Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari sweat của Công ty TNHH dinh dưỡng Otsuka thăng tại thành phố Hồ Chí Minh dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với chính sách mở cửa hội nhập, nền kinh tế nước ta thật sự trở nên năng động hơn. Các doanh nghiệp trong nước phải chịu sức ép lớn khi hoạt động trong môi trường kinh doanh khốc liệt. Nước uống giải khát rất đa dạng từ nước uống đóng chai, nước ngọt có ga, cà phê hay trà pha sẵn, nước ép trái cây,… không kể các loại nước có cồn với rất nhiều nhãn hàng khác nhau. Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Do xu hướng sử dụng sản phẩm tốt cho sức khỏe ngày càng được người tiêu dùng quan tâm nên các nhãn hiệu nước giải khát tốt cho sức khỏe có cơ hội phát triển cao bởi sự khác biệt so với những sản phẩm khác. Tuy nhiên, đây cũng là một thách thức không nhỏ đối với một doanh nghiệp non trẻ như Công ty Otsuka Thăng, khi họ là những người đầu tiên mang đến thị trường Việt Nam thức uống tốt cho sức khỏe do công ty dược phẩm Nhật Bản nghiên cứu, sản xuất, và được kiểm nghiệm lâm sàng.

Năng lực cạnh tranh quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp, Chính vì vậy mà doanh nghiệp luôn tìm cách để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm vươn tới vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi và tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả.

Sau một thời gian thực tập tại doanh nghiệp, thấy được năng lực kinh doanh và thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty cùng với sự giúp đỡ của TS. Lê Quang Hùng em đã thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm POCARI SWEAT của công ty TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG tại Thành phố Hồ Chí Minh”.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Quản Trị Marketing

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat.

Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm Pocari Sweat.

Đề xuất và đưa ra giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Pocari Sweat tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Phạm vi thời gian: nguồn số liệu thu thập từ năm 2012 đến năm 2014

Phạm vi không gian: Công ty TNHH Dinh Dưỡng OTSUKA Thăng, thị trường nước giải khát tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài tập trung vào năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng giai đoạn 2012-2015

4. Phương pháp nghiên cứu

Bài khóa luận sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu do Công ty cung cấp và thông qua đó quan sát thực tế thị trường; phương pháp thống kê; khái quát hoá; hệ thống hoá; phương pháp so sánh và dự báo trong nghiên cứu.

Bài khóa luận được thực hiện với mong muốn phát hiện đặc điểm, đánh giá thực trạng tổ chức, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân cần khắc phục; đề xuất những quan điểm nguyên tắc và giải pháp đồng bộ có cơ sở khoa học và tính khả thi nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Pocari Sweat tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Bố cục bài khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, báo cáo bao gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận về năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Phân tích thực trạng

Chương 3: Giải pháp-kiến nghị.

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh

1.1 Năng lực cạnh tranh Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

1.1.1 Khái quát về năng lực cạnh tranh

Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những quy luật cơ bản và là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể.

Một cách chung nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế giữa các chủ thể kinh tế của nền kinh tế thị trường, cùng theo đuổi mục mục đích tối đa hóa lợi nhuận.

Vai trò của cạnh tranh

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nển sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế. Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt là cho người tiêu dùng.

Đối với chủ thể kinh doanh: Cạnh tranh làm cho người sản xuất năng động hơn, nhạy bén hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, áp dụng những tiến bộ các nghiên cứu mới nhất vào trong quá trình sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế.

Đối với xã hội: Cạnh tranh là động lực để huy động nguồn lực của xã hội vào sản xuất kinh doanh hàng hóa dịch vụ còn thiếu, nâng cao năng lực sản xuất của toàn xã hội. Cạnh tranh đảm bào quyền tự do lựa chọn của người tiêu dùng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng mạnh thì lợi ích của người tiêu dùng càng tăng vì khi đó họ sẽ được hưởng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao với giá cả hợp lý.

Khái niệm năng lực cạnh tranh

Từ trước đến nay, khái niệm năng lực cạnh tranh được nhắc đến nhiều nhưng đến nay khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Bởi lẽ năng lực cạnh tranh cần phải đặt vào điều kiện, bối cảnh phát triển của đất nước trong từng thời kỳ. Đồng thời, năng lực cạnh tranh cũng cần thể hiện khả năng đua tranh giữa các doanh nghiệp và cần được thể hiện ra bằng phương thức cạnh tranh phù hợp.

Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể hiểu là sự vượt trội về chất lượng cũng như giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp hiểu rõ sản phẩm của họ đang đứng ở đâu, sức cạnh tranh như thế nào so với đối thủ. Từ đó có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển, là yếu tố quyết định đến doanh nghiệp có thể vươn đến một vị thế mà tại đó doanh nghiệp có khả năng tác động đến các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả. Đây là quy luật cơ bản, là nét đặc trưng của nền kinh tế thị trường, tạo động lực cho thị trường phát triển.

Tạo lợi thế cạnh tranh

Nếu chỉ xem một doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm.

Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa.

Lợi thế về chi phí: Chi phí là vấn đề quan trọng có tính sống còn trong các chiến lược khác biệt hóa, vì những đơn vị khác biệt hóa vẫn phải duy trì chi phí của họ ở mức xấp xỉ so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu không đạt được giá bán ở mức cao vượt hơn chi phí cho khác biệt hóa, doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ không đạt kết quả kinh doanh tốt. Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó.

Khác biệt hóa: Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được lợi ích tương đương như: Người mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong mùa bán hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất

1.1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh

Các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải thể hiện được mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong việc chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ sản phẩm đầu ra và thu hút yếu tố đầu vào. Các tiêu chí đánh giá bao gồm:

Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp

Chỉ tiêu này phản ánh năng lực cạnh tranh theo kết quả đầu ra của doanh nghiệp. Tiêu chí này gồm hai thành phần là: Thị phần và tốc độ tăng thị phần.

Thị phần: Là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại một thời điểm nào đó. Doanh nghiệp có thị phần lớn hơn các doanh nghiệp khác thì có nghĩa là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó lớn hơn. Chỉ tiêu này chỉ mang tính chất tĩnh, phản ánh năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ. Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Tốc độ tăng thị phần: Để thấy sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh theo thời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp trong một số năm, thường là 3-5 năm.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu

Chỉ tiêu này phản ánh sự thay đổi đầu ra của doanh nghiệp theo thời gian. Chỉ tiêu này có thể tính toán cho từng doanh nghiệp tại mọi thời điểm và có thể so sánh mức độ biến đổi đầu ra giữa các doanh nghiệp, tuy nhiên nó không phản ánh được vị thế của từng doanh nghiệp trong tổng thể.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ

Chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ dựa trên các yếu tố cơ bản như: chất lượng sản phẩm cao, giá cả hợp lý, mẫu mã hợp thời, đáp ứng nhu cầu khách hàng.

Chất lượng sản phẩm dịch vụ

Là chỉ tiêu tổng hợp gồm các nhóm chỉ tiêu thành phần: Các chỉ tiêu kinh tế (chi phí sản xuất, chi phí đảm bảo chất lượng, chi phí sử dụng, chi phí môi trường), các chỉ tiêu kỹ thuật (công dụng, thẩm mỹ, an toàn vệ sinh, tiện dụng)

Giá cả sản phẩm dịch vụ

Cho đến nay đây vẫn là yếu tố rất quan trọng trong cấu thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm. Nếu có cùng chất lượng như nhau thì hàng hóa có giá cả thấp hơn sẽ có lợi để cạnh tranh hơn.

Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Là chỉ tiêu thể hiện việc cung cấp cho khách hàng đúng hàng hóa, đúng thời điểm với giá cả hợp lý.

Dịch vụ đi kèm

Bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, theo dõi sử dụng, bảo trì, bảo hành. Dịch vụ sau bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhờ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hàng hóa.

Năng lực duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp:

Thể hiện qua một số chỉ tiêu như: Tỷ suất lợi nhuận, chi phí trên đơn vị sản phẩm, chỉ số hiệu quả kỹ thuật.

Tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp

Là một chỉ tiêu tổng hợp, được tính bằng trị số tuyệt đối hoặc tương đối. Đối với doanh nghiệp lợi nhuận không chỉ là mục tiêu chủ yếu mà còn là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển.

Chi phí đơn vị sản phẩm

Chỉ tiêu này phản ánh lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn phản ánh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cao hơn.

Chỉ số hiệu quả kỹ thuật

Là chỉ số đo mức độ sử dụng, khai thác các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Chỉ tiêu này được đo bằng tỷ lệ sản lượng thực tế của doanh nghiệp so với sản lượng tiềm năng hay sản lượng tối đa khi doanh nghiệp sử dụng hết các yếu tố đầu vào.

Năng suất các yếu tố sản xuất

Năng suất phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất các yếu tố được thể hiện bằng các chỉ tiêu sau: Năng suất lao động, hiệu suất sử dụng vốn, năng suất sử dụng toàn bộ tài sản, năng suất yếu tố tổng hợp.

Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp

Đây là một chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh “động” của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường trong nước và quốc tế (sở thích, nhu cầu, giá cả, chất lượng, mẫu mã,…) và sự thay đổi trong môi trường kinh doanh như chính sách của nhà nước, sự thay đổi của đối tác kinh doanh, đối thủ cạnh tranh,…

Khả năng liên kết và hợp tác doanh nghiệp

Cạnh tranh trong điều kiện hiện nay không hoàn toàn đồng nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Do vậy, khả năng liên kết và hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đồng thời đây cũng là tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.

1.1.3 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh (nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài) Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là một trong những nhân tố quan trọng nhất có ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thể hiện trên các mặt:

Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý

Trình độ, năng lực của cán bộ quản lý ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt như tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn đem lại uy tín và lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp.

Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp

Thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, chế độ trách nhiệm và phân quyền rõ ràng sẽ tạo sự chủ động cho người thừa hành có thể ứng phó linh hoạt với diễn biến công việc, từ đó ra quyết định chính xác hơn.

Nguồn nhân lực

Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và lòng hăng say làm việc là một yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp.

Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh yếu thế nào. Trong tiêu chí này có các nội dung cần xem xét là: Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, việc kiểm soát các chi phí, các quan hệ tài chính nội bộ với các đơn vị khác.

Năng lực marketing của doanh nghiệp

Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo thị trưởng, biết lấy thị trường-nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc cho mọi quyết định kinh doanh. Năng lực marketing của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp.

Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp

Các nhà quản trị cho rằng tương lai của doanh nghiệp phần lớn phụ thuộc vào yếu tố nghiên cứu và phát triển (R&D), chính yếu tố này làm cho doanh nghiệp giữ được thị phần, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. R&D giúp nâng cao chất lượng và năng suất lao động, tạo ra các sản phẩm mới, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo được vị trí vững chắc trên thị trường.

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được thừa nhận là một công cụ cạnh tranh tiềm ẩn nhưng rất ít các doanh nghiệp có thể khai thác lợi thế cạnh tranh này. Văn hóa doanh nghiệp được biểu hiện qua quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

Theo logic truyền thống, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được phân chia thành các nhóm: Thị trường, thể chế-chính sách, kết cấu hạ tầng, các ngành hỗ trợ, trình độ nguồn nhân lực của quốc gia.

Thị trường

Thị trường là môi trường kinh doanh rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Thị trường vừa là nơi tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào thông qua hoạt động mua-bán hàng hóa dịch vụ. Thị trường đồng thời còn là công cụ định hướng, hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, thông qua mức cầu, giá cả, lợi nhuận,…để định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh.

Chính trị – luật pháp – chính phủ

Bao gồm các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.

