tươi mang về lợi nhuận dồi dào cho mình. Cá tươi, món ăn khoái khẩu vốn rất phổ biến của người dân xứ hoa anh đào được bán đắt như tôm tươi tại các cửa hàng tại Nhật. Người Nhật rất tinh tường khi dùng cá tươi trong khi Wal-Mart không biết cách kinh doanh loại thực phẩm bản địa độc đáo này. Kết cục không hay cho Wal-Mart là điều tất yếu khi đại gia phân phối của Nhật này không những đủ sức cạnh tranh với họ mà lại còn kinh doanh cá tươi hiệu quả. Chưa hết, giữa năm 2006, Wal-Mart cũng bán hết cơ sở của mình cho Tập đoàn Shinegae (Hàn Quốc) với giá 900 triệu USD và nói lời tạm biệt đất nước này. Phong cách Mỹ mà Wal-Mart mang đến cho cư dân xứ nhân sâm xem ra không thích hợp. Cửa hàng Wal-Mart không có nhân viên hướng dẫn, không có chuyên gia giải đáp thắc mắc. Điều này trái ngược với phong cách phục vụ xưa nay thường thấy trong các cửa hàng phân phối ở Hàn Quốc. Và người tiêu dùng Hàn Quốc đã góp phần rất lớn để đưa đại gia này ra khỏi đất nước của họ. Không chỉ ở châu Á mà tại các châu lục khác, Wal-Mart không phải bao giờ cũng trăm trận trăm thắng. Wal-Mart từng tự hào vì cách thức phục vụ lịch sự của mình đã làm cho người Mỹ rất hài lòng, nay lại thất bại trên nước Đức cũng chính bởi điều này. Người tiêu dùng Đức trở nên đa nghi với thái độ quá ân cần của nhân viên Wal-Mart ở Đức và họ quyết định không mua hàng vì sợ. Wal-Mart cũng từng nổi danh với chiêu giảm giá nhưng lại khinh suất khi đối đầu với Aldi và Lidl là hai cao thủ giảm giá hàng đầu của Đức. Kết cục rất bi thảm cho Wal-Mart là họ đã phải bán lại 85 cửa hàng tại Đức cho Metro cách đây không lâu.

Điểm hạn chế thứ hai của Wal-Mart là đại gia này đã tạo nên sự tranh cãi nhiều nhất thế giới. Thất bại của Wal-Mart tại Hàn Quốc là một đơn cử. Wal-Mart nỗ lực bán hàng giá rẻ nên buộc nhà cung cấp phải giảm giá hàng. Từ đó, để giảm giá hàng, nhà cung cấp phải dùng nhiều hình thức cắt giảm chi phí khác, trong đó có việc giảm lương, cắt thưởng người lao động. Điều này không chỉ gây nên làn sóng phẫn nộ của người lao động mà còn góp phần làm giảm thiện cảm của người tiêu dùng Hàn Quốc với Wal-Mart. Và kết quả thì đã thấy. Tuy nhiên, Wal-Mart vẫn được mệnh danh là kẻ sửa sai nhanh và hiệu quả nhất sau mỗi lần vấp ngã. Đó là lí do vì sao quy luật “bán kính 3 km” còn giá trị cho đến nay, như khẳng định sức mạnh của Wal-Mart. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Wal – Mart

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart