Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh VPBank trong hội nhập kinh tế quốc tế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA VPBANK – ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP

Ngày 26/6/2006, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Lê Đức Thúy đã ký quyết định 1283/QĐ – NHNN trao tặng bằng khen cho tập thể cán bộ, nhân viên VPBank “Đã có thành tích xuất sắc góp phần hoàn thành nhiệm vụ ngân hàng năm 2005″. Sau một số năm không ngừng phấn đấu, đến nay, VPBank đã khẳng định được vị thế trong khối các NHTMCP và ngày càng nâng cao được niềm tin trong dân cư và các doanh nghiệp Việt Nam. Thương hiệu VPBank đã trở nên thân thuộc trong lòng người dân Việt Nam, đồng thời cũng là một địa chỉ hợp tác đáng tin cậy đối với các đối tác trong và ngoài ngành ngân hàng, trong và ngoài nước. Thành quả đạt được ngày hôm nay càng khẳng định bản lĩnh quản lý, điều hành cũng như sự đoàn kết nhất trí của Ban Lãnh đạo Ngân hàng trong thời gian qua, sự cố gắng phấn đấu của toàn thể cán bộ, nhân viên ngân hàng. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Năm 2005 là năm ngưỡng cửa trong quá trình Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới, ngành ngân hàng đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới. Hoạt động ngân hàng đã ngày càng trở nên phong phú, sôi động và quyết liệt. Cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các NHTM nhà nước với nhau mà còn giữa các NHTM nhà nước với các NHTMCP, giữa các NHTM Việt Nam với các TCTD nước ngoài (ngân hàng liên doanh và chi nhánh ngân hàng nước ngoài). Cạnh tranh diễn ra không chỉ giữa các NHTM với nhau mà còn giữa các NHTM với các tổ chức tín dụng phi ngân hàng (như các công ty bảo hiểm, công ty dịch vụ tiết kiệm bưu điện, Quỹ hỗ trợ phát triển…).

Trong điều kiện đó ban lãnh đạo ngân hàng đã xác định mục tiêu “Xây dựng VPBank thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu trong nước và khu vực”. Mục tiêu này được VPBank kiên trì thực hiện từ năm 2022 đã giúp ngân hàng thoát khỏi tình trạng khủng hoảng và khắc phục được những hậu quả nặng nề. Với những kết quả khả quan thu được trong năm 2023 và 2005, VPBank đang nỗ lực hoàn thành các chỉ tiêu được đề ra cho năm 2006.

Tuy nhiên, VPBank vẫn gặp một số khó khăn thách thức đáng kể như sau:

• Quy mô vốn điều lệ vẫn ở mức độ trung bình, chưa có bước đột phá quyết định trong khi các NHTMCP cũng đang ra sức đua tranh trên cùng một đường đua tăng vốn điều lệ.
• Quy mô, tầm cỡ khách hàng chưa lớn, đối tượng khách hàng là cá nhân, doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ với số lượng còn hạn chế, mức độ đa dạng hóa đối tượng khách hàng cũng như khả năng tiếp cận, tìm kiếm khách hàng mới còn thiếu sót nên chưa tạo được động lực mạnh mẽ thúc đẩy tăng trưởng của hoạt động tín dụng.
• Với chiến lược xây dựng mình thành một ngân hàng bán lẻ năng động, hiệu quả, đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhưng giải thưởng “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam về cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ năm 2006” lại được Quỹ phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ của cộng đồng Châu Âu trao cho Sacombank, NHTMCP lớn nhất Việt Nam. Đây cũng là một nhiệm vụ cho VPBank trong năm 2007.
• Nguồn thu chủ yếu vẫn từ hoạt động tín dụng trong khi xu hướng phát triển các NHTM hướng tới là giảm dần doanh thu từ hoạt động này, tiến tới tăng dần doanh thu từ phí dịch vụ. Như vậy đòi hỏi ngân hàng phải thu hút được lượng khách hàng giao dịch với số lượng lớn, chiến lược marketing thu hút khách hàng hiệu quả và trình độ công nghệ cao, đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp. Điều này vẫn còn là một hạn chế đáng kể đối với VPBank. thức được điều này, VPBank đã và đang tích cực chủ trương thực hiện các hoạt động và biện pháp cụ thể sau:

Thứ nhất, hoạt động huy động vốn

Chú trọng các biện pháp tăng cường huy động vốn, nhằm tăng tổng tài sản có, góp phần tăng trưởng tín dụng và nâng cao uy tín cho VPBank.

Tiếp tục mở rộng thị phần thị trường tín dụng bán lẻ phục vụ các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực dân doanh và nhu cầu tiêu dùng của dân cư. Trong đó khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp nhỏ và khách hàng cá nhân thuộc tầng lớp trung lưu.

Duy trì chính sách lãi suất huy động hợp lý, điều tiết lượng vốn phù hợp với nhu cầu, đảm bảo hiệu suất sử dụng cao nhất.

Cải tiến các sản phẩm huy động theo hướng linh hoạt hơn, cung cấp nhiều tiện ích hơn cho khách hàng.

Duy trì, tăng cường công tác xếp hạng tín dụng và thẩm định trước trong và sau khi cho vay.

Giữ tỷ lệ nợ quá hạn dưới 1%

Thứ hai, các hoạt động dịch vụ

Tích cực nghiên cứu các sản phẩm dịch vụ bán lẻ nhất là các sản phẩm có ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại như sản phẩm thẻ, thanh toán điện tử,…

Đẩu tư năng cấp chi nhánh, các điểm giao dịch theo hướng hiện đại hóa công nghệ tạo cơ sở vật chất cung cấp các dịch vụ ngân hàng tiên tiến phục vụ khách hàng.

Mở rộng hoạt động dịch vụ thanh toán quốc tế và kiều hối, mở rộng mạng lưới chi trả chuyển tiền nhanh Western Union.

Quảng bá các sản phẩm dịch vụ và hình ảnh của VPBank tới khách hàng, cung cấp thêm các tiện ích mới phục vụ khách hàng.

Thứ ba, phát triển mạng lưới

Củng cố và tổ chức phát triển một cách chác chắn mạng lưới hoạt động theo hướng mở thêm các chi nhánh tại các địa phương có nền kinh tế phát triển, đồng thời mở thêm các điểm giao dịch mới tại các địa bàn hoạt động hiện có. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Nâng cấp các điểm giao dịch thành chi nhánh cấp II tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các đơn vị.

Thứ tư, công tác đào tạo nhân sự

Cùng với sự phát triển mạng lưới hoạt động, công tác đào tạo nhân viên được đặt ra như là một nhiệm vụ trọng tâm trong giai đoạn mới và được thực hiện theo phương hướng sau:

• Tổ chức các khóa đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, vi tính tại ngân hàng với sự tham gia của các giảng viên uy tín.
• Cử nhân viên tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) Sắp xếp lại cơ cấu nhân sự đảm bảo phù hợp với yêu cầu công việc trên cơ sở thực hiện nghiêm túc và bài bản chế độ đánh giá định kỳ nhân viên về năng lực, sở trường từ đó dảm nhận những vị trí phù hợp.

Khuyến khích nhân viên có tinh thần gắn bó làm việc lâu dài với VPBank dự thi các khóa đào tạo nâng cao. Ngân hàng sẽ tài trợ kinh phí và tạo điều kiện cho các nhân viên có cam kết trở lại Ngân hàng làm việc.

Bên cạnh đó chú trọng công tác đào tạo nhân sự cho các chi nhánh mới nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ cho khách hàng

Thứ năm, công tác chăm sóc khách hàng

Tăng cường công tác hậu mãi, chăm sóc khách hàng đặc biệt là các khách hàng tiềm năng, khách hàng lớn có hoạt động kinh doanh hiệu quả. Đồng thời liên tục cải tiến các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Thứ sáu, tăng phúc lợi nhân viên

Đội ngũ nhân viên năng động làm việc hiệu quả là tài sản quý giá nhất của VPBank, do vậy VPBank thường xuyên chú trọng đến công tác chăm lo đầy đủ đời sống vật chất và tinh thần, giúp đội ngũ nhân viên yên tâm sẵn sàng gắn bó lâu dài với ngân hàng. Dự kiến trong năm 2006, VPBank phấn đấu tăng phúc lợi nhân viên từ 15-20% so với năm trước.

Thứ bảy, công tác điều hành

Duy trì bộ máy điều hành ổn định, vận hành thông suốt và có sự thống nhất cao, cùng phối hợp vì lợi ích chung của VPBank.

Thứ tám, hoạt động quản trị rủi ro

• Tiếp tục duy trì hoạt động cuả bộ máy quản trị rủi ro hiệu quả, đồng bộ.
• Tăng cường hoạt động chấm điểm tín dụng hạn chế thấp nhất rủi ro có thể.
• Thực hiện kiểm soát thường xuyên sau khi cho vay, và kịp thời phát hiện xử lý khi có rủi ro phát sinh.

Thứ chín, xây dựng thương hiệu

Không ngừng đẩy mạnh công tác quảng cáo giới thiệu về VPBank với hình ảnh một NHTNCP hoạt động năng động hiệu quả, cùng phương châm kinh doanh:

• “Lợi ích của khách hàng là trên hết
• Lợi ích của người lao động trong ngân hàng được quan tâm.
• Lợi ích của cổ đông được chú trọng.”

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Khóa Luận Tốt Nghiệp Tài Chính – Ngân Hàng

II. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NLCT CỦA VPBANK Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Qua những phân tích về khả năng cạnh tranh cũng như các điểm mạnh điểm yếu của VPBank cùng với những cơ hội và thách thức, một số những giải pháp nhằm nâng cao NLCT của VPBank cần phải được thực hiện.

1. Tăng quy mô vốn tự có

Năm 2005 quy mô vốn tự có của VPBank là 310 tỷ đồng cao hơn gấp bốn lần so với yêu cầu tối thiểu 70 tỷ NHNN đặt ra cho các NHTMCP cũ và hơn hai lần đối với NHTMCP thành lập mới. Với mức vốn tự có đạt mức trung bình trong nhóm các NHTM ngoài quốc doanh và tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu được đảm bảo, VPBank không hề chịu áp lực tăng vốn từ NHNN như một số NHTM trên thị trường. Tuy vậy chỉ tiêu an toàn vốn của VPBank đang có xu hướng giảm và hiện tại chỉ nằm trên yêu cầu với một giới hạn rất nhỏ (8,2%). Dù tỷ lệ này vẫn là một tỷ lệ vàng đối với nhiều NHTM tuy nhiên xu hướng giảm của nó là đáng báo động đối với VPBank.

Trong 8 năm chịu sự kiểm soát đặc biệt, tất cả lợi nhuận hàng năm đều được trích quỹ dự phòng rủi ro hết khiến VPBank không thể tăng vốn. Năm 2005 thoát khỏi kiểm soát đặc biệt của NHNN, VPBank đã tăng vốn điều lệ đạt 310 tỷ đồng. Tuy vậy so với các NHTMCP khác thì lượng vốn của VPBank vẫn chỉ ở mức trung bình.

Với xu hướng tăng mạnh của lượng vốn huy động hiện nay, nếu vốn điều lệ không được tăng lên thì tỷ lệ an toàn vốn sẽ không thể đảm bảo yêu cầu tối thiểu của NHNN. Tăng vốn điều lệ lên sẽ giúp ngân hàng đảm bảo được yêu cầu an toàn vốn từ phía NHNN.

Không chỉ mức độ an toàn mà cả uy tín của ngân hàng cũng thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu vốn tự có. Đối với thị trường ngân hàng ngoài quốc doanh Việt Nam hiện nay, vốn cổ phần là yếu tố được các khách hàng cân nhắc trước tiên khi đánh giá mức độ tin cậy của các ngân hàng. Trong khi các NHTMCP khác liên tục tăng vốn điều lệ, quy mô vốn của VPBank không có thay đổi đáng kể bên cạnh tỷ lệ lạm phát cao hàng năm. Các yếu tố trên ảnh hưởng tiêu cực tới nhận định của khách hàng về mức độ đáng tin cậy của VPBank.

Khi các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được cung cấp ngày càng đa dạng, thì yêu cầu đối với cơ sở vật chất của bản thân ngân hàng cung cấp càng cao. VPBank nằm trong nhóm ngân hàng đi sau trong áp dụng công nghệ hiện đại và cung cấp các sản phẩm ngân hàng hiện đại do vậy yêu cầu tăng vốn đầu tư là rất lớn. Năm 2006 với kế hoạch đưa dịch vụ thẻ thanh toán vào khai thác VPBank đang đứng trước sức ép tăng vốn đầu tư. Các NHTMCP cỡ vừa còn lại cũng đang lập kế hoạch nhằm chiếm lĩnh thị trường dịch vụ ngân hàng hiện đại, do vậy VPBank không thể chần chừ hơn nữa.

Trong tương lai gần khi Việt Nam mở cửa rộng hơn đối với các NHTM và các tổ chức tài chính quốc tế thâm nhập vào thị trường ngân hàng trong nước, sức ép tăng vốn sẽ đè nặng lên mỗi ngân hàng. Ngay cả đối với các NHTM quốc doanh có lượng vốn chủ lớn tới 800 triệu USD thì vẫn chỉ là con số rất khiêm tốn so với các NHTM trung bình trong khu vực. Do vậy để có thể duy trì vị thế của mình trên thị trường một NHTMCP cỡ vừa như VPBank nhất thiết phải tăng vốn điều lệ. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Các biện pháp chủ yếu được đưa ra nhằm tăng vốn điều lệ cho VPBank là niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, phát hành thêm cổ phiếu mới, kêu gọi cổ đông tăng quy mô vốn góp,…đặc biệt là VPBank đang kêu gọi các đối tác nước ngoài góp vốn. Hiện tại VPBank đã có 10% vốn thuộc sở hữu của Tập đoàn tài chính phi ngân hàng Dragon, và cam kết bán 10% cổ phần cho OCBC với giá tỷ đồng gấp 4,5 lần mệnh giá (30/04/2006). Kế hoạch bán cổ phần cho đối tác nước ngoài nằm trong chiến lược tăng vốn điều lệ của VPBank. OCBC là ngân hàng nội địa lâu đời nhất của Singapore và là đối tác có tiềm lực tài chính mạnh. Theo quy định hiện nay của NHNN, các NHTMCP được phép có 30% thuộc về các nhà đầu tư nước ngoài, như vậy ít nhất VPBank có thể bán được 10% cổ phần nữa cho đối tác nước ngoài. Theo nhận định chung của các chuyên gia, khi Việt Nam mở cửa thị trường ngân hàng trong nước, quy định trên sẽ được nới lỏng. Đây là cơ hội lớn cho VPBank tăng vốn điều lệ.

Thông báo mới nhất của HĐQT, trong năm 2006 VPBank có kế hoạch tăng vốn điều lệ thành 3 đợt. Đợt một nâng từ 310 tỷ lên 500 tỷ, đợt hai lên 750 tỷ đồng, và cuối năm sẽ nâng vốn điều lệ lên 1172 tỷ đồng. Bên cạnh việc bán cổ phần cho các đối tác nước ngoài, các cổ đông của VPBank cũng được ưu tiên mua đến 60% so với cổ phần đang nắm giữ, giá của cổ phần bằng 100% mệnh giá. Với mức giá cao tới 4,5 lần mệnh giá hiện nay, các cổ đông cũ của VPBank sẽ rất có lợi khi mua các cổ phần mới.

Nếu như kế hoạch này được thực hiện thành công, VPBank sẽ đảm bảo được tỉ lệ an toàn vốn dự kiến 11-12% trong năm 2006. Thêm vào đó với quy mô vốn điều lệ 1172 tỷ đồng, VPBank sẽ chính thức gia nhập nhóm các NHTMCP có quy mô lớn nhất “câu lạc bộ 1000 tỷ” .

Tuy VPBank đang có nỗ lực tăng vốn cổ phần nhưng chưa thể quá lạc quan do các NHTMCP khác cũng đang nỗ lực trong cuộc đua tăng vốn. Năm 2006 được dự đoán là năm tăng quy mô của các NHTMCP thông qua bán cổ phần cho các đối tác nước ngoài. NHTMCP lớn nhất hiện nay Sacombank đã có kế hoạch đưa vốn điều lệ lên 2000 tỷ đồng trước khi đưa cổ phần lên niêm yết trên thị trường chứng khoán trong năm 2006. Techcombank tăng vốn điều lệ 2 lần chỉ trong có ba tháng đạt 830 tỷ đồng, trong đó có 10% vốn cổ phần bán cho HSBC. Như vậy khoảng cách của VPBank với 3 NHTMCP hàng đầu Sacombank, ACB, Techcombank vẫn gần như không có thay đổi đáng kể. Trong khi đó các NHTMCP có quy mô vừa và nhỏ cũng đang lên kế hoạch tăng vốn trong năm 2006. Mặt khác, nhiều NHTM trong nước, đặc biệt là các NHTMCP đang từng bước nâng cao năng lực tài chính bằng cách tăng vốn điều lệ. Các NHTMCP không những thu hút cổ đông trong nước mà cả các cổ đông nước ngoài. NHTMCP Á Châu (ACB) mới đây được Thống đốc NHNN cho phép bán cổ phần cho Standard Chatered Bank 10% vốn cổ phần, nâng tổng số vốn cổ phần sở hữu của nhà đầu tư nước ngoài lên 30%, Ngân hàng Sài gòn Thương tín (Sacombank) mới đây được phép bán cổ phần cho ANZ nâng vốn cổ phần lên trên 1.000 tỷ VNĐ trở thành NHTM cổ phần có vốn cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Đáng chú ý cả ACB và Sacombank đều chọn được các đối tác nước ngoài có uy tín để bán cổ phần như Tổ chức tài chính quốc tế (IFC), Quỹ đầu tư Dragon Financial Holdings Ltd, ANZ, Standard Chartered Bank…góp phần thu hút kỹ thuật, phương pháp kinh doanh, phong cách làm việc tiên tiến, đồng thời nâng cao vị thế của các ngân hàng này trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Hơn nữa, các NHTM trong nước đẩy mạnh việc tiếp cận với thị trường tài chính và cung cấp dịch vụ ngân hàng quốc tế; tiến hành các nghiệp vụ ngân hàng đầu tư và kinh doanh tiền tệ mới theo thông lệ quốc tế nhằm tối đa hóa cơ hội đầu tư.

Như vậy VPBank cần phải nỗ lực rất nhiều tăng vốn cổ phần trong mục tiêu giữ vững và phát triển thị phần của bản thân ngân hàng trên thị trường khi sức ép cạnh tranh đang tăng dần.

2. Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Một trong những yêu cầu cấp bách đặt ra cho VPBank là phải tích cực đổi mới công nghệ. VPBank hiện tại đang đi sau các NHTM khác khác xa trong áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động ngân hàng.

Khi các NHTMCP lớn như ACB, Techcombank đã khẳng định lợi thế của mình trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ hiện đại nhưu dịch vụ thẻ tín dụng, dịch vụ rút tiền tự động,…với hệ thống các máy ATM và các điểm chấp nhận thẻ rộng khắp thì VPBank tất cả mới chỉ bắt đầu từ con số không. Kế hoạch đưa dịch vụ thẻ vào khai thác của VPBank là khá muộn dù vậy yêu cầu trang bị ATM đối với ngân hàng là rất lớn. Trong năm 2006, để dịch vụ thẻ của mình có thể cạnh tranh với các NHTM khác thì VPBank cần đầu tư xứng đáng vào trang thiết bị và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cho dịch vụ thẻ.

Công nghệ thanh toán trong nội bộ VPBank hiện nay cũng cần phải được nâng cấp. Mạng nội bộ của VPBank đang sử dụng trên nền của B2K advance có tính ổn định thấp và bảo mật yếu. Thông tin truy cập từ các chi nhánh bị nghẽn lại là rất thừơng xuyên. Trong thời gian tới để VPBank có thể tăng chất lượng các dịch vụ cũng như độ chính xác, an toàn của dịch vụ, thì yêu cầu đặt ra với ngân hàng là cần nhanh chóng nâng cấp hệ thống mạng nội bộ và phần mềm ngân hàng B2K.

Hiện tại VPBank mới chỉ có được hệ thống thanh toán điện tử trong nội bộ ngân hàng và với ngân hàng Ngoại thương. Còn lại phải thông qua các phiên bù trừ gây hạn chế rất lớn làm tăng thời gian thực hiện dịch vụ thanh toán và thời gian chờ đợi của khách hàng. Dịch vụ thanh toán của VPBank vì thế mà chậm hơn các dịch vụ tương tự của NHTM khác. Như vậy VPBank phải áp dụng rộng rãi hơn nữa hệ thống thanh toán điện tử với các NHTM khác. Hệ thống máy tính của VPBank được trang bị tương đối hiện đại nhưng với tốc độ phát triển vũ bão của công nghệ thông tin hiện nay, hệ thống máy tính sẽ rất nhanh chóng trở nên lạc hậu và cần được nâng cấp thường xuyên.

Yếu tố con người là yếu tố trung tâm của mọi quy trình công nghệ. Công nghệ áp dụng đòi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ tương ứng. Yêu cầu đặt ra là VPBank phải có được đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên trách cũng như các nhân viên cung cấp dịch vụ được đào tạo bài bản. Chỉ khi làm tốt nhiệm vụ này thì công nghệ mới mới có thể được sử dụng với hiệu suất cao nhất.

VPBank cũng cần tích cực tận dụng sự giúp đỡ về công nghệ từ hai đối tác nước ngoài đang nắm 20% cổ phần của ngân hàng là Tập đoàn tài chính Dragon và tập đoàn ngân hàng OCBC. Hai cổ đông nước ngoài này đều có tiềm lực tài chính mạnh cùng vốn công nghệ hiện đại và kinh nghiệm triển khai các dịch vụ ngân hàng hiện đại, có được sự giúp đỡ này VPBank có thể nhanh chóng đổi mới công nghệ hiện có và bắt kịp các NHTMCP khác.

3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Để đạt được những mục tiêu trên các ngân hàng cần chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng: hệ thống tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nhân lực; hệ thống lựa chọn và phân hạng nhân lực; hệ thống chức danh; bộ phận quản lý điều hành tổ chức và tiền lương; chế độ khen thưởng khuyến khích hợp lý; bộ phận kiểm tra, kiểm soát; nguyên tắc giao tiếp nội bộ…

Đối với bất kì một tổ chức nào bất cứ lĩnh vực nào, yếu tố con người cũng được đặt lên hàng đầu. Đối với hoạt động ngân hàng, đội ngũ nhân viên là yếu tố quan trọng được xem như bộ mặt của cả ngân hàng. Sức cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc chặt chẽ vào chất lượng và cơ cấu tổ chức của đội ngũ nhân viên. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Trong những năm cố gắng thoát khỏi khủng hoảng, trong thời kỳ khó khăn nhất, VPBank vẫn không ngừng thi hành các chính sách đãi ngộ hợp lý đối với đội ngũ cán bộ nhân viên của mình. Ban lãnh đạo VPBank chưa từng áp dụng các biện pháp làm ảnh hưởng quyền lợi của nhân viên như sa thải, giảm lương,… Nhờ vậy VPBank luôn duy trì được đội ngũ cán bộ có năng lực và tâm huyết với hoạt động của ngân hàng.

Chính sách lương và thưởng của VPBank cũng được áp dụng hợp lý kích thích được tiềm năng của các nhân viên. Cụ thể lương và thưởng của VPBank dành cho các nhân viên đều tính theo hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó đời sống tinh thần của cán bộ nhân viên cũng được chú trọng đúng mức. Các hoạt động của công đoàn, của đoàn thanh niên, văn hoá văn nghệ, thể thao,…tạo ra môi trường lành mạnh và gắn kết các thành viên. VPBank đã làm tốt và cần tiếp tục duy trì chính sách này. Trong thời gian tới Chính sách phúc lợi cũng như lương thưởng, kỉ luật cần được áp dụng hợp lý và rõ ràng. Chỉ có như vậy mới khuyến khích được người lao động làm việc hiệu quả và có trách nhiệm với công việc.

Tình trạng chảy máu chất xám là rất phổ biến trong mọi ngành, lĩnh vực đặc biệt là trong ngành ngân hàng. Do sức ép cạnh tranh và do nhận thức của các ngân hàng về sự cần thiết của các cán bộ có trình độ cao và kinh nghiệm, các ngân hàng thường xuyên có các chính sách thu hút và giữ gìn đội ngũ cán bộ này. Do vậy để có thể thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao cũng như có thể duy trì nguồn nhân lực hiện có, VPBank cần có chiến lược cụ thể trong tương lai ngắn hạn và dài hạn. Trong ngắn hạn cần xây dựng chế độ đãi ngộ về lương thưởng và điều kiện làm việc và thăng tiến hợp lý. Trong dài hạn cần xây dựng VPBank thành thương hiệu mạnh và có chiến lược thu hút nhân tài.

Công tác đào tạo cũng cần được chú trọng. Tuy đội ngũ cán bộ nhân viên của VPBank có trình độ cao và đáp ứng được công việc hiện tại, song với xu hướng mở rộng hoạt động của ngân hàng thì yêu cầu của VPBank đối với trình độ của cán bộ nhân viên sẽ cao hơn nhiều trong thời gian tới. Khi VPBank thực hiện các dịch vụ mới như dịch vụ thẻ, tư vấn đầu tư,…thì trình độ của nguồn nhân lực hiện nay là chưa thể đáp ứng. VPBank cần liên tục thực hiện chính sách nâng cao trình độ của các cán bộ ngân hàng thông qua nhiều hình thức như đào tạo tại chỗ, cử đi đào tạo tại các trường đại học, các trung tâm ngân hàng…đối với các cán bộ cốt cán cần có chế độ đào tạo đặc biệt được tiến hành bởi các chuyên gia đầu ngành cũng như cử đào tạo tại nước ngoài. Bên cạnh trình độ chuyên môn và các kỹ năng trực tiếp phục vụ cho công việc, trình độ ngoại ngữ cũng được coi là mối quan tâm hàng đầu. VPBank có lợi thế khi có nguồn nhân lực trẻ, nhiệt huyết, nếu được đầu tư xứng đáng sẽ có thể đảm nhận vai trò điều hành VPBank trong tương lai.

Môi trường làm việc của VPBank cũng cần được cải thiện cả về vật chất lẫn tinh thần. Cần tạo ra không khí bình đẳng thân thiện cũng như khuyến khích sự chủ động sáng tạo của các nhân viên trong công việc, tránh phụ thuộc cứng nhắc vào chỉ đạo của cấp trên. Trong hoạt động chuyên môn cần có sự kết hợp của cả các ngân hàng mới có trình độ và các cán bộ có kinh nghiệm làm việc. Như vậy sẽ gắn kết và phát huy được tinh thần làm việc tập thể cũng như nâng cao hiệu quả công việc. Các nhân viên có thâm niên cũng cần được quan tâm đúng mức và thường xuyên được đào tạo để bắt kịp với sự phát triển của ngân hàng.

4. Tăng cường hoạt động marketing Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Cũng như hoạt động ứng dụng công nghệ, hoạt động marketing của VPBank chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Hoạt động của một ngân hàng phụ thuộc rất nhiều vào hình ảnh được ngân hàng đó xây dựng được trên thị trường. Đối với VPBank hình ảnh của ngân hàng ít nhiều vẫn chịu ảnh hưởng từ những sai lầm trong quá khứ thì công tác marketing càng cần được đẩy mạnh hơn. Trong thời gian tới VPBank cần xây dựng chiến lược marketing cụ thể với tầm nhìn dài hạn đảm bảo được các nội dung sau:

Thứ nhất, chú trọng công tác nghiên cứu và phân đoạn thị trường

Cần phân đoạn thị trường với các tiêu chí cụ thể và có kế hoạch marketing hợp lý đối với từng đoạn thị trường. Các khách hàng cần được phân loại thành các bộ phận theo các tiêu chí khác nhau như quan hệ với VPBank, quy mô, tiềm năng,…

Đối với các khách hàng thâm niên, VPBank cần tích cực công tác chăm sóc khách hàng, duy trì quan hệ tốt thông qua các chính sách ưu đãi đặc biệt.

Đối với các khách hàng có quy mô lớn thì cần thường xuyên xem xét mức độ hài lòng và tình hình kinh doanh của khách hàng. Do đặc điểm khách hàng mục tiêu của ngân hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy lượng khách hàng có quy mô lớn là không nhiều tuy vậy vẫn giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của VPBank.

Với các khách hàng tiềm năng cần thường xuyên thực hiện công tác quảng cáo tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ nói riêng cũng như hình ảnh của VPBank. Tăng cường thu thập thông tin về tình trạng hoạt động kinh doanh cũng như nhu cầu của các khách hàng tiềm năng từ đó tạo cơ sở cho việc phát triển các dịch vụ mới và cải tiến các dịch vụ sẵn có.

Đối với thị trường mục tiêu của VPBank là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và các các nhân thuộc tầng lớp trung lưu cần được tập trung hơn nữa. Dù được coi là thị trường chính nhưng quy mô về số lượng và chất lượng của các doanh nghiệp này là không cao. Trong giai đoạn hiện nay thị trường này gần như chỉ nằm trong tay các NHTMCP. Khi các NHTM nước ngoài ra nhập mạnh mẽ vào thị trường ngân hàng trong nước thì sức ép cạnh tranh trên thị trường tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ tăng lên nhanh chóng. Do vậy ngay từ lúc này VPBank cần tập trung củng cố thị phần trước khi cạnh tranh trở nên khốc liệt.