Kết cấu hạ tầng Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Kết cấu hạ tầng là toàn bộ cơ sở vật chất – kỹ thuật nền tảng đảm bảo cho sự phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường. Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến giá cả và chất lượng của sản phẩm.

Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ

Trong nền sản xuất hiện đại, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết hợp tác cùng phát triển mạnh mẽ. Thực tế chỉ ra rằng, khi trình độ sản xuất càng hiện đại thì sự phụ thuộc lẫn nhau càng lớn. Các ngành công nghiệp hỗ trợ không những có tác động đến thời gian sản xuất, năng suất, chất lượng mà còn ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm của nhiều doanh nghiệp.

Trình độ nguồn nhân lực của quốc gia: Nói chung có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Trong nền sản xuất hiện đại, đặc biệt là trong xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố được quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư.

1.2 Môi trường cạnh tranh

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực cạnh tranh sau:

Các doanh nghiệp cạnh tranh trong nội bộ ngành; (2) Đối thủ tiềm năng; (3) Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; (5) Nhà cung ứng

Hình 1.1 Mô hình 5 lực cạnh tranh của Michael Porter.

Đối thủ tiềm năng

Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện

Nhà cung cấp

Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp

Cạnh tranh nội bộ ngành

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tạo

Quyền lực đàm phán của người mua

Khách hàng

Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

1.3 MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Năng lực cạnh tranh của công ty không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị công ty… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty, cần phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động khác nhau cả bằng nhiều phương pháp. Các công ty hoạt động sản xuất kinh doanh những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, người ta thường sử dụng một số phương pháp cơ bản, đó là: phương pháp ma trận SWOT; mô hình kim cương của Michael Porter, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh và phương pháp của Thompson – Strickland.

1.3.1. Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường. SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threatens (thách thức). Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và nắm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công ty có thể đối mặt.

1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter

Michael Porter đề xuất mô hình kim cương để phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia. Theo mô hình này, năng lực cạnh tranh của quốc gia phụ thuộc vào khả năng sáng tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các công ty. Mô hình kim cương của Michael Porter đưa ra cách phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình này được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: công ty (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình kim cương đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của công ty.

1.3.3 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.

• Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
• Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
• Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

1.3.4. Mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ

Mô hình hình ảnh cạnh tranh không thể thực hiện được khi thiếu thông tin về các đối thủ cạnh tranh. Để giải quyết trường hợp này, phương pháp sử dụng mô hình đánh giá các yếu tố nội bộ của Thompson và Strickland đã đề xuất phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty thông qua Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ.

Các bước cụ thể để xây dựng ma trận này như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty trong một ngành kinh doanh. Đây là các yếu tố bên trong của công ty, không bao hàm các yếu tố môi trường bên ngoài.

Bước 2: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố đối với ngành bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất). Trọng số này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các công ty trong ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện, từ yếu nhất (1 điểm) đến mạnh nhất (5 điểm). Đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của công ty so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần năng lực cạnh tranh của công ty.

Tổng số điểm này phản ánh năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty.

Nếu tổng số điểm của toàn bộ các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,0 trở lên, thì công ty có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên mức trung bình. Ngược lại, tổng số điểm trong ma trận T < (T* = 3,0) thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty thấp hơn mức trung bình

1.4. THIẾT KẾ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG OTSUKA THĂNG

1.4.1. Khung phân tích Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Xuất phát từ vấn đề tồn tại của công ty, với mục tiêu nghiên cứu và nội dung nghiên cứu đã được xác định, từ đó xây dựng khung phân tích, lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty, tiến hành đo lường các yếu tố bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty.

Phương pháp chuyên gia được vận dụng để thu thập ý kiến về môi trường cạnh tranh, về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, cho phép rút ra các kết luận về năng lực cạnh tranh. Đây là căn cứ rất quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.

