Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Mô hình bán lẻ chuyên biệt và triển vọng phát triển tại Việt Nam dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2 Thực trang phát triển của mô hình tại Việt Nam

Tuy mới xuất hiện tại Việt Nam chưa lâu nhưng hiện nay mô hình bán lẻ chuyên biệt đang phát triển rất nhanh. Trong vòng một vài năm trở lại đây tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội đã xuất hiện hàng loạt siêu thị chuyên ngành như điện máy, điện thoại, đồ chơi trẻ em… và mới đây nhất là siêu thị ô tô. Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Tại Tp.HCM hiện có khoảng 10 siêu thị điện máy, 10 siêu thị điện thoại di động và khoảng 4 – 5 siêu thị đồ chơi, trong đó siêu thị điện thoại là loại hình có tốc độ phát triển nhanh nhất với khoảng 10 điểm mới trong vòng 15 tháng. Tuy tốc độ phát triển nhanh nhưng so với nhu cầu mua sắm của người dân thì số lượng trên vẫn rất khiếm tốn, do vậy tình trạng đông khách chen chân ở nhiều siêu thị vẫn diễn ra thường ngày. Nhiều người dự đoán siêu thị sẽ lấn át và thu hẹp dần mô hình shop, cửa hàng bán lẻ như hiện nay. Hiện khoảng 70% siêu thị chuyên ngành điện máy và điện thoại di động là họat động hiệu quả, số còn lại chỉ hoạt động bình thường như những cửa hàng. Lý giải vì sao có sự phân cấp rõ ràng này, một khách hàng nhận định, thời buổi làm ăn cạnh tranh để có khách hàng buộc siêu thị phải có cách làm cho người ta biết – thích – nhớ đến mình. Điểm qua một số gương mặt siêu thị chuyên ngành có quy mô tại thành phố Hồ Chí Minh mới thấy hết con đường đi lên của họ gian nan như thế nào. Trong làng siêu thị điện máy, Sài Gòn Nguyễn Kim được xem là doanh nghiệp đi tiên phong trong lĩnh vực này và hiện vẫn đang dẫn đầu về thị phần. Để được như vậy, Sài Gòn Nguyễn Kim đã làm rất tốt cả các hoạt động nổi lẫn hoạt động chìm như có hẳn bộ phận phản ứng nhanh chuyên chăm sóc khách hàng và bảo hành bảo trì sản phẩm. Khuyến mãi lạ và biết chớp lấy cơ hội cũng là cách mà Nguyễn Kim sử dụng để chiếm lĩnh thị trường. Tên tuổi của doanh nghiệp này bắt đầu được chú ý khi đứng ra tặng thưởng cho cá nhân xuất sắc trong đợt SEA Games 22 (tặng Văn Quyến 1 chiếc ô tô Toyota Vios). Để duy trì vị thế của mình doanh nghiệp này liên tục tung ra các chương trình khuyến mãi như Tư vấn mua sắm hàng chính hãng, Tài trợ mua sắm, Tặng quạt máy mùa nóng… và mới đây là Tuần lễ vàng. Với các siêu thị điện thoại di động, hoạt động marketing cũng được chú hàng đầu. Mobilemart là siêu thị di động đầu tiên ra đời nằm ngay địa thế kinh doanh đẹp (trên đường 3/2, khu vực chuyên kinh doanh di động) đúng nghĩa “thiên thời, địa lợi, nhân hòa”. Siêu thị thegioididong.com ra đời sau nhiều siêu thị đện thoại khác nhưng hiện cũng là một trong những siêu thị đông khách và là sân chơi điện thoại di động quen thuộc của nhiều khách hàng trẻ. Theo một khách hàng của siêu thị này “thật khó mà làm ngơ khi siêu thị luôn biết cách quan tâm đến nhu cầu khách hàng”. Lúc mới có mặt trên thị trường, thegioididong.com tung ra 1 lớp nhân viên trẻ trung, xinh đẹp đến các trung tâm thương mại lớn trong thành phố trao quà cho người qua lại nơi này. Gói quà nhỏ, xinh với một món hàng lưu niệm và kèm theo một danh thiếp ghi địa chỉ trang web của siêu thị. Kỹ sư viễn thông Đinh Anh Huân, Trưởng phòng bán hàng thegioididong.com cho hay, viễn thông (internet) là thế mạnh của công ty. Nhờ làm tốt khâu quảng bá trang web thegioididong.com mà đến nay trang web là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng. Không chỉ tập trung vào các mặt hàng điện máy, điện thoại di động hay nội thất, hiện nay trên thị trường Việt Nam đã xuất hiện rất nhiều cửa hàng theo mô hình bán lẻ chuyên biệt kinh doanh rất hiệu quả do nắm bắt được thị yếu của người tiêu dùng. Có thể kể đến một số mô hình tiêu biểu như mô hình bán lẻ đồ dùng thể thao của Tập đoàn thể thao Động Lực phối hợp với Công ty cổ phần thể thao Việt Nam hay chuỗi cửa hàng chuyên bán lẻ các mặt hàng dược phẩm của Công ty cổ phần Phân phối bán lẻ Dược phẩm (DCS Pharmacy)

Siêu thị thể theo Olympic của Tập đoàn thể thao Động Lực phối hợp với Công ty cổ phần thể Việt Nam với diện tích 500 m2, là siêu thị chuyên kinh doanh thiết bị tập luyện, trang phục thể thao lớn nhất tại Hà Nội với những sản phẩm của các thương hiệu thể thao hàng đầu thế giới như Wilson, Nike, Dunlop…Ngoài việc đáp ứng nhu cầu mua sắm và được sử dụng những sản phẩm thể thao chất lượng của cả giới thể thao chuyên nghiệp và những người dân yêu thích thể thao, khách hàng còn nhận được sự tư vấn về sản phẩm, cách sử dụng cũng như phương pháp tập luyện thể thao một cách khoa học và hiệu quả. Theo kế hoạch, trong 5 năm tới, chuỗi siêu thị Olympic sẽ được mở rộng trên phạm vi toàn quốc với khoảng 50 cửa hàng. Mô hình siêu thị thể thao không phải là một mô hình mới và đây cũng không phải siêu thị thể thao đầu tiên tại Hà Nội. Tuy nhiên về quy mô thì chuỗi siêu thị thể thao Olympic này có khả năng sẽ trở thành chuỗi cửa hàng cung cấp thiết bị thể thao lớn nhất trên toàn quốc. Công ty cổ phần Phân phối bán lẻ Dược phẩm cũng mở ra một mô hình cửa hàng tương đối mới tại Hà Nội đó là chuỗi cửa hàng (DCS Pharmacy) chuyên bán lẻ dược phẩm và sản phẩm chăm sóc sức khoẻ, DCS tiến tới xây dựng mô hình chuỗi cửa hàng thuốc bán buôn bán lẻ cao cấp kết hợp 3 dịch vụ: bán thuốc, tư vấn và quầy tự chọn thực phẩm chức năng. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của DCS Pharmacy gồm: tư vấn sử dụng sản phẩm tại cửa hàng, tư vấn qua điện thoại 24/24… Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Tuy nhiên có thể dễ dàng nhận thấy các doanh nghiệp bán lẻ chuyên biệt Việt Nam mới ở trong giai đoạn đầu phát triển nên quy mô còn khá manh mún, chủ yếu vẫn là các cửa hàng hoặc chuỗi cửa hàng bán lẻ nhỏ chứ chưa vươn đến được tầm siêu thị chuyên biệt. Theo quy định của Bộ Công Thương, thì siêu thị chuyên doanh được chia làm 3 hạng như sau:

Hạng I: diện tích tối thiểu 1.000m2 , danh mục hàng hóa kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên.

Hạng II: diện tích tối thiểu 500m2 , danh mục hàng hóa kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên.

Hạng III: diện tích tối thiểu 500m2, danh mục hàng hóa kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên.

Với tiêu chí như vậy thì ở thời điểm hiện tại Việt Nam mới chỉ có một vài địa điểm có thể được gọi là siêu thị chuyên doanh, kinh doanh mặt hàng điện máy dân dụng như siêu thị điện máy như Sài Gòn Nguyễn Kim, Media Mart hay kinh doanh nội thất và vật liệu xây dựng như đại siêu thị Melinh Plaza nằm trên đường cao tốc Thăng Long – Nội Bài. Số còn lại mới chỉ có thể được gọi là cửa hàng chuyên biệt chứ chưa mang tầm siêu thị như tên gọi của nó.

Có thể nói đây là thời kỳ vàng cho sự phát triển của các doanh nghiệp bán lẻ chuyên biệt do sự thay đổi trong nhận thức và thói quen mua sắm của người tiêu dùng. Tuy nhiên điều đó cũng không đảm bảo cho sự tồn tại của bất cứ doanh nghiệp bán lẻ chuyên biệt nào. Rất nhiều doanh nghiệp đã đầu tư rất lớn, kể cả về tài chính và nhân lực, nhằm xây dựng một chuỗi bán lẻ chuyên biệt mạnh mẽ tuy nhiên cũng đã phải ngậm ngùi rời khỏi thị trường không lâu sau. khi gia nhập. Dưới đây sẽ phân tích sự sụp đổ của một mô hình bản lẻ chuyên biệt tại Việt Nam và từ đó đưa ra các bài học cho các doanh nghiệp sau này muốn xây dựng cửa hàng theo mô hình này.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngàng Kinh Tế

2.3. Mô hình của Nettra và những bài học kinh nghiệm rút ra

Sự kiện h ệ thống bán lẻ Nettra của C ông ty cổ phần đầu tư và thương mại Quốc tế ồ ạt gia nhập hệ thống bán lẻ điện thoại trong nước từ giữa năm 2006 rồi nhanh chóng sụp đổ chỉsau 13 tháng hoạ t động đã để lại nhiều vấn đề cho việc xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ điện thoại di động nói riêng và bán lẻ các mặt hàng thiết bị công nghệ nói chung cho các doanh nghiệp trong ngành . Phần nhằm đánh giá mô hình bán lẻ điện thoại di động của Nettra đã xây dựng để từ đó xây dựng một mô hình hoàn thiện hơn cho các doanh nghiệp chuyên bán lẻ điện thoại di động trong nước vào giai đoạn hội nhập hiện nay đồng thời cũng rút ra một bài học     về việc xây dựng mô hình bán lẻ chuyên biệt cho các doanh nghiệp đi sau.

Phần sau đây sẽ tập trung nghiên cứu 2 vấn đề:

Mô hình phân phối điện thoại di động Nettra đã xây dựng

Nguyên nhân thất bại và bài học kinh nghiệm rút ra

2.3.1. Mô hình phân phối điện thoại di động của Nettra Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

2.3.1.1 Mục tiêu kinh doanh:

Bước đầu ra nhập thịtrường phân phối điện thoại di động trong nước                                                                                                                                                     ,

Nettra đã đề ra những mục tiêu kinh doanh dài hạn như sau :

• Thay đổi thói quen tiêu dùng điện t hoại di động ở Việt Nam , từng bước đưa điện thoại di động trở thành mặt hàng tiêu dùng bình dân với mọi đối tượng người tiêu dùng . Tạo sự thuận tiện nhất cho người tiêu dùng có nhu cầu mua điện thoại bằng hệ thống các cử a hàng bán lẻ điện thoại di động rộng khắp trên địa bàn cả nước .
• Trở thành nhà nhập khẩu và phân phối chính thức hàng đầu Việt Nam các sản phẩm điện thoại di động bỏ qua các trung gian nhập khẩu .
• Trở thành nhà bán lẻ điện thoại di độn g hàng đầu Việt Nam , có ưu thế vượt trội so với các của hàng bán điện thoại qui mô nhỏ lẻ hiện có .

2.3.1.2 Chiến lược kinh doanh: Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Ban đầu Nettra đã dự định xây dự ng một hệ thống chuỗi các cửa hàng bán lẻ rất đặc trưng cho mình với các đặc điểm chính như sau:

Sản phẩm : cửa hàng chuyên doanh điện thoại di động . Hệ thống Nettra chỉ bán một mặt hàng duy nhất là điện thoại di động nhưng chủng loại rất đa dạng, bao gồm  9 thương hiệu mạnh nhất trên thịtrường Việt Nam: Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson, LG, Pantech, BenQ-Siemens, T-Mobile, Panasonic.

Giá cả : giá thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong nước. Thời gian đầu thậm chí có thể chịu lỗ để giữ mức giá thấp hơn, khi thương hiệu Nettra đã có chỗ đứng nhất định trên thịtrường , Nettra sẽ có khả năng đàm phán với các nhà nhập khẩu về giá sản phẩm dựa vào sản lượng tiêu thụ lớn của toàn bộ hệ thống trên cả nước .

Thương hiệu: Mặc dù cung cấp đầy đủ các loại điện thoại di động trên thị trường nhưng tất cả các cửa hàng của Nettra đều không treo logo của nhà sản xuất , như vậy mục tiêu rất rõ ràng của Nettra là trở thành nhà phân phối hàng đầu tất cả các loại điện thoại trên thị trường .