Thứ hai, xây dựng chiến lược phân phối hợp lý

Hiện nay các sản phẩm dịch vụ ngân hàng thưòng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng thu nhập của ngân hàng. Tuy vậy cung cấp các dịch vụ này như thế nào ảnh hưỏng lớn đến hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Một chiến lược phân phối các dịch vụ ngân hàng hợp lý sẽ tạo điều kiện cho VPBank mở rộng thị trường, hạ thấp chi phí, nâng cao khả năng cạnh tranh từ đó tăng doanh số.

VPBank đã xác định thị trường chủ yếu của ngân hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân thuộc tầng lớp trung lưu, vì vậy các yếu tố như quy mô chi nhánh cũng được xác định theo. Quy mô các chi nhánh cấp I cần tương xứng với khu vực thị trường mà nó bao phủ. Các chi nhánh cấp II và các phòng giao dịch cần thiết kế đồng bộ và có hệ thống nhằm đảm bảo hình ảnh VPBank. Các yếu tố về kỹ thuật cũng cần được đảm bảo chặt chẽ tạo điều kiện cho các chi nhánh hoạt động. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Các yếu tố về đối thủ cạnh tranh, tiềm năng thị truờng, triển vọng phát triển của khách hàng, nhu cầu đối với các sản phẩm dịch vụ hiện tại và tương lai cũng cần được cân nhắc. Thêm vào đó bên cạnh hệ thống phân phối truyền thống, kênh phân phối hiện đại (eBanking, ATM, Telephone Banking,…) cần được sớm triển khai và đầu tư đúng mức.

Thứ ba, xây dựng chiến lược xúc tiến hỗn hợp

Trong số các biện pháp xúc tiến hỗn hợp cần chú trọng tới tăng cường công tác quảng cáo, hoạt động quan hệ công chúng và các hoạt động tài trợ.

Để nâng cao hình ảnh của VPBank với tư cách là một ngân hàng hoạt động hiệu quả và có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, VPBank cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động quảng cáo. Tích cực quảng bá hình ảnh trên các phương tiện thông tin như truyền hình, báo viết, báo điện tử,… đồng thời chú trọng đến quảng cáo thông qua các ấn phẩm, các vật dụng văn phòng được sử dụng trong ngân hàng. Tăng cường tổ chức các hội nghị khách hàng, từ đó thu hút được khách hàng cũng như thăm dò nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và tương lai. Có chính sách khuyến mại hợp lý đối với từng đối tượng khách hàng.

Hoạt động quan hệ công chúng cần được chú trọng hơn. Hiện tại VPBank đang triển khai các hoạt động tài trợ cho các chương trình truyền hình, cho các tổ chức xã hội. Nhờ vậy hình ảnh và uy tín của VPBank đã được nâng cao trên thị trường. Trong thời gian tới VPBank cần đầu tư hơn nữa để góp phần xây dựng VPBank thành thương hiệu vững mạnh.

VPBank cần sớm có một phòng marketing chuyên trách. Đây cũng là xu hướng chung không chỉ của các doanh nghiệp mà cả của các ngân hàng. Phòng marketing được tổ chức tốt sẽ góp phần đáng kể làm tăng NLCT của VPBank trên thị trường.

5. Xây dựng cấu trúc tổ chức hợp lý

Dù VPBank đã có được cơ cấu tổ chức chặt chẽ và hiệu quả từ sau khi ngân hàng thực hiện cải tổ năm 2000, hiện tại cơ cấu của VPBank vẫn còn nhiều điểm bất cập. Trong thời gian tới khi sức ép cạnh tranh tăng lên, những ngân hàng có cơ cấu cồng kềnh thiếu khoa học sẽ dễ dàng bị đào thải. Do vậy cơ cấu của VPBank cần được xây dựng theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả hơn.

Cần cải tiến quy trình nghiệp vụ đáp ứng chuẩn mực của NHNN cũng như đảm bảo yếu tố đơn giản, thuận tiện cho khách hàng. Các quy trình nghiệp vụ cần được hệ thống hoá thành văn bản và thực hiện nhất quán trong cả hệ thống. Các cán bộ trực tiếp cung ứng dịch vụ cần nắm chặt chẽ các quy trình chuẩn mực. Từ đó giảm bớt các khâu trung gian không cần thiết, tăng năng suất làm việc của cán bộ nhân viên ngân hàng, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Ngoài ra cần xem xét thống nhất hai phòng kế toán và giao dịch như các NHTM khác vẫn áp dụng. Nhờ đó giảm bớt thời gian luân chuyển chứng từ tại các chi nhánh lớn.

Trong nội bộ các phòng cũng cần có sự phân công rõ ràng, tránh chồng chéo, tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy khả năng và tinh thần trách nhiệm cao hơn trong công việc.

III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

1. Hoàn thiện hệ thống pháp luật về dịch vụ ngân hàng

Do sự thay đổi nhanh chóng của hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng như xu hướng tự do hoá dịch vụ ngân hàng, sự xuất hiện của nhiều dịch vụ ngân hàng mới, pháp luật về ngân hàng đã bộc lộ một số điểm bất cập, không phù hợp với sự phát triển nhanh chóng của các loại hình dịch vụ ngân hàng và yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Mặc dù đã được sửa đổi, bổ sung liên tục trong những năm qua, nhưng khung pháp lý về dịch vụ ngân hàng vẫn chưa theo kịp sự phát triển nhanh chóng của thực tiễn, chưa giải quyết căn bản các vướng mắc, bất cập đã, đang và sẽ nảy sinh và chưa thực sự tạo ra khuôn khổ pháp lý phù hợp để hỗ trợ cho các TCTD phát triển các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng hiện đại, đồng thời pháp luật về dịch vụ ngân hàng cũng chưa thực sự tạo thành cơ sở pháp lý phù hợp cho hoạt động quản lý, giám sát của NHNN.