1.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

Về mặt lý luận và thực tiễn có 4 phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty:

Phương pháp ma trận SWOT thích hợp cho những nghiên cứu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Nếu sử dụng SWOT trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh thì có một số hạn chế trong việc đánh giá tổng quát về sức cạnh tranh của công ty (không cho phép xác định năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty).

Mô hình kim cương của Michael Porter phân tích 4 yếu tố chính tạo ra năng lực cạnh tranh là: nhu cầu thị trường, vốn, chiến lược công ty và ngành công nghiệp hỗ trợ. Các yếu tố này được đặt trong sự tác động của Chính phủ và cơ hội thị trường. Đây là phương pháp phù hợp khi phân tích năng lực cạnh tranh của một quốc gia hoặc một địa phương. Tuy nhiên, khi sử dụng để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty thì phương pháp này có những hạn chế. Trước hết, phương pháp này bỏ sót việc phân tích nhiều yếu tố bên trong của công ty như lao động, công nghệ, các mối quan hệ, thương hiệu,… là những yếu tố rất quan trọng khi cần phân tích chi tiết về năng lực cạnh tranh của công ty. Kế đến, nó cũng không xét một cách toàn diện yếu tố môi trường cạnh tranh.

Mô hình hình ảnh cạnh tranh trong quản trị chiến lược có ưu điểm là chỉ rõ tương quan giữa công ty nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh về từng khía cạnh. Nó cũng cho biết năng lực cạnh tranh tuyệt đối của công ty so với đối thủ. Tuy nhiên, nếu áp dụng mô hình này thì sẽ gặp nhiều khó khăn. Bởi lẽ, phương pháp này có sự so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Thực tế cho thấy trên thị trường hiện nay chưa có sản phẩm của công ty nào là sản phẩm cạnh tranh trực tiếp với nước uống bổ sung ion Pocari sweat, những sản phẩm khác trên thị trường tuy có cùng công dụng bổ sung lượng nước bị mất cho cơ thể nhưng xét tổng quan về mặt sản phẩm thì có sự khác biệt rất rõ ràng về nguồn gốc sản phẩm lẫn công dụng. Do đó, khó có thể đưa tất cả các đối thủ vào để so sánh và việc thu thập thông tin đầy đủ về đối thủ cạnh tranh là rất khó khăn. Vì vậy, gặp trường hợp thiếu thông tin về đối thủ thì phương pháp này khó có thể sử dụng được.

Do đó, khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty, đã lựa chọn mô hình phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của Thompson- Strickland, tức là sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của công ty. Mô hình này này không đòi hỏi phải nắm rõ thông tin về đối thủ, mà chỉ cần có cái nhìn tổng quan về tình hình cạnh tranh trên thị trường và hiểu rõ bản thân công ty được chọn làm đối tượng nghiên cứu. Phương pháp Thompson-Strickland phù hợp với điều kiện khi mà người nghiên cứu khó có thể thu thập được đầy đủ thông tin về các đối thủ cạnh tranh.Việc áp dụng phương pháp này chưa phải là tối ưu, nhưng đây phương pháp tốt nhất trong 4 phương pháp đã đề cập trên. Vận dụng phương pháp này, các bước triển khai đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng được trình bày sau đây:

Bước 1: Xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh đối với ngành nước giải khát

Bước 2 : Đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Bước 3: Xây dựng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng

Kết luận, đánh giá về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.

1.4.3. Phương pháp xác định tầm quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát

Đây chính là bước 1 trong việc triển khai phương pháp do Thompson-Strickland đề xuất.