Phân phối: mô hình chuỗi cửa hàng bá n lẻ điện thoại của Nettra có một nét rất đặc biệt là tất cả các cửa hàng được xây dựng giống hệt nhau từ biển hiệu quảng cáo đến kiến trúc bên trong và phong cách phục vụ. Đây là mô hình lần đầu tiên được áp dụng ở Việt Nam. Mục tiêu của Nettra là phấn đấu trở thành nhà bán lẻ số một tại thịtrường trong nước nên hệ thống Nettra được xây dựng đồng loạt trên cả ba miền , bắt đầu từ 3 thành phố lớn là Hà Nội , Đà Nẵng và Hồ ChíMin h.

2.3.1.3 Tổ chức thực hiện

Chính thức kinh doanh từ tháng 3/2006 với số vốn đăng kíban đầu là 1200 tỉ đồng , Nettra tham gia thịtrường bán lẻ điện thoại di động với một chương trình Marketing rất bài bản và chuyên nghiệp : Bên cạnh việc xây dựng hệ thống cơ sở vật chất chuỗi các cửa hàng bán lẻ bước đầu ở 3 thành phố lớn của 3 miền là thành phố Hồ ChíMinh , Đà Nẵng và Hà Nội ; Nettra còn triển khai một qui trình xây dựng thương hiệu – truyền thông quảng cáo rất hiệu quả. nên nhanh chóng tạo nên một ấn tượng thương hiệu rất tốt . Hàng loạt các cửa hàng của Nettra xuất hiện ở khắp nơi đã khiến cho việc mua một chiếc điện thoại di động trở nên dễ hơn bao giờ hết, đồng nghĩa với mục tiêu tạo sự thuận tiện nhất cho khách hàng khi mua điện thoại đã được đáp ứng . Tạo dựng được số lượng lớn các cửa hàng ở các tuyến phố lớn , đông dân cư trong thời gian ngắn như vậy là mộ t việc không hề dễ dàng , xét ở góc độ này có thể coi đây là một thành công đáng ghi nhận của Nettra . Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Bên cạnh đó, tất cả các cửa hàng của Nettra đều có chung mẫu thiết kế , cung cách trình bày phục vụ cùng với một hệ thống hỗ trợ nhận diện thương hiệu đồng bộ đã tạo ra một hiệu ứng tương đối tốt với người tiêu dùng : Gam màu chủ đạo Nettra sử dụng là màu cam rực rỡ năng động và màu xanh trẻ trung, hướng đến đối tượng khách hàng chín h đó là những người trẻ tuổi , ưa khám phá cùng với sự xuất hiện vô cùng nhanh chóng của rất nhiều các cửa hàng ở khắp nơi , Nettra thực sự đã tạo nên một hiệu ứng khá tốt cho khách hàng: “ra đường là gặp Nettra”.

Các hoạt động xây dựng thương hiệu và xúc tiến hỗn hợp: Song song với việc xây dựng hệ thống các cửa hàng bán lẻ rộng khắp , Nettra còn triển khai một qui trình xây dựng thương hiệu và truyền thông marketing rất chuyên nghiệp , tạo được mức độ nhận biết rất tốt cho người tiêu dùng . Mục tiêu của Nettra là hướng đến mọi đối tượng khác hàng có nhu cầu mua điện thoại nên Nettra đã tiến hành một lọat các biện pháp gây dựng thương hiệu bằng rất nhiều các hoạt động truyền thông marketing.

Về quảng cáo , Nettra sử dụng hai kênh quảng cáo chính là báo chí và truyền hình . Về khuyến mãi , Nettra liên tục đưa ra các chương trình khuyến mãi ngay từ khi tham gia thị trường vào tháng 3/2006: khuyến mãi giảm giá cho các mặt hàng nhân dịp khai trương từ tháng 3 đến tháng 6/2006, khuyến mãi nhân dịp Worldcup 2006 bắt đầu từ tháng 6 đến tháng 7 với chương trình

“Xem Worldcup uống bia Đức” , tháng quà tặng LG Mo bile tại Nettra vào tháng 10/2006, chương trình “ Cơn sốt cam” từ tháng 10/2006 đến tháng 1/2007…

Về các hoạt động tài trợ và sự kiện, Nettra là nhà tài trợ chính thức và đứng ra tổ chức rất nhiều các chương trình và sự    kiện như : “Đêm nhạc hip – hop sôi động nhất của ca sỹ lừng danh Akala” , “ Nettra – Tới là kết” ….

2.3.1.4 Tình hình hoạt động

Hệ thống các cửa hàng Nettra rộng khắp cùng với thiết kế trẻ trung chuyên nghiệp và một hệ thống các chương trình truyền thông marketing chuyên nghiệp đã bước đầu tạo được ấn tượng rất tốt với người tiêu dùng . Một chuỗi các cửa hàng bán lẻ điện thoại di động thống nhất, phong cách phục vụ hiện đại chuyên nghiệp như của Nettra chưa có bất kìmột doanh nghiệp nào xây dựng được ở thịtrường trong nước. Chỉ mấy tháng sau khi khai trương, “cơn lốc cam Nettra” đã khiến không ít người ngạc nhiên với chiến lược truyền thông quảng cáo rất hiệu quả và bài bản cùng với hàng loạt cửa hàng liên tiếp ra đời ở rất nhiều phố chính tại Hà Nội , Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh. Số lượng lớn các cửa hàng này thực sự đã tạo ra được sự thuận tiện hơn cho khách hàng khi có nhu cầu mua điện thoại vìhọ không phải đi xa . Mặc dù đã đạt đựơc những kết quả tương đối khả quan , đặc biệt là hiệu ứng nhận diện thương hiệu cho khách hàng rất tốt nhưng hệ thống bán lẻ của Nettra ngay sau khi đi vào h oạt động đã bắt đầu bộc lộ những sai sót lớn . Hiệu quả của công tác truyền thông quảng bá mạnh mẽ ban đầu chỉ có tác dụng nhất thời khi Nettra bắt đầu ra nhập thịtrường còn chất lượng sản phẩm và dịch vụ mới chính là giá trị cốt lõi khách hàng tìm kiếm . Về điểm này bản thân Nettra không hề tạo dựng được điểm khác biệt so với các nhà bán lẻ khác nên các cửa hàng của Nettra thường xuyên trong tình trạng vắng khách , sản lượng tiêu thụ quá thấp , đặc biệt là chi phíkhổnglồ cho hệ thống cồng kềnh đã khiến Nettra tự “hụt hơi” với chính mình . Mặc dù Nettra cũng đã bước tiến hành những điều chỉnh cho phù hợp nhu cầu của thịtrường bằng cách cắt giảm hàng loạt những cửa hàng nhỏ hoạt động không hiệu quả , co cụm lại vào một số cửa hàng có qui mô lớn và đầu tư chiều sâu vào công tác chăm sóc khách hàng nhưng cuối cùng đến tháng 6/2007 Nettra vẫn phải tuyên bố chính t hức rút khỏi thị trường bán lẻ điện thoại di động , sau 13 tháng hoạt động .

2.3.2. Nguyên nhân thất bại Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

2.3.2.1. Yếu tố khách quan

Cạnh tranh mạnh mẽ: bán lẻ điện thoại di động là lĩnh vực có mức độ cạnh tranh vô cùng khốc liệt b ắt nguồn từ lợi nhuận lớn của nó. Điện thoại di động là mặt hàng bán lẻ có sản lượng cao nhất trên thế giới , ngay tại Việt Nam bắt đầu từ năm 2005 điện thoại di động là mặt hàng có doanh số cao nhất thị trường bán lẻ . Tham gia thịtrường bán lẻ điện thoại di động không phải dễ dàng vì thị trường này đòi hỏi rất nhiều yếu tố và lợi nhuận tính trên đầu máy không cao thịtrường phân phối điện thoại ngày càng thu hút nhiều doanh nghiệp bắt nguồn từ số lượng sản phẩm tiêu thụ ở mức khổng lồ. Sức mua điện thoại di động của thế giới luôn ở mức hàng tỷ sản phẩm /năm và ở cấp quốc gia vào mức chục triệu .

Bản thân Nettra cũng là người đi sau tham gia bán lẻ trên thị trường nhưng không kể sự cạnh trạnh của các doanh nghiệp đã hoạt động, chắc chắn bán lẻ điện thoại di động còn là cái đích của nhiều doanh nghiệp có tiềm năng khác đang hướng tới .

Tiềm lực tài chính: Vốn đầu tư ban đầu cho các doanh nghiệp bước vào thị trường bán lẻ điện thoại di động tương đối lớn. Tổng chi phídành cho điện thoại di động luôn chiếm trên 80% tổng vốn đầu tư ban đầu , bên cạnh đó một chiếc điện thoại di động có g iá gốc không hề rẻ đã khiến cho lượng vốn bỏ ra trở thành khổng lồ và bài toán vốn là vấn đề đầu tiên doanh nghiệp cần phải giải quyết . Ngoài ra các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ điện thoại di động còn phải quan tâm đ ến hiệu quả sử dụng vốn để tránh tình trạng vốn chết, với lượng vốn đầu tư lớn như vậy , sản phẩm càng nằm lâu trên giá của cửa hàng thìdoanh nghiệp càng bịmất nhiều chi phí.

Đặc trung của sản phẩm điện thoại di động: điện thoại di động là mặt hàng có vòng đời cực kì ngắn . Trong các mặt hàng tiêu dùng công nghệ thì điện thoại di động có vòng đời ngắn nhất , theo một con số thống kê chưa chính thức thì vòng đời của một chiếc điện thoạ i ở Việt Nam vào khoảng 1-1,5 năm, đặc biệt là các dòng sản phẩm mới và ở các thành phố lớn thìcon số này còn nhỏ hơn và đang ngày càng thu hẹp . Chu kìsống của điện thoại ngày càng giảm xuất phát từ nhiều nguyên nh ân, trong đó phải kể đến nguyên nhân đầu tiên là do sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và ứng dụng của khoa học công nghệ trong sản xuất điện thoại . Cuộc đua trong ngành sản xuất điện thoại nhằm đáp ứng nhu cầ u luôn luôn thay đổi của khách hàng đã biến chiếc điện thoại trở thành một phương tiện đa chức năng , kéo theo đó là sự mất giá nhanh chóng của hàng loạt sản phẩm mới ngay sau khi vừa được tung ra thịtrường . Những dòng điệ n thoại mới thường được các nhà sản xuất đặt giá rất cao và sau một khoảng thời gian ngắn chính họ lại bắt đầu hạ giá dần dần. Điều này làm cho điện thoại di động , nhất là các dòng điện thoại mới có tốc đột mất giá cực kì nhanh chóng và đó thực sự là một khó khăn cho các nhà bán lẻ khi nhập sản phẩm mới vì nếu như việc tiêu thụ chúng không nhanh chóng thì lợi nhuận giảm là điều khó tránh khỏi , thậm chícó thể bịlỗ . Hơn nữa, sản phẩm điện thoại di động luôn gắn liền với các dịch vụ đính kèm với bản thân máy như cài đặt phụ kiện , phần mềm , tải nhạc chuông , hình ảnh , bảo hành, sửa chữa… mặt khác, các nhà sản xuất điện thoại không cung câ p dịch vụ bảo hành sửa chữa nên việc này hoàn toàn do chính các nhà phân phối đảm nhiệm. Như vậy việc bán lẻ điện thoại di động gắn liền với việc xây dựng một bộ phận phụ trách các hoạt động phát sinh rất phức tạp c hứ không chỉđơn giản như các loại hàng hóa khác . Hầu hết các doanh nghiệp đã tham gia bán lẻ điện thoại di động tại thịtrường Việt Nam trước Nettra đều phải xây dựng một hệ thống hoàn thiện các dịch vụ đi kèm như trên .

Độc quyền phân phối điện thoại của các hãng lớn tại thị trường Việt Nam. Vào thời điểm Nettra ra nhập ngành bán lẻ điện thoại di động , hầu hết các thương hiệu lớn như Nokia , Samsung, Motorola, Sony Ericsson, LG, BenQ-Siemen.. đều do các nhà nhập khẩu độc quyền phân phối cho thịtrường bán lẻ trong nước (lớn nhất là công ty FPT với 3 dòng sản phẩm chiếm đến 90% thị phần trong nước là Nokia , Motorola và Samsung ; An Bình với Sony Ericsson; SPT với LG ; ĐôngNam Mobile với Panasonic … ). Việc độc quyền phân phối này khiến cho các doanh nghiệp mới như Nettra nếu không tự xây dựng được kênh bán buôn riêng cho mình thìsẽ phải nhập hàng qua các công ty trung gian dẫn tới chi phíđầu vào tăng. Do mức lợi nhuận trên 1 sản phẩm nhỏ nên bán lẻ chủ yếu dựa vào doanh thu từ số lượng tiêu thụ lớn của sản phẩm, chính vì thế mức chi phí tăng thêm do không nhập khẩu trực tiếp được sản phẩm từ nhà sản xuất c ũng là một trở ngại rất lớn cho Nettra vì không tạo được lợi thế cạnh tranh từ giá cả so với các nhà bán lẻ khác đang hoạt động trên thịtrường .

2.3.2.2 Yếu tố chủ quan Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Nettra đã đặt ra những mục tiêu quá lớn và không xác định đúng mục tiêu thích hợp với hoàn cảnh của mình.

Nettra bước vào thịtrường với 3 mục tiêu chiến lược đó là :

Thay đổi dần thói quen tiêu dùng điện thoại di động của người Việt Nam, xây dựng một hệ thống chuỗi các      cửa hàng bán lẻ điện thoại rộng khắp, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các khách hàng có nhu cầu mua điện thoại

Trở thành thương hiệu bán lẻ điện thoại di động số 1 trên thịtrường , xóa bỏ các cửa hàng bán lẻ qui mô nhỏ bằng một hệ thống cửa hàng bán lẻ chuyên nghiệp hiện đại .