Với tư cách là các quy phạm pháp luật điều chỉnh hoạt động cung cấp, quản lý, giám sát dịch vụ ngân hàng, pháp luật về dịch vụ ngân hàng có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh, cung cấp các dịch vụ ngân hàng của các TCTD. Về cơ bản, các văn bản quy phạm pháp luật này đã tạo thành khung pháp lý tương đối hoàn chỉnh điều chỉnh cả về tổ chức và hoạt động của các TCTD tại Việt Nam. Tuy nhiên, do sự phát triển nhanh chóng của thị trường dịch vụ ngân hàng và yêu cầu của quá trình thực hiện các cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng của nước ta, khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng đã bộc lộ nhiều bất cập, chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn và đã cản trở sự phát triển của dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là việc phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại. Các bất cập cơ bản của pháp luật về dịch vụ ngân hàng bao gồm:

Thứ nhất, cơ chế quản lý và cấp phép

Cơ chế quản lý và cấp phép cho các dịch vụ ngân hàng chưa phù hợp với sự thay đổi của thị trường dịch vụ ngân hàng đang được tự do hoá theo lộ trình cam kết. Hiện tại, cơ chế quản lý và cấp phép đối với việc cung cấp dịch vụ ngân hàng của các TCTD được NHNN thực hiện theo hai kênh: (i) Quy định về loại hình dịch vụ được phép cung cấp trong giấy phép thành lập và hoạt động của các TCTD; và (ii) Cho phép cung cấp dịch vụ ngân hàng cụ thể theo quy định tại các quy chế về từng nghiệp vụ ngân hàng cụ thể (như Quy chế về bao thanh toán, môi giới tiền tệ…). Trên thực tiễn, cơ chế này đã tỏ ra không phù hợp với tính năng động trong hoạt động cung cấp dịch vụ của các TCTD đòi hỏi TCTD phải xin phép NHNN từng lần khi muốn cung cấp một dịch vụ ngân hàng mới. Trong khi quá trình cấp phép kéo dài có thể làm lỡ cơ hội kinh doanh, giảm khả năng cạnh tranh của các TCTD.

Thứ hai, thiếu các quy định pháp luật

Các quy định pháp luật là cơ sở pháp lý cho việc cung cấp dịch vụ mới của các TCTD và hoạt động quản lý của NHNN. Do sự phát triển nhanh chóng của dịch vụ ngân hàng và tác động của quá trình hội nhập, nhiều dịch vụ ngân hàng mới đã được Việt Nam cam kết cho phép các TCTD nước ngoài tại Việt Nam thực hiện, nhiều dịch vụ ngân hàng mới cũng được các TCTD Việt Nam triển khai cung cấp như thẻ ATM, dịch vụ ngân hàng điện tử (internet banking, mobile banking…), dịch vụ phái sinh (Futures contract, Option, Swap,…), trong khi đó, như đã đề cập ở phần trên, pháp luật về dịch vụ ngân hàng đã bộc lộ nhiều “khoảng trống”, như thiếu các văn bản pháp luật về các loại hình dịch vụ mới, phương thức cung cấp dịch vụ mới. Thực trạng này không chỉ cản trở hoạt động kinh doanh của TCTD (vì khi muốn cung cấp các dịch vụ này, các TCTD phải xin phép NHNN thí điểm thực hiện), mà còn ảnh hưởng tới hoạt động quản lý của NHNN (NHNN không có đủ cơ sở pháp luật để thực hiện chức năng thanh tra, giám sát).

Tóm lại, các bất cập nêu trên của pháp luật về dịch vụ ngân hàng, nếu không được khắc phục kịp thời chắc chắn sẽ cản trở sự phát triển dịch vụ ngân hàng và sẽ góp phần làm giảm khả năng cạnh tranh của các TCTD Việt Nam. Do vậy, việc hoàn thiện pháp luật về dịch vụ ngân hàng, khắc phục các bất cập nêu trên để hỗ trợ tích cực cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng của các TCTD là yêu cầu cấp thiết. Định hướng hoàn thiện pháp luật về dịch vụ ngân hàng như sau:

Thứ nhất, quy định rõ phạm vi điều chỉnh của Luật các TCTD

Để khắc phục bất cập về phạm vi điều chỉnh của Luật các TCTD và nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng, tiền tệ, phạm vi điều chỉnh của Luật các TCTD cần sửa đổi theo hướng xác định rõ phạm vi điều chỉnh gồm 3 nhóm: Thứ nhất, các NHTM là loại hình TCTD có hoạt động ngân hàng là hoạt động kinh doanh chủ yếu và được phép cung cấp hầu hết các loại hình dịch vụ ngân hàng; Thứ hai, các TCTD phi ngân hàng là loại hình TCTD được phép cung cấp một số loại hình dịch vụ ngân hàng (ít hơn so với các NHTM như không được phép làm dịch vụ thanh toán, huy động tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn dưới một năm); Thứ ba, các tổ chức khác được phép cung cấp một số dịch vụ ngân hàng rất hạn chế (ít hơn so với các TCTD phi ngân hàng như chỉ được làm dịch vụ huy động tiền gửi hay chuyển tiền).

Để có cơ sở pháp lý cho NHNN thực hiện chức năng quản lý nhà nước đối với các tổ chức này thông qua hoạt động cấp phép, thu hồi giấy phép, thanh tra, giám sát và thực hiện yêu cầu minh bạch hoá chính sách trong các cam kết quốc tế, Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành phải có quy định cụ thể các loại dịch vụ ngân hàng mà tổ chức không phải là TCTD được phép cung cấp, điều kiện để được cung cấp các dịch vụ (chủ yếu các điều kiện về an toàn và quản lý rủi ro). Để đảm bảo tính an toàn của hệ thống, bảo vệ người gửi tiền, cũng như không hạn chế quyền kinh doanh của các tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng, Luật các TCTD cũng cần có quy định cho phép các tổ chức này chuyển đổi sang TCTD hoặc ngân hàng và ngược lại khi có đủ các điều kiện theo quy định phù hợp với từng loại hình, từng trường hợp chuyển đổi. Hay nói cách khác, các tổ chức khác (không phải là TCTD) chỉ được phép cung cấp rất hạn chế các dịch vụ ngân hàng khi được NHNN cho phép và có đủ các điều kiện về an toàn và phải chịu sự giám sát, thanh tra của NHNN. Khi muốn cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng hơn, tổ chức này buộc phải chuyển sang hoạt động theo mô hình ngân hàng hoặc TCTD phi ngân hàng. Việc sửa đổi này đảm bảo sân chơi bình đẳng hơn cho các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng và đảm bảo chuyển phương thức quản lý của của NHNN theo hướng minh bạch hơn, hiệu quả hơn.