1.4.3.1. Lựa chọn các yếu tố quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của ngành nước giải khát

Theo đề xuất của Thompson – Strickland, có nhiều yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh của một công ty. Đối với ngành nước giải khát, tiến hành nghiên cứu và kết hợp xin ý kiến chuyên gia ngành nước giải khát về sự phù hợp của các yếu tố cấu thành cạnh tranh mà Thompson – Strickland đã đề xuất. Qua đó, có nhiều yếu tố không quan trọng hoặc đã được phản ánh trong các yếu tố khác, đó là:

Năng lực huy động vốn đã được phản ánh trong năng lực tài chính. Năng lực đáp ứng, năng lực phục vụ, hệ thống phân phối được phản ánh trong năng lực chất lượng dịch vụ. Do đó, tập trung vào 10 yếu tố sau đây:

1.4.3.2 Tiến hành phỏng vấn chuyên gia Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Một bảng câu hỏi được thiết lập để phỏng vấn chuyên gia về mức độ quan trọng của 10 yếu tố kể trên đối với ngành nước giải khát. Có 62 người tham gia phỏng vấn, là lãnh đạo công ty, chuyên gia trong ngành, những người hiểu biết về lĩnh vực nước giải khát. Kích thước mẫu được xác định theo công thức: n ≥ m*5, với m là số mục hỏi, m = 10. Như vậy, số mẫu cần khảo sát là 50 mẫu, với 62 người được phỏng vấn, nên đảm bảo độ tin cậy. Kết quả được tổng hợp bằng phương pháp thống kê. Kết quả được tổng hợp bằng phương pháp thống kê.

1.4.3.3. Phương pháp tính trọng số

Theo Fred. R. David, các trọng số phải thoả mãn 2 yêu cầu:

Các trọng số T_i phải nhận giá trị trong khoảng từ 0,00 đến 1,00. Trọng số càng lớn thì yếu tố càng quan trọng.

Tổng các trọng số T_i  = 1,00.

Tổng điểm các chuyên gia cho từng yếu tố theo công thức : Ki = ∑kij, trong đó ki là số điểm mà chuyên gia thứ j đã cho yếu tố i.

Tính trọng số của từng biến số : Ti = Ki / ∑∑Kij (j = 1, 10)

1.4.4. Phương pháp đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH

Dinh Dưỡng Otsuka Thăng

Đây chính là bước 2 trong việc triển khai phương pháp Thompson-Strickland

1.4.4.1. Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Thiết kế thang đo

Căn cứ vào các lý thuyết về năng lực cạnh tranh để xác định các biến quan sát cần thiết. Dựa vào phương pháp Thompson – Strickland, chọn ra 58 biến quan sát để đo lường 10 yếu tố năng lực cạnh tranh

Kiểm định thang đo

Trên cơ sở các yếu tố năng lực cạnh tranh và các biến quan sát đo lường năng lực cạnh tranh, việc khảo sát được tiến hành. Kết quả khảo sát được nhập liệu và dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo. Tóm tắt kết quả kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh theo từng nhóm yếu tố được trình bày tiếp theo đây.

• Kiểm định thang đo năng lực tài chính: hệ số Cronbach Alpha = 0.8585 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là TC1.
• Kiểm định thang đo năng lực quản trị, điều hành: theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach Alpha = 0.7443 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến QT7 bị loại vì bỏ biến này thì hệ số Alpha tăng lên (thang đo tốt hơn). Biến QT3 cũng bị loại vì có tương quan biến tổng = 0.2981 < 0.3.
• Kiểm định thang đo nguồn nhân lực: Hệ số Cronbach Alpha = 0.7623 chứng tỏ thang đo có thể sử dụng được.
• Kiểm định thang đo năng lực sản phẩm: Theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbach Alpha = 0.8337 chứng tỏ thang đo là tốt.
• Kiểm định thang đo năng lực marketing: hệ số Cronbach Alpha = 0.8741 chứng tỏ thang đo là tốt. Biến bị loại là MA8.
• Kiểm định thang đo năng lực chất lượng dịch vụ: hệ số Cronbach Alpha = 0.9068 chứng tỏ thang đo năng lực chất lượng dịch vụ là rất tốt. Biến bị loại là CL3.
• Kiểm định thang đo năng lực cạnh tranh giá cả: hệ số Cronbach Alpha = 0.7849 chứng tỏ thang đo là tốt.
• Kiểm định thang đo năng lực uy tín, thương hiệu: hệ số Cronbach Alpha = 0.8710 chứng tỏ thang đo uy tín, thương hiệu là tốt.
• Kiểm định thang đo năng lực công nghệ: hệ số Cronbach Alpha = 0.7886 chứng tỏ thang đo là tốt.
• Kiểm định thang đo năng lực phát triển mạng lưới: hệ số Cronbach Alpha = 0.7075 chứng tỏ thang đo là tốt. Một biến bị loại là ML2.

