Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Ứng dụng mô hình phân tích Swot để hoạch định chiến lược phát triển trong lĩnh vực của Incoterms tại tổng công ty viễn thông quân đội Viettel dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh là một xu thế tất yếu trong nền kinh tế, đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập thì sự bảo hộ dần bị thay thế bởi sự cạnh tranh công bằng giữa các DN không chỉ trong và ngoài nước. Các DN tồn tại trong môi trường kinh doanh hội nhập thì tất yếu bị chi phối bởi quy luật cạnh tranh của nền kinh tế. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Trong bối cảnh toàn cầu hoá hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế – văn hoá là điều không thể tránh khỏi và việc chúng ta gia nhập WTO đã tạo ra một môi trường kinh doanh mang tính toàn cầu đầy cạnh tranh. Từ đó sẽ có nhiều cơ hội hơn nhưng cũng không kém phần rủi ro cho các DN trong nước. Trước tình hình đó DN cần nắm vững được cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh trước khi đề ra chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường của DN.

“Phân tích SWOT sẽ giúp các DN “cân – đo – đong – đếm” một cách chính xác trước khi quyết định một chiến lược kinh doanh có lợi cho DN hay quyết đinh thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một DN bao gồm: xác lập tôn chỉ của DN, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với DN trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của DN. Một khi DN muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN.”¹

Chính vì tầm quan trọng của việc phân tích mô hình SWOT, cùng với sự thu hút của mô hình này và sự hiểu biết về lĩnh vực Internet của Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel mà tác giả đã lựa chọn đề tài: “ Ứng dụng mô hình phân tích SWOT để hoạch đinh chiến lược phát triển trong lĩnh vực Internet tại Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel.”

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Kinh Tế

2. Đối tượng nghiên cứu Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận này là áp dụng mô hình phân tích SWOT vào lĩnh vực Internet của Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel.

3. Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của khóa luận này là áp dụng mô hình phân tích SWOT vào phân tích SWOT lĩnh vực Internet tại Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel. Qua đó đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel. Do những hạn chế về mặt chủ quan và khách quan nên khóa luận này chỉ hướng vào phân tích những yếu tố cơ bản nhất để tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Tác giả hy vọng những tìm hiểu này sẽ giúp ích cho những nghiên cứu sâu hơn về vấn đề này trong thời gian tới.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành được khóa luận này là phân tích SWOT lĩnh vực Internet của Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel để hoạch định chiến lược phát triển cho DN Viettel thì tác giả đã đưa ra nhiệm vụ nghiên cứu để đạt được mục tiêu như sau: tìm hiểu về lý thuyết mô hình SWOT, tìm hiểu về lĩnh vực Internet của Viettel, phân tích SWOT trong lĩnh vực Internet của Viettel và cuối cùng là đề xuất một số ý kiến hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Internet của Viettel.

5. Phương pháp nghiên cứu Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Để có thể phân tích SWOT được lĩnh vực Internet của Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel và đề xuất ý kiến của mình thì tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu lý thuyết (thông qua việc tổng hợp và phân tích các nguồn tài liệu); phương pháp quy nạp và diễn dịch; đồng thời sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia và sử dụng các bảng câu hỏi khảo sát để tìm ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của lĩnh vực Internet trong DN Viettel. Từ đó, tác giả có những đề xuất nhắm giúp Viettel đưa ra những chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet hiệu quả hơn.

6. Bố cục của đề tài

Về mặt bố cục, ngoài lời mở đầu, danh mục bảng biểu và hình vẽ, danh mục các tử viết tắt, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, khóa luận này gồm có 3 chương như sau:

Chương I: Những lý luận chung về mô hình SWOT

Chương II: Phân tích SWOT về lĩnh vực Internet tại Tổng Cty Viễn thông Quân đội – Viettel

Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ Internet của Viettel

Nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ nhiệt tình từ Tiến sĩKhoa học Nguyễn Văn Minh cùng với nhiều cố gắng trong quá trình nghiên cứu , tôi đã hoàn thành khóa luận này . Tuy nhiên do hạn chế về năng lực , thời gian và nguồn tài liệu nên thiếu sót và nhầm lẫn là không thể tránh khỏi . Tôi rất cảm ơn và mong nhận được sự phê bình, góp ý và phát triển thêm từ các Thầy Cô giáo nhằm hoàn thiện vấn đề nghiên cứu.