Trở thành nhà nhập khẩu hàng đầu , bỏ qua các trung gian nhập khẩu hiện tại

Để thực hiện các mục tiêu đó , ban đầu Nettra bước vào thịtrường ở vịtrí của một nhà bán lẻ điện thoại với việc xây dựng một hệ thống chuỗi cửa hàng bán lẻ rộng khắp nhằm tạo sự tiện ích lớn nhất cho khách hàng trong việc mua điện thoại , qua đó dần tạo cho khách hàng trong nước thói quen tiêu dùng điện thoại di động như một hàng hóa tiêu dùng bình thường ; sau khi hệ thống phân phối bán lẻ có được chỗ đứng và đảm bảo sản lượng tiêu thụ Nettra sẽ tiến tới nhập khẩu sản phẩm trực tiếp từ các nhà sản xuất, bỏ qua các kênh nhập khẩu trung gian và hướng tới mục tiêu trở thành nhà bán lẻ và nhập khẩu số 1 trên thịtrường . Tuy nhiên để hoàn thành mục tiêu trở thành thương hiệu bán lẻ điện thoại số 1 trong nước và thay đổi thó i quen tiêu dùng điện thoại của người tiêu dùng không phải là việc dễ dàng , nó đòi hỏi rất nhiều công sức cùng chi phí và thời gian bỏ ra . Việc hướng tới nhiều mục tiêu quá lớn với một mô hình bán lẻ ban đầu được xây dự ng còn có quá nhiều điểm chưa hoàn thiện đã khiến Nettra tự hụt hơi với chính mình , doanh thu quá thấp không đủ bù đắp chi phí vô cùng lớn cho cả hệ thống nên việc thất bại là tất yếu Nettra không tạo được lợi thế cạnh tranh và khô ng được định vịrõ ràng. Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của các doanh nghiệp là giá, khi bắt đầu tham gia thị trường Nettra cũng xác định chiến lược cạnh tranh cho mình bằng bán hàng chính hàng với giá rẻ hơn các đối thủ khác, có bảo hành; tuy nhiên việc xây dựng chuỗi các cửa hàng rộng khắp ở hầu hết những vịtríđẹp tại các thành phố lớn kéo theo chi phí cho mặt bằng kinh doanh quá lớn đồng thời chi phí dành cho lực lượng bán hàng và lực lượng quản lý cồng kềnh đã làm Nettra không còn khả năng cạnh tranh về giá so với các doanh nghiệp bán lẻ khác. Mặc dù sản phẩm của Nettra được quảng cáo là giá rẻ nhưng so với các doanh nghiệp khác , mức giá của họ chỉ ở mức tương đương chứ không hề tạo ra được sự khác biệt rõ ràng . Thị trường Việt Nam có một qui luật bất thành văn là các doanh nghiệp tham gia sau muốn thu hút khách hàng phải giảm giá , khuyến mại nhiều hơn các doanh nghiệp trước , điều này bắt nguồn từ việc người tiêu dùng Việt Nam rất nhạy cảm về giá , chính vì thế việc Nettra không tạo được lợi thế cạnh tranh bằng giá và các chương trình khuyến mãi giảm giá của họ bị nhấn chìm trong cơn bão giảm giá –khuyến mãi -tặng quà của hệ thống bán lẻ di động đã không thu hút được khách hàng đến với hệ thống cửa hàng Nettra .

Lợi thế cạnh trạnh duy nhất Nettra tạo ra được là hệ thống cửa hàng đồng bộ về thiết kế, thống nhất và chuyên nghiệp ở khâu trưng bày và phục vụ chỉphát huy tác dụng bước đầu khi mới ra nhập thịtrường . Thương hiệu Nettra đã gây dựng được hiệu ứng rất tốt với người tiêu dùng nhưng Nettra lại không tìm ra được lợi thế cạnh tranh nào khác cho mình trong cuộc đua “ đường dài” trên thị trường phân phối điện thoại di động so với các doanh nghiệp khác .

Bên cạnh đó, thương hiệu Nettra lại không được định vịrõ ràng đối với người tiêu dùng. Với mục tiêu hướng tới tất cả mọi đối tượng tiêu dùng , tạo sự thuận lợi tối đa cho khách hàng có nhu cầu mua điện thoại , Nettra đã tiến hành một loạt các chương trình truyền thông marketing bằng nhiều hình thức quảng bá , quảng cáo , khuyến mãi , tham gia sự kiện … nhưng bản thận hệ thống nhận diện thương hiệu của họ lại hướng về đối tượng khách hàng trẻ , hiện đại bằng thiết kế dùng màu cam năng động và màu xanh trẻ trung . Việc cùng một lúc kinh doanh nhiều chủng loại điện thoại di động sẽ tạo cơ hội cho khách hàng được lựa chọn nhiều dòng sản phẩm một lúc nhưng các cửa hàng của Nettra lại có quy mô nhỏ , hầu hết đều không quá 30m2 nên không tạo ra lợi thế này cho khách hàng do hạn chế số lượng sản phẩm bày bán tại mỗi cửa hàng , khi sản phẩm khách hàng không có tại cửa hàng nhân viên bắt buộc phải chuyển hàng từ các cửa hàng khác sang , thể hi ện sự thiếu bất lợi và thiếu chuyên nghiệp trái ngược với mô hình mang lại tiện ích tối đa cho khách hàng.

Mặt khác việc kinh doanh dàn trải nhiều mặt hàng một lúc lại tạo ra hiệu ứng ngược về phía người tiêu dùng , thông thường các doanh nghiệp bán lẻ qui mô vừa và nhỏ hay xây dựng thương hiệu riêng cho mình với một loại sản phẩm chủ lực , các doanh nghiệp bán lẻ qui mô lớn , các cửa hàng trung tâm sẽ tận dụng lợi thế về số lượng lớn chủ ng loại ; còn Nettra bước đầu xây dựng đã tự “làm khó” mình khi chọn vịthế ở giữa : các cửa hàng qui mô nhỏ nhưng bán nhiều chủng loại hàng hóa . Điều đó làm cho Nettra không tạo được chỗ đứng trên thị trường , khi nhắc đến Nettra khách hàng chỉnhớ đến điểm duy nhất là màu cam trẻ trung , nổi bật trong thiết kế mà không có đặc điểm gìnổi bật về chất lượng sản phẩm và cung cách phục vụ .