Sau khi dùng hệ số Cronbach Alpha kiểm định thang đo 10 nhóm yếu tố năng lực cạnh tranh, kết quả cho thấy, tất cả các thang đo đều có thể sử dụng được, trong đó đa số là tốt. Có 6 biến quan sát bị loại, còn lại 52 biến. Như vậy, bộ thang đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng gồm 10 nhóm yếu tố, với 52 biến quan sát được trình bày trong Bảng 1.4: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng (Phụ Lục)

1.4.4.2. Triển khai khảo sát

Sau khi hoàn thiện bảng câu hỏi, tiến hành việc khảo sát. Kích thước mẫu được xác định là 260, theo công thức: n ≥ m * 5 = 260, với m là tổng số biến quan sát, m = 52. Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 7/2015 đến tháng 8/2015. Đối tượng phỏng vấn là lãnh đạo và các cán bộ quản lý của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng, bao gồm: giám đốc, phó giám đốc, lãnh đạo phòng kinh doanh, phòng kế toán, phòng quan hệ khách hàng, chuyên viên có nhiều kinh nghiệm, các nhà kinh tế, các chuyên gia. Kết quả thu về với 328 phiếu hợp lệ.

1.4.4.3. Xử lý dữ liệu khảo sát Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

Dữ liệu từ khảo sát 328 phiếu điều tra hợp lệ đã được xử lý bằng phần mềm SPSS. Bộ dữ liệu được sử dụng để thực hiện các phép thống kê để mô tả về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giá trị trung bình điểm đánh giá của chuyên gia cho năng lực cạnh tranh của yếu tố T_i được quy ước như sau:

• Nếu T_i < 1.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là rất yếu
• Nếu 1.5 ≤ T_i < 3.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là yếu
• Nếu 3.0 ≤ T_i < 3.7 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là trung bình
• Nếu 3.7 ≤ T_i < 4.5 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là khá
• Nếu 4.5 ≤ T_i ≤ 5.0 thì năng lực cạnh tranh của yếu tố « i » là mạnh

Tóm tắt chương 1

Chương 1 khái quát những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và vai trò quan trọng của nó đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Đồng thời cũng đưa ra những công cụ để phân tích năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Môi trường nội bộ là nền tảng hình thành năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, xem xét năng lực kinh doanh trong môi trường vi mô và vĩ mô giúp chúng ta đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm dịch vụ, từ đó nhận diện và duy trì các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mình, tiếp tục đổi mới để tạo cho mình lợi thế mới từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, trên thế giới hiện nay áp dụng nhiều mô hình, trong đó có mô hình các yếu tố bên trong do Thompson – Strickland đề xuất. Phương pháp của Thompson – Strickland được xem là phù hợp với điều kiện nghiên cứu bài khóa luận này nên đã được lựa chọn để đo năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Để triển khai đo lường năng lực cạnh tranh, có hai việc quan trọng là: (1) xác định các trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh đối với ngành và (2) đo lường năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng. Từ kết quả khảo sát sẽ xây dựng được ma trận năng lực cạnh tranh, cho phép kết luận về năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Dinh Dưỡng Otsuka Thăng.

Lý thuyết chương 1 tổng quan về năng lực cạnh tranh cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở cho phân tích cũng như đưa ra giải pháp cho doanh nghiệp. Khóa luận: Năng lực cạnh tranh sản phẩm của Cty Otsuka Thăng

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Khóa luận: Khái quát về sự hình thành của Cty Otsuka Thăng