CHƯƠNG I. NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH SWOT

I. KHÁI NIỆM VỀ MÔ HÌNH SWOT VÀ PHÂN TÍCH SWOT Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

1. Khái niệm về mô hình SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. “Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một Cty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của DN. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều DN lựa chọn.”²

Bảng 1: Mô hình SWOT

Strengths: là thế mạnh của DN, là tổng hợp tất cả các thuộc tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của DN so với các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà DN có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thế mạnh của DN thường thể hiện ở lợi thế của DN trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chí phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín DN trên thị trường. Strengths: thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

Weaknesses: là những điểm yếu của DN, là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của DN so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng cạnh tranh của một DN là khả năng mà DN có thể duy trì vị trí của mình một cách lâu dài và giành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Strengths và Weaknesses của một DN được coi là yếu tố bên trong DN. Mỗi yếu tố bên trong của DN vừa là điểm yếu vừa là điểm mạnh trong quá trình kinh doanh trên thị trường. Vấn đề là DN đó phải cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để tìm ra những ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của DN để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh.

Opportunities: là thời cơ của DN, là những thay đổi, những yếu tố mới xuất hiện trên thị trường tạo ra cơ hội thuận lợi cho DN hay nói cách khác nó là việc xuất hiện khả năng cung ứng hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng nhằm tăng doanh thu, mở rộng quy mô và khẳng đinh ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên thời cơ xuất hiện chưa hẳn đã đem lại lợi nhuận cho DN bởi có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuỳ thuộc vào sức cạnh tranh của DN mạnh hay yếu thì mới có thể khai thác những cơ 5 hội thuận lợi trên thị trường. Opportunities thường trả lời cho các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của Cty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

Threats: là nguy cơ của DN, là những đe doạ nguy hiểm, bất ngờ xảy ra sẽ gây thiệt hại, tổn thất hoặc mang lại tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của DN như thiệt hại về hàng hoá, tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại đến uy tín thương hiệu. Threats thường trả lời cho các câu hỏi: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với Cty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Cty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của DN. Quá trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các DN được tự do kinh doanh, ít gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của mình nhưng cũng đặt DN trước những thách thức như cạnh tranh trên thị trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ DN có năng lực cạnh tranh tốt thì tồn tại, DN cạnh tranh kém thì dẫn đến thua lỗ, phá sản.

Như vậy, “trong quá trình lập kế hoạch, chiến lược, tổ chức xác định mục tiêu hàng đầu của kế hoạch là gì và sử dụng công cụ phân tích SWOT để đánh giá khả năng đạt mục tiêu đó. Phân tích các thế mạnh và điểm yếu là phân tích những yếu tố bên trong ảnh hưởng tới khả năng đạt mục tiêu. Còn phân tích những cơ hội và thách thức là phân tích các yếu tố của môi trường xung quanh. Việc áp dụng công cụ phân tích SWOT có thể tiến hành bằng cách lập sơ đồ SWOT để liệt kê các 6 yếu tố. Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, tổ chức có thể dùng công cụ USED để định hướng các biện pháp nhằm khai thác (Use) các điểm mạnh, khắc phục (Stop) các điểm yếu, khai thác (Exploit) các cơ hội và đương đầu (Defend) với các thách thức.”³

1.2. Phân tích SWOT Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường của DN. Phân tích môi trường bên ngoài giúp DN tìm ra cơ hội mà mình phải nắm bắt, và nguy cơ mà mình đối mặt để tìm ra phương án hạn chế các nguy cơ. Phân tích môi trường bên trong giúp DN xác định được những điểm mạnh cũng như những hạn chế của DN. Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

1.2.1. Môi trường bên ngoài

1.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Hình 1: Môi trường bên ngoài

Môi trường vĩ mô: là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN. Môi trường này được xác lập bởi các yếu tố vĩ mô, như: các điều kiện kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, tự nhiên, nhân khẩu học, kỹ thuật – công nghệ. Nhưng ta chỉ phân tích 4 yếu tố chính: kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ do tự nhiên có thể ít ảnh hưởng đến DN.

Nhóm yếu tố về kinh tế: môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát triển của nền kinh tế, trong đó có DN hoạt động. Phân tích môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Mà chiến lược DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường. Thị trường cần đến sức mua và con người. Vì vậy, các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các chiến lược của DN, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Nhóm yếu tố chính trị – phát luật: DN/tổ chức là tế bào của nền kinh tế, mọi quyết định của DN đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Để hoạch định chiến lược cho DN người ta không thể không phân tích môi trường này. Môi trường chính trị bao gồm nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của nhà nước (chính trị). Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới.

Nhóm yếu tố văn hóa – xã hội: Các yếu tố văn hóa ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của tổ chức/DN. Vì vậy, nghiên cứu môi trường văn hóa – xã hội là nội dung không thể thiếu trong nghiên cứu môi trường vĩ mô. Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị, mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội và một nền văn hóa cụ thể. Trong thực tế các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng,… có ảnh hưởng rất sâu sắc đến cơ cấu của nhu cầu thị trường. Nguyên tắc “cùng có lợi” đã buộc các đối tác trong quá trình kinh doanh, trong hợp tác và liên doanh liên kết phải tính đến các yếu tố của môi trường văn hoá. Sự khác biệt về 8 quan điểm, về trình độ, về văn hoá, dân tộc… có thể tạo ra các cản trở hoặc thuận lợi nhất định trong kinh doanh hợp tác.

Nhóm yếu tố môi trường công nghệ: “Tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến 2 yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường, đó là chất lượng và giá bán của các sản phẩm đó. Do đó, nó tác động đến thị trường, đến các nhà cung cấp, đến khách hàng, quy trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các DN trên thị trường”⁴. Những yếu tố cần quan tâm khi nghiên cứu môi trường công nghệ: sự ra đời của những công nghệ mới; những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển; luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; luật chuyển giao công nghệ; áp lực và chi phí cho việc phát triển và chuyển giao công nghệ mới… Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với các DN. Trong một “ thế giới phẳng” với cuộc cách mạng khoa học công nghệ tiến nhanh như vũ bão, thì môi trường công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược của các DN. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới tính năng, chất lượng vượt trội chỉ trong một đêm, nhưng cũng chính những thay đổi công nghệ sẽ làm cho những sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi cũng chỉ sau một đêm. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ.

Khi nghiên cứu môi trường vĩ mô, cần lưu ý các vấn đề sau: môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến các DN; môi trường vĩ mô thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của môi trường vi mô/môi trường ngành và môi trường bên trong của DN. Do đó, sự thay đổi của môi trường vĩ mô sẽ ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của DN; các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động lên tất cả các ngành kinh tế, các DN, nhưng mức độ và tác động không giống nhau; các DN có thể tận dụng được những cơ hội, giảm thiểu được những nguy cơ, chứ không thể thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô được. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến DN, nhưng cũng có thể gây ra cho DN trong mối liên kết với các yếu tố khác.

1.2.2. Môi trường toàn cầu Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có một quốc gia, DN nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hàng ngày hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên DN. Vì vậy, DN sẽ không thể bỏ qua phân tích môi trường quốc tế. Môi trường quốc tế bao gồm môi trường của các thị trường mà DN có liên quan. Khi phân tích môi trường vĩ mô của các thị trường này cũng cần phân tích môi trường kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, công nghệ, tự nhiên… Sự thay đổi trong môi trường quốc tế sẽ ảnh hưởng đến những quyết định chiến lược của DN.

1.2.3. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô: là môi trường gắn trực tiếp với từng DN và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của DN xảy ra trực tiếp trong môi trường này. Theo Michael Porter, trong bất cứ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng gồm 5 nhân tố tác động: mối đe dọa của những người gia nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của khách hàng, mối đe dọa của sản phẩm thay thế, và cường độ cạnh tranh giữa những DN trong ngành.

Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

Các DN cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với DN. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với DN và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh tranh. Khi tiến hành phân tích về các DN cạnh tranh hiện tại nghĩa là tìm hiểu mức độ cạnh tranh giữa các DN này là cao hay thấp. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành, trong đó có 3 yếu tố quan trọng nhất: cơ cấu ngành; nhu cầu ngành; rào cản rút lui khỏi ngành. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành, trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới. Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của DN. Nguy cơ xâm nhập ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán được. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự phản kháng quyết liệt của các DN hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới sẽ thấp và ngược lại.

Khách hàng

Khách hàng là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố tạo nên thị trường. Do đó, DN cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Sức mạnh của khách hàng thể hiện thông qua sức ép của họ đối với DN về: giá, nhu cầu và những đòi hỏi ngày càng cao, ngày càng khắt khe về sản phẩm (mẫu mã, chất lượng, vệ sinh an toàn…) mà bắt buộc DN cần phải đáp ứng.

Sản phẩm thay thế

Trong nền kinh tế thị trường sản phẩm thay thế ra đời là một tất yếu do sự phát triển của khoa học công nghệ và nhu cầu thị trường ngày càng biến động theo hướng đa dạng hơn và cao cấp hơn. Sức ép của các sản phẩm thay thế đòi hỏi các DN cần phải chủ động trong việc nắm bắt và đáp ứng nhu cầu thị trường. Sản phẩm 11 của DN mà càng có nhiều loại sản phẩm có thể thay thế hoặc mức độ bị thay thế càng cao thì mức độ cạnh tranh của các loại hàng đó càng lớn.

Do vậy, nghiên cứu môi trường bên ngoài nhẵm xác định được những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến DN. Vậy, cơ hội và nguy cơ là gì? Theo Fred David, “những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là một thuật ngữ quan trọng trong quản trị chiến lược. Thuật ngữ này dùng để chỉ khung hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ và cạnh tranh có thể đem đến những lợi ích hoặc gây ra những tác hại cho tổ chức trong tương lai. Những cơ hội và nguy cơ ngoài tầm kiểm soát của tổ chức, nên được gọi là những yếu tố bên ngoài.”⁵. Như vậy, cơ hội là những yếu tố bên ngoài có thể đem đến những thuận lợi, những lợi ích tạo cho DN khả năng phát triển trong tương lai. Còn nguy cơ hay đe dọa là những yếu tố của môi trường bên ngoài có thể gây ra những thiệt hại, khó khăn, trở ngại cho sự phát triển của DN trong tương lai.

1.3. Môi trường bên trong Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Phân tích môi trường bên trong nhằm giúp mục đích xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của DN. Mục tiêu này được thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ DN.

Theo quan điểm của M. Porter thì phân tích môi trường bên trong trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị của DN. Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của DN nhằm đem lại giá trị cho khách hàng. Để đo được những giá trị của DN làm ra chính bằng doanh thu mà DN thu được từ việc bán các sản phẩm của mình và để hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì doanh thu mà DN thu được phải lớn hơn chi phí mà DN thực hiện các hoạt động kinh doanh đó.

Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống Kê, 2006, tr.18

Hình 3: Chuỗi giá trị của M. Porter

Các hoạt động chủ yếu: Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ của DN, bao gồm: các hoạt động cung ứng đầu vào; các hoạt động sản xuất; các hoạt động cung ứng đầu ra; marketing và bán hàng; dịch vụ. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Các hoạt động bổ trợ: Các hoạt động bổ trợ giúp các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách trôi chảy và hiệu quả. Các hoạt động bổ trợ bao gồm: cơ sở hạ tầng; quản trị nguồn nhân lực; phát triển công nghệ; hoạt động mua sắm.

Theo quan điểm của Alex Miller và Gregory Dess và một số tác giả khác thì để đánh giá một cách đầy đủ và chính xác hơn về môi trường bên trong của một DN cần xem xét thêm bốn yếu tố khác: văn hóa, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của DN.

Văn hóa tổ chức và lãnh đạo: Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó DN tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cản trở việc thực hiện một chiến lược được chọn. Chất lượng của lãnh đạo – những hoạt động của nhà quản trị cấp cao – có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và phát triển của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ phương hướng chiến lược của DN.

Tính tuân thủ luật pháp và danh tiếng của DN: chiến lược thị trường – sản phẩm của một DN là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế của DN trong ngành và nhằm đạt tới lợi thế kinh tế bền vững.

1.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường DN

Trong quá trình phân tích môi trường của DN, mục tiêu của sự phân tích là tìm ra một ma trận SWOT thể hiện tổng hợp các điểm mạnh, yếu, các cơ hội và thách thức đối với DN. Nhưng mục tiêu của DN là từ kết quả phân tích SWOT để đề ra chiến lược kinh doanh nhằm phát huy các lợi thế của DN, tận dụng các cơ hội của môi trường kinh doanh và có hướng khắc phục những điểm yếu từ nội lực, hạn chế những nguy cơ từ phía môi trường bên ngoài.

Có bốn sự kết hợp được hình thành sau khi mà chúng ta có được kết quả nghiên cứu và phân tích thị trường đó là: điểm mạnh – cơ hội; điểm yếu – cơ hội; điểm mạnh – nguy cơ; điểm yếu – nguy cơ. Tùy theo từng sự kết hợp chúng ta sẽ có các phương án chiến lược khác nhau

Bảng 2: Tổng hợp phân tích SWOT

Từ bảng tổng hợp phân tích SWOT trên sẽ đưa bảng liệt kê chi tiết các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

Bảng 3: Các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Kết hợp các từng điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức với nhau ta sẽ đưa ra được các phương án chiến lược khác nhau cho DN.

Bảng 4: Các giải pháp từ việc kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

II. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA SWOT TRONG LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

1. Vị trí của mô hình SWOT trong chu trình lập kế hoạch chiến lược.

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hính thành chiến lược kinh doanh của DN bao gồm: xác lập tôn chỉ của DN, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành mục tiêu và kế hoạch chiến thuật, xây dựng cơ chế kiểm soát chiến lược.

(Mô hình quá trình hình thành chiến lược):

Hình 4: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

1.1. Vai trò của phân tích SWOT.

SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.

Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.

Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.

1.2. Ý nghĩa của phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược của DN Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Chiến lược kinh doanh: “Chiến lược có thể coi là tập những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của DN có thể đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài”nghĩa của mô hình SWOT trong việc hình thành chiến lược của DN: từ ý nghĩa của mô hình phân tích SWOT, từ vị trí của mô hình SWOT trong quá trình hình thành chiến lược và từ khái niệm chiến lược chúng ta cũng có thể thấy vai trò của phân tích SWOT quan trọng như thế nào trong việc hình thành chiến lược của DN.

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá điểm mạnh yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một Cty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

Điều gì làm cho phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Thực tế đã chứng minh nếu DN không đánh giá đúng những biến động của môi trường cũng như nội lực thực sự của DN thì rất dễ lao vào các cạm bẫy tiềm ẩn mà không thể rút chân lại được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản. Hay chỉ đơn thuần là ngồi nhìn cơ hội bay qua mặt rồi thở dài kêu tiếc. Làm gì để có được những mục tiêu đúng đắn? Làm sao để có những quyết định sáng suốt? DN nào cũng cần một chiến lược hiệu quả đó là những chiến lược có thể tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như có thể vô hiệu hóa những nguy cơ và hạn chế hay vượt qua những yếu kém của bản thân DN. Ma trận SWOT là một gợi ý cho những giải pháp chiến lược hiệu quả.

III. VÀI NÉT VỀ THỊ THƯỜNG INTERNET VIỆT NAM Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

1. Thị trường Internet Việt Nam

Thị trường dịch vụ Internet và dịch vụ băng rộng cũng đạt mức tăng trưởng nhanh với 22 triệu người sử dụng Internet tính đến cuối năm 2009 – tăng 7,9% so với 2008 (nguồn: Trung tâm Inernet Việt Nam). Thị trường dịch vụ Internet sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm khoảng 10% và đạt mật độ 35% vào năm 2011. Dịch vụ băng rộng đang tăng nhanh và sẽ vượt tốc độ tăng trưởng dịch vụ Internet. Theo số liệu của Trung tâm VNNIC, thị trường băng rộng hiện có 2,9 triệu người đăng ký sử dụng băng rộng, tăng 41,3% so với năm 2008, trong khi đó tốc độ tăng trưởng Internet chỉ có 7,9% so với năm ngoái. Để đáp ứng nhu cầu dịch vụ băng rộng tăng nhanh, VNPT đã quyết định tăng gắp đôi dung lượng các tuyến truyền dẫn cáp quang liên tỉnh để hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ trên nền mạng NGN. Tuy nhiên, hiện tại các thuê bao băng rộng chủ yếu là các khách hàng DN. Kể từ khi gia nhập WTO, Việt Nam đã chứng kiến việc các tập đoàn viên thông hùng mạnh tham gia thị trường, như Vodafone đã lập văn phòng đại diện tại Việt Nam, Intel đã đầu tư nhà máy sản xuất thiết bị, và còn rất nhiều các Cty lớn khác đang muốn gia nhập thị trường viễn thông Việt Nam.

Trên thị trường băng rộng, cuộc chiến giá cước vẫn là xu thế chủ đạo giữa các Cty FPT Telecom, Viettel, VNPT và SPT trong giành chiếm thị phần. Các dịch vụ giải trí và game-online cũng góp phần làm tăng nhanh nhu cầu đối với các dịch vụ băng rộng. Với việc cơ quan quản lý nhà nước đang xem xét các thủ tục cấp phép Wimax, thị trường băng rộng dự kiến đạt 8 triệu thuê bao vào năm 2011. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Dịch vụ Internet chính thức được cung cấp tại Việt Nam năm 1997, qua 12 năm phát triển, đến nay đã có hơn 22 triệu người sử dụng internet. Cuộc chiến về giá cước dịch vụ băng rộng bắt đầu tại Việt Nam từ tháng 10/2006, khi FPT áp dụng khuyến mại tặng moderm cho tất cả thuê bao băng rộng tốc độ cao. Tiếp đó Cty SPT miễn phí moderm và phí lắp đặt dịch vụ. Trong khi đó Viettel chào miễn cước cho 03 tháng sử dụng dịch vụ và miễn phí thiết bị đầu cuối trị giá 200.000 VND, miễn phí lắp đặt và gọi nội hạt trong 12 tháng đối với tất cả thuê bao ADSL mới. FPT Telecom có các chương trình khuyến mãi ở mức khiêm tốn nhất so với các đối thủ cạnh tranh.

Kết luận, có thể nhìn thấy rằng thị trường Internet Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và nhiều tiềm năng. Hiện nay, có rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ Internet tại thị trường Việt Nam là VNPT, FPT, EVN Telecom, SPT, Viettel… Trong đó 2 đối thủ mạnh nhất của Viettel là VNPT và FPT. Trong tương lai có thể có nhiều nhà cung cấp mới có khả năng sẽ ra nhập thị trường này do vậy thị trường Internet Việt Nam hứa hẹn sẽ có sự cạnh tranh quyết liệt giữa các ISP và khi đó khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn cho mình theo hướng ngày càng có lợi hơn.

2. Những xu hướng Viễn thông và Internet trong năm 2010.

Trong tương lai, chiếc máy điện thoại sẽ tích hợp nhiều tính năng mới, trở thành “máy thông tin số”, được dùng như chứng minh thư, thẻ tín dụng, vé máy bay, là ví tiền điện tử, thanh toán, quản lý truy nhập, mua hàng hay làm chiếc chìa khoá nhà hoặc thiết bị xem phim, nghe nhạc… Để đáp ứng nhu cầu đó, các nhà cung cấp sẽ phát triển dịch vụ viễn thông theo hướng hội tụ giữa dịch vụ di động với cố định và cá nhân hóa với cơ chế cung cấp dịch vụ một cửa – một số nhận dạng – tính cước đơn giản.

Các dịch vụ mới phù hợp với xu hướng hội tụ công nghệ viễn thông, CNTT, PTTH và xu hướng hội tụ giữa cố định với di động như Internet băng rộng, thông tin di động thế hệ mới, dịch vụ giá trị gia tăng… sẽ được phát triển mạnh.

Xu hướng phát triển mạng viễn thông sẽ là tích hợp giữa mạng điện thoại với mạng truyền số liệu hiện nay trên một nền tảng chung là mạng thế hệ mới (NGN), sử dụng giao thức IP. Mạng cáp quang sẽ được xây dựng đến tất cả các huyện, mạng truy nhập vô tuyến băng rộng và cáp quang sẽ được triển khai đến nhiều xã. Ở các khu đô thị, cáp quang sẽ được kéo tới các tòa nhà và khu dân cư. Mạng ĐTDĐ sẽ phủ sóng tới hầu hết các xã thuộc các vùng kinh tế trọng điểm, các tuyến đường quốc lộ, tỉnh lộ. Mạng ngoại vi tiếp tục được hoàn thiện theo hướng nâng cao tỷ lệ cáp ngầm và sử dụng công nghệ truy nhập vô tuyến để cải thiện chất lượng dịch vụ và mỹ quan đô thị.

“Dự báo, tổng doanh thu từ dịch vụ Viễn thông và Internet Việt Nam sẽ đạt khoảng 55.000 tỷ đồng. Các DN Viễn thông và Internet sẽ được tạo điều kiện thuận lợi để cùng hợp tác và phát triển trong môi trường cạnh tranh bình đẳng, lành mạnh. Đến năm 2010, thị phần của các DN mới (ngoài VNPT) đạt tỷ lệ 40-50%.”

III. THIỆU PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH SWOT Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu khóa luận này được chia làm 3 bước: tìm hiểu DN Internet Viettel; phân tích môi trường bên trong và bên ngoài từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ; đánh giá và đề xuất chiến lược tại Cty Internet Viettel. Các bước nghiên cứu tổng quát được thể hiện tại bảng 5.