Chính vì không được định vị rõ ràng nên khi những hiệu quả truyền thông quảng cáo ban đầu không còn , thương hiệu Nettra đã được nhiều người biết đến và thử nghiệm thì bản thân Nettra không có lợi thế cạnh tranh và điểm khác biệt rõ rệt đối với người tiêu dùng nên không thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp bán lẻ khác , chi phídành cho hệ thống cồng kềnh đã khiến Nettra không trụ vững được và phải rút lui khỏi thịtrường .

Nettra chưa hiểu rõ tâm lý người tiêu dùng Việt Nam . Khi bắt đầu tham gia thịtrường Nettra đặt mục tiêu cho mình làlàm thay đổi tâm lý và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam về chiếc điện thoại , tức là thay đổi suy nghĩrằng điện thoại di động vẫn là một loại hàng hóa xa x ỉ, có giá trị cao. Tuy nhiên họ lại không nhìn rõ bản chất của vấn đề đó là mức sống của người Việt Nam còn thấp , với mức thu nhập bình quân đầu người ở nước ta giai đoạn đó vào khoảng 60 USD/người /tháng thì chiếc điệ n thoại vẫn còn nằm ngoài khả năng của nhiều người . Điện thoại di động chỉcó thể thành một loại hàng hóa tiêu dùng bình thường khi bản thân chiếc điện thoại có giá rẻ đi hoặc thu nhập của người tiêu dùng tăng lên chính vì thế việc xây dựng một hệ thống các cửa hàng bán lẻ điện thoại trải rộng ở các phố nhằm đưa điện thoại dần trở thành một mặt hàng tiêu dùng bình thường là không hợp lý. Cũng chính vì chiếc điện thoại chưa phải mộ   t loại hàng hóa tiêu dùng bình thường nên mô hình chuỗi cửa hàng bán lẻ trải rộng nhằm tạo ra sự thuận tiện về khoảng cách địa lý khi mua không thể phát huy được hiệu quả từ tính tiện lợi đó. Người tiêu dùng Việt Nam c hỉ quen mua các loại hàng tiêu dùng bình thường ở các cửa hàng bán lẻ gần nhà còn khi mua các loại hàng hóa có giá trị thì yếu tố thuận tiện nhanh chóng về địa lý không phải tạo ra được sự hấp dẫn vì nhu cầu về nhữ ng loại hàng hóa này không thường xuyên .

Bên cạnh đó là đối với phần lớn người Việt Nam khi mua các mặt hàng điện tử công nghệ hiện đại và có giá trịlớn như điện thoại , hệ thống các cửa hàng qui mô nhỏ lẻ không hề có ấn tượng tốt . Đối với mặt hàng điện tử viễn thông , người tiêu dùng Việt Nam đang có xu hướng lựa chọn các đại lý lớn , đa dạng chủng loại hàng hóa với phương thức hoạt động chuyên nghiệp lâu dài hơn là các cửa hàng nhỏ , lẻ.

Nettra chưa hiểu rõ thói quen tiêu dùng của người Việt Nam đó là mô hình các cửa hàng bán lẻ qui mô nhỏ với nhiều người bán đã vô tình ngăn cản người tiêu dùng đến với cửa hàng . Người Việt Nam rất cẩn thận khi mua hàng nhất là đối với những loại hàng hóa có giá trịcao và nhiều tính năng như điện thoại di động họ càng xem xét rất kĩ lưỡng . Bên cạnh đó, rất nhiều người dù chưa có khả năng mua nhưng vẫn thích được xem các loại thiế t bịsố đắt tiền (điện thoại , Ipod, máy mp 3..) nên họ đến cửa hàng nhiều khi chỉđểxem và tìm kiếm thông tin , khi có điều kiện mới mua sản phẩm . Tuy nhiên do xuất phát từ nền kinh tế bao cấp lạc hậu , cầu nhiều hơn cung và một đội ngũ bán hàng phần lớn chưa được đào tạo bài bản , người tiêu dùng nếu vào cửa hàng mà không mua sản phẩm hay bị người bán dòm ngó , bàn tán, xoi xét thậm chí có những lời lẽ hành động thiếu văn minh lịch sự nê n người Việt Nam rất “ngại” những cửa hàng nhỏ , nghèo chủng loại . Thay vào đó, khi có nhu cầu , nhất là mua một sản phẩm có giá trịhọ thường đến các đại lý lớn với đa dạng hàng hóa cho an toàn vì ở các đại lý lớn có nhiều chùng loại hàng hóa chọn lựa đồng thời ở các cửa hàng lớn đông khách hàng sẽ không bịngười bán để ý nếu vào mà không mua hàng .

Hầu hết các cửa hàng trong hệ thống của Nettra đều có diện tích nhỏ (hầu hết các gian hàng của Nettra đề u có diện tích dưới 30m2 do phải thuê địa điểm ở những vịtríđẹp tại các thành phố lớn ), chủng loại sản phẩm vì thế bị giới hạn và có ít nhất 2 nhân viên trở lên vô hình chung đã gây cho n gười tiêu dùng tâm lý ngại khi mua hàng . Những khách hàng đi xem điện thoại chính là những người tiêu dùng tiềm năng và phương tiện quảng cáo thuận lợi cho bản thân doanh nghiệp , các doanh nghiệp bán lẻ điện thoại đi sau đã làm tốt hơn Nettra ở điểm này khi xây dựng một không gian bán hàng thân thiện cùng với cách phục vụ chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên giúp cho người tiêu dùng có cảm giác thoải mái khi bước vào cửa hàng. Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Hệ thống Nettra quá cồng kềnh gây nhiều khó khăn và tốn kém chi phí cho quản lý vàcông tác nhân sự. Việc triển khai một hệthống quánhiều cửa hàng đòi hỏi vốn đầu tư lớn cho chi phí thuê mặt bằng kinh doanh , hơn thế nữa các cửa hàng của Nettra đều nhắm vào các tuyến đường chính , các khu dân cư đông đúc tại các thành phố lớn nên số tiền đầu tư thuê cửa hàng rất lớn . Kèm theo số lượng lớn các cửa hàng là hệ thống nhân viên bán hàng và cán bộ quản lý lớn. Ngay từ khi tham gia thịtrường Nettra đã rất khó khăn trong công tác nhân sự . Nhân viên bán hàng điện thoại ngoài khả năng bán hàng còn cần có hiểu biết tương đối rộng về công nghệ thông tin và về bản thân các loại điện t hoại có trong cửa hàng , việc Nettra ra nhập thịtrường nhanh chóng lại kinh doanh rất nhiều chủng loại mặt hàng điện thoại nên để đào tạo được một hệ thống nhân viên đủ tiêu chuẩn rất khó khăn . Ngoài đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp , hệ thống cửa hàng qui mô lớn còn đòi hỏi một đội ngủ quản lý điều hành hiệu quả . Trên thực tế Nettra đã không làm tốt công tác nhân sự vì hệ thống của họ xây dựng quá cồ ng kềnh. Nhân viên bán hàng trực tiếp không có hiểu biết sâu rộng về thiết bị , không được quản lý chặt chẽ nên hoạt động không hiệu quả. Việc nhân viên trong các cửa hàng của Nettra không tập trung vào công việc , làm việc riêng trong giờ , không đáp ứng được nhu cầu hướng dẫn giải đáp thông tin cho khách hàng thường xuyên xảy ra đã làm thương hiệu Nettra không tạo được ấn tượng về phong cách phục vụ chuyên nghiệp hiện đại với con mắt khách hàng .