Quá trình phân tích SWOT tại Cty Internet Viettel và đề xuất chiến lược được tiến hành theo một quy trình cụ thể và có thể khái quát qua sơ đồ được thể hiện qua Hình 5

Bảng 5: Các bước phân tích tổng quát

2. Các công cụ hỗ trợ quá trình phân tích SWOT lĩnh vực Internet tại DN Viettel Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Trong quá trình phân tích SWOT tại Cty Internet Viettel, khóa luận có sử dụng nhiều công cụ nghiên cứu khác nhau, tuy nhiên các công cụ sau được sử dụng nhiều: thu thập và xử lý thông tin, phương pháp bảng câu hỏi điều tra, và phương pháp phỏng vấn chuyên gia.

2.1. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

Đây là phương pháp chủ yếu được tác giả dùng để phân tích và dự báo môi trường kinh doanh của DN (môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh và môi trường bên trong của DN), và phân tích nội bộ DN. Thông tin thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau: nguồn thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp. Thông tin thứ cấp là thông tin có sẵn từ các nguồn khác nhau: từ DN, từ các báo cáo và nghiên cứu của Chính phủ, của Bộ thông tin và truyền thông, từ Bộ Thống kê, báo, tạp chí và các trang web đáng tin cậy, từ khách hàng hiện tại và tương lai.

Nguồn thông tin sơ cấp là nguồn thông tin thu thập từ các nghiên cứu, khảo sát ban đầu từ chính các thành viên trong nội bộ DN. Sau đó thông tin thu thập được sẽ được tác giả xử lý để từ đó tìm ra được cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của DN.

Hình 5: Quy trình tổng quát phân tích SWOT để hoạch định chiến lược tại Cty Internet Viettel

Do không có nhiều thời gian nên tác giả đã chọn mô hình thu thập thông tin không thường xuyên. Đây là phương pháp đơn giản, nên ít hiệu quả hơn trong việc phân tích, nhưng nó lại được sử dụng rộng rãi nhất.

2.2. Phương pháp bảng câu hỏi điều tra (Questionnaire) Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

Bảng câu hỏi điều tra là một công cụ nghiên cứu bao gồm một loạt các câu hỏi liên quan đến đề tài nghiên cứu nhằm mục đích thu thấp thông tin từ người trả lời. Bảng câu hỏi điều tra trong khóa luận này bao gồm hai bảng nghiên cứu định tính. Bảng thứ nhất tập trung vào điều tra nhu cầu sử dụng Internet của khách, chất lượng dịch vụ mà các Cty cung cấp Internet đã cung cấp cho họ, đồng thời tìm hiểu sự trung thành của khách hàng đối với các Cty đó. Từ đó Cty sẽ có các chiến lược cụ thể để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Bảng câu hỏi thứ hai tập trung vào khảo sát DN Viettel về lĩnh vực Internet, từ đó rút ra được điểm mạnh trong lĩnh vực Internet mà Cty nên phát huy và điểm yếu để có biện pháp khắc phục kịp thời.

2.3. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia

Đây là phương pháp ghi chép, thu thập tài liệu ban đầu được thực hiện thông qua quá trình hỏi – đáp trực tiếp giữa người điều tra và chuyên gia cung cấp thông tin. Trong quá trình nghiên cứu, phương pháp này được thực hiện bằng cách đặt những câu hỏi trực tiếp cho chuyên gia trong lĩnh vực Viễn thông và Internet về cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Cty đang nghiên cứu và của các DN khác trong ngành. Ngoài ra, tác giả cũng có những phỏng vấn nhỏ đối với những người trong nội bộ Cty Internet Viettel để thu thập ý kiến.

Tuy phương pháp này được tiếp xúc trực tiếp với chuyên gia trong ngành có thâm niên kinh nghiệm, có kiến thức chuyên sâu, và sự hiểu biết của họ về từng DN. Nhưng phương pháp này mang nhiều tính chủ quan của các chuyên gia, của chính trong nội bộ Cty, đôi khi thông tin thu thập được lại trái chiều dẫn tới khó khăn trong việc xử lý thông tin, hay việc có thể gặp và phỏng vấn chuyên gia cũng là công việc tốn nhiều thời gian và công sức. Khóa luận: Mô hình phân tích Swot tại tổng Công ty Viettel

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Khái quát phân tích SWOT tại Công ty Viettel