Ngoài ra chi phí để duy trì hệ  thống nhân viên bán hàng và quản lý cồng kềnh, này rất lớn . Việc hàng hóa tiêu thụ chậm đã khiến Nettra mất nhiều chi phí vốn do điện thoại di động là hàng hóa đặc thù cần vốn đầu tư lớn , tốc độ mất giá rất nhanh ; cộng với chi phíquá lớn trong việc duy trìhoạt động của hệ thống cửa hàng cồng kềnh đã khiến Nettra dần bịthu hẹp và cuối cùng sụp đổ .

Hệ thống bán lẻ của Nettra không đáp ứng hết các nhu cầu của khách hàng khi mua đi ện thoại . Điện thoại di động là thiết bịđầu cuối của dịch vụ viễn thông , nó mang những đặc điểm rất khác biệt so với các loại hàng hóa bán lẻ thông thường ở chỗ sử dụng điện thoại di động đồng nghĩa với sử dụng các dịch vụ của nhà cung cấp dịch vụ viễn thông , vì thế người mua điện thoại ngoài nhu cầu mua máy còn có :

• Nhu cầu về dịch vụ mạng : sim, thẻ nạp tiền, cài đặt dịch vụ mạng …
• Nhu cầu về phần cứng của máy : sửa chữa, thay lắp, bảo dưỡng, bảo hành..

Dễ thấy bên cạnh việc cung cấp hàng hóa đảm bảo chất lượng chính hãng thì việc đáp ứng các nhu cầu liên quan như sim , số, thẻ nạp tiền , cài đặt dịch vụ tiện ích, bảo hành bảo dưỡng .. Mặc dù các nhu cầu tiện ích này không phải là những nhu cầu thường xuyên nhưng nó tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp bán lẻ vìcung cấp bộ sản phẩm trọn gói cho khách hàng . Một mô hình bán lẻ hợp lý là mộ t mô hình có thể thỏa mãn đầy đủ 3 loại nhu cầu trên của khách hàng . Tuy nhiên hệ thống các cửa hàng bán lẻ của Nettra xây dựng chỉ đảm nhiệm một chức năng duy nhất là bán điện thoại , tức là không cung cấp các loại hìn h dịch vụ cần thiết gắn liền với nhu cầu của người sử dụng điện thoại mới . Như vậy , các cửa hàng “tiện ích” này lại chỉ tiện vì không phải đi mua điện thoại xa còn khi khách hàng có các nhu cầu khác , các cửa hàng này lại không đáp ứng được . Điều này gián tiếp làm cho Nettra không được người mua ưa chuộng , lượng khách hàng giảm dần và nhiều cửa hàng trong hệ thống đã không đảm bảo mục tiêu sản lượng dẫn tới phải đóng cửa .

2.3.3. Bài học kinh nghiệm từ mô hình Nettra Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Ra nhập thịtrường với những tiềm năng và cơ hội không hề nhỏ cùng với một chiến lược marketing rất chuyên nghiệp , sự sụp đổ của Nettra đã để lại nhiều bài học lớn . Xét về góc độ của những người làm công tác marketing , mô hình Nettra đã để lại ba bài học lớn về tạo điểm khác biệt – định vịthương hiệu ; nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng và quản trị hệ thống bán lẻ .

2.3.3.1 Về chiến lược cá biệt hóa và định vị thương hiệu

Tham gia thịtrường với mục tiêu tạo sự tiện lợi cho tất cả khách hàng có nhu cầu mua điện thoại , Nettra hướng đến đối tượng khách hàng mục tiêu rất rộng lớn nhưng hệthống định vịlại chủ yếu tác động vào đối tượng khá ch hàng trẻ (logo, thiết kếcửa hàng đều mang màu sắc trẻtrung , tổ chức các sự kiện văn hóa ca nhạc sôi động ..). Bên cạnh đó Nettra còn không tạo ra được sự khác biệt nào trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung ứng , người tiêu dùng khi nhắc đến Nettra chỉbiết đó làmột hệthống phân phối có mặt ở khắp nơi trong các thành phố lớn ngoài ra không còn điểm gìnổi bật . Việc định vị không rõ ràng và không tạo được điểm khác biệt cho sản phẩm ở trong một môi trường bán lẻ cạnh tranh vô cùng gay gắt như điện thoại di động là nguyên nhân trực tiếp dẫn đến thất bại của Nettra .

Đối với các doanh nghiệp bán lẻ điện thoại di động, để tạo được điểm khác biệt nhằm đưa đến lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác là rất khó. Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Thông thường biện pháp hay được áp dụng nhất là trở thành đầu mối bán lẻ cho một thương hiệu nhất định tuy nhiên biện pháp này cũng không có nhiều doanh nghiệp thành công . Bên cạnh đó định vịthương hiệu cũng là một công việc không hề đơn giản . Ở đây Nettra đã rất thành công khi tạo được ấn tượng tốt ở giai đoạn thương hiệu Nettra bắt đầu ra nhập thịtrường nhưng việc định vị không rõ ràng đã khiến Nettra không tìm được chỗ đứng trong tâm trí khách hàng. Bài học để lại cho các doanh nghiệp đi sau là phải xây dựng được thương hiệu tốt trong tâm tríkhách hàng bắt nguồn từ chất lượng hoàn hảo của sản phẩm-dịch vụ cung ứng .

2.3.3.2 Về hiểu biết tâm lý người tiêu dùng

Việc không nắm rõ tâm lý người tiêu dùng Việt Nam đã khiến Nettra đưa ra một mô hình có quá nhiều điểm không hợp lý : Trước hết, mục tiêu của Nett ra là thay đổi thói quen tiêu dùng điện thoại di động của người tiêu dùng Việt Nam bắt nguồn từ việc xây dựng một hệ thống rộng lớn các cửa hàng bán lẻ điện thoại đến từng khu dân cư , từng đường phố .. để tạo sự thuận ti ện tối đa cho tất cả khách hàng có nhu cầu . Nguyên nhân làm cho điện thoại chưa thể trở thành một loại hàng tiêu dùng bình thường do giá của nó so với mức thu nhập của người dân vẫn còn cao chứ không phải do hệ thống bán lẻ không thuận tiện . Việc không hiểu hiểu biết tâm lý người tiêu dùng còn khiến cho Nettra xây dựng một hệ thống cửa hàng với nhiều điểm không hợp lý. Một loạt các cửa hàng qui mô nhỏ , chủng loại hàng hóa hạn chế và bầu không khí kinh doanh quá khô cứng nên không thể tạo được sự thoải mái cho khách hàng khi đến với doanh nghiệp . Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần phải xây dựng được một hệ thống các cửa hàng và phong cách phục vụ tạo được sự thoải mái cho người tiêu dùng , một cửa hàng thiết kế hiện đại , sạch sẽ sau cửa kính chưa chắc đã là giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp .

2.3.3.2 Về quản trị hệ thống bán lẻ Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

Thị trường mục tiêu : Hệ thống bán lẻ của Nettr a hướng đến thịtrường mục tiêu là tất cả những người tiêu dùng có nhu cầu – đây là một thị trường mục tiêu vô cùng lớn . Chính vì chọn thị trường quá lớn nên việc tạo ra điểm khác biệt cùng định vị thương hiệu tới khác h hàng của Nettra gặp khó khăn , mặc dù nhắm tới toàn bộ người tiêu dùng có nhu cầu mua điện thoại nhưng thực chất hệ thống các cửa hàng của Nettra chỉcó sức thu hút với các khách hàng trẻ tuổi thông qua các thiết kế th ống nhất ở các cửa hàng , hệ thống lô gô , bảng hiệu quảng cáo , không gian kiến trúc bên trong mang màu cam chủ đạo thể hiện sự mới mẻ, hiện đại và ưa khám phá.

Danh mục sản phẩm : đáp ứng nhu cầu đa dạng như trên cần phải xây dựng một hệ thố ng danh mục sản phẩm    đa dạng , trên thực tế khách hàng có thể muốn mua bất kìdòng sản phẩm nào một trong 9 thương hiệu hàng đầu thị trường Việt Nam tại hệ thống các cửa hàng của Nettra (các loại điện thoại Nettra cung cấp gồm có : Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson , LG, BenQ- Siemens, T-mobile, Pantech và VK ) tuy nhiên không phải lúc nào các cửa hàng cũng có thể đáp ứng ngay lập tức do hạn chế về không gian nhỏ.

Nhiều khi kh ách hàng phải chờ để nhân viên Nettra chuyển hàng mẫu từ các cửa hàng khác hoặc từ công ty sang , điều này tạo ra sự bất tiện và s uy nghĩ thiếu chuyên nghiệp của khách hàng về cửa hàng.

Giá cả : mục tiêu của Nettra là cung cấ p điên thoại chính hãng có bảo hành với giá rẻ đến tay người tiêu dùng . Tuy nhiên trên thực tế việc không xây dựng được kênh nhập khẩu riêng cho mình khiến Nettra phải đi nhập hàng hóa qua các trung gian bán buôn giống như các nhà bán lẻ khác cùng với chi phí bỏ ra quá lớn cho thuê mặt bằng kinh doanh , trả lương cho đội ngũ nhân viên bán hàng và quản lý đông đảo đã khiến giá sản phẩm của hệ thống Nettra không tạo ra được lợi thế cạnh tranh về giá. Do ngành bán lẻ sử dụng công cụ cạnh tranh chiến lược là giá cả và thị trường Việt Nam đặc biệt nhạy cảm về mức giá nên chi phíquá cao đã khiến Nettra đã mất đi lợi thế cạnh tranh quan trọng và hiệu quả nhất của mình .

Về các dịch vụ cung cấp : trong khi việc bán lẻ điện thoại di động luôn gắn liền với hàng loạt các dịch vụ kèm theo như sim, thẻ nạp tiền , cài đặt phần mềm, phụ kiện , cài đặt nhạc chuông , hình ảnh , sửa chữa , bảo hành… và các doanh nghiệp bán lẻkhác đều xây dựng một hệthống cung cấp sản phẩm hoàn thiện cho khách hàng thìhệthống bán lẻcủa Nettra chỉcó một chức năng duy nhất làbán hàng . Tất cảcác dịch vụ đính kèm trên đều không phải là nhu cầu thường xuyên nhưng nó tạo ra lợi thếcạnh tranh vàthu hút khách hàng cho doanh nghiệp , việc hệthống Nettra bỏ qua tất cảcác dịch vụ này đãtrực tiếp làm giảm đi khả năng cạnh tranh của mình (dịch vụ bảo hành của Nettra chỉ cung cấp ở một số địa điểm riêng biệt , không nằm trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ của hãng ).

Về bầu không k hí kinh doanh trong cửa hàng : Nettra hướng đến một không gian tươi trẻ, hiện đại h ướng đến sự tiện lợi , chuyên nghiệp . Tuy nhiên phần lớn người tiêu dùng Việt Nam vốn chưa quen với những cửa hàng quá hiện đại , sạch sẽ sau cửa kính cùng với việc đội ngũ nhân viên không được quản lý chặt chẽ , thường xuyê n tụ tập bàn tán , nói chuyện , làm việc riêng, không tập trung trong giờ làm việc đã làm cho các cửa hàng của Nettra không thể tiếp cận được với đại bộ phận người tiêu dùng .

Về địa điểm kinh doanh : địa điểm kinh doanh là m ột yếu tố rất quan trọng với doanh nghiệp bán lẻ , Nettra thành công đã tạo dựng được một hệ thống các cửa hàng ở hầu hết các tuyến đường với vịtrírất đẹp . Tuy nhiên hệ thống quá lớn các cửa hàng bán lẻ trên một ph ạm vi nhỏ cùng việc sự thuận tiện về địa lý không thực sự tạo nên lợi thế đã khiến hệ thống Nettra không phát huy hiệu quả từ địa điểm thuận lợi của mình .

Tóm lại, dù mô hình bán lẻ chuyên biệt mang tính cạnh tranh hơn so với các mô hình phân phối khác tuy nhiên điều đó không đồng nghĩa với việc tất cả các doanh nghiệp tham gia vào thị trường bán lẻ chuyên biệt đều dễ dàng có được thành công. Các yếu tố về sản phẩm, giá cả, thương hiệu và cách thức đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng đều phải được cân nhắc thận trọng và tỉ mỉ. Các kinh nghiệm từ sự thành công và thất bại của hai công ty bán lẻ chuyên biệt đã nêu trên rất đáng để các công ty có ý định xây dựng mô hình bán lẻ chuyên biệt nghiên cứu và đưa ra những bài học cho riêng mình. Khóa luận: Thực trạng mô hình bán lẻ chuyên biệt tại Việt Nam

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Biện pháp phát triển mô hình bán lẻ tại Việt Nam