Thứ hai, thay đổi căn bản cơ chế cấp phép cung cấp các dịch vụ ngân hàng của các TCTD

Do yêu cầu của quá trình cải cách hành chính, NHNN cần thay đổi căn bản cơ chế cấp phép cho việc cung cấp từng dịch vụ ngân hàng cụ thể của các TCTD theo hướng: (i) NHNN không cấp phép cho từng dịch vụ của ngân hàng, mà quy định các điều kiện cần thiết để được cung cấp từng dịch vụ (trên cơ sở đảm bảo an toàn, có chính sách quản lý rủi ro phù hợp, có đủ năng lực cung cấp dịch vụ). Khi có đủ các điều kiện này, TCTD sẽ được cung cấp dịch vụ và NHNN chỉ giám sát, thanh tra việc cung cấp dịch vụ của TCTD trên cơ sở sự tuân thủ các điều kiện do NHNN quy định; (ii) NHNN không quy định cụ thể các loại dịch vụ ngân hàng mà TCTD được phép cung cấp trong giấy phép của từng TCTD, mà quy định nhóm các dịch vụ TCTD sẽ được cung cấp tuỳ thuộc vào loại hình cung cấp dịch vụ (như đã phân tích ở phần II.1 của bài viết này). Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Thứ ba, hoàn chỉnh quy định về điều kiện cấp phép cho TCTD phù hợp thông lệ quốc tế và thực tiễn Việt Nam

Hiện tại, theo quy định của Luật các TCTD, một điều kiện bắt buộc để được xem xét cấp phép là “có nhu cầu hoạt động ngân hàng trên địa bàn”. Tuy nhiên, điều kiện này là định tính, khó xác định chính xác trên thực tế và không phù hợp với thông lệ quốc tế, cũng như cam kết của Việt Nam trong Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ (BTA) và yêu cầu của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Về bản chất, điều kiện phải có “nhu cầu hoạt động ngân hàng trên địa bàn” chính là yêu cầu “kiểm định nhu cầu của nền kinh tế”. Để gia nhập Tổ chức thương mại thế giới, Việt Nam sẽ phải bãi bỏ điều kiện này khi xem xét cấp phép cho các nhà cung cấp dịch vụ tài chính nước ngoài như đã cam kết với các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng Hoa Kỳ tại Hiệp định thương mại Việt – Mỹ. Do vậy, khi bỏ điều kiện này, đương nhiên rào cản tiếp cận thị trường đối với lĩnh vực ngân hàng đã được dỡ bỏ. Tuy nhiên, do khả năng cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam còn yếu, năng lực tài chính còn hạn chế, nhu cầu bảo hộ đối với các ngân hàng trong nước vẫn còn. Mặt khác, NHNN Việt Nam vẫn cần công cụ mới để loại bỏ các ngân hàng yếu kém tham gia thị trường. Để đạt được mục tiêu này, khi bỏ quy định điều kiện cấp phép “có nhu cầu hoạt động ngân hàng trên địa bàn”, Luật các TCTD cần phải bổ sung quy định về các điều kiện cấp phép mới (phù hợp với thông lệ quốc tế và được WTO chấp thuận) dựa trên các quy định về “biện pháp cẩn trọng” của Hiệp định chung về Thương mại dịch vụ. Theo đó, Quy định về cấp phép cần bổ sung các điều kiện cấp phép mới đối với các TCTD như (i) NHNN phải thoả mãn rằng giấy phép mới được cấp phục vụ tốt nhất lợi ích của hệ thống tài chính Việt Nam và (ii) phải tuân thủ các quy định về tỷ lệ an toàn của TCTD xin cấp phép và trong chừng mực nhất định có thể quy định những hoàn cảnh (mang tính tạm thời) không cấp phép mới cho các tất cả các TCTD như giai đoạn chấn chỉnh, củng cố hoạt động của các TCTD hiện có, hoặc khi tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu của hệ thống ngân hàng vượt quá mức nhất định. Tuy nhiên, để đảm bảo các quy định này không trái với quy định của GATS, các quy định cần phải được áp dụng trên cơ sở đối xử tối huệ quốc và đối xử quốc gia.

Thứ tư, sửa đổi các quy định về loại hình dịch vụ ngân hàng TCTD được cung cấp Theo quy định hiện hành của pháp luật về dịch vụ ngân hàng, TCTD được huy động vốn dưới các hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn và các loại tiền gửi khác và được cho vay, chiết khấu giấy tờ có giá, bảo lãnh, cung cấp dịch vụ thanh toán và cho thuê tài chính (thông qua công ty độc lập). Nhiều dịch vụ ngân hàng thông dụng khác chưa được quy định trong Luật các TCTD như môi giới tiền tệ, bao thanh toán, thanh toán và quyết toán tài sản tài chính, hối phiếu ngân hàng, các nghiệp vụ phái sinh. Trong khi đó, các TCTD Hoa Kỳ tại Việt Nam, cũng như các TCTD nước ngoài khác tại Việt Nam (khi Việt Nam trở thành thành viên WTO) lại được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ ngân hàng theo quy định của Phụ lục G của BTA hoặc theo Phụ lục về dịch vụ tài chính của Hiệp định chung về thương mại dịch vụ (GATS). Như vậy, theo quy định của pháp luật hiện hành của Việt Nam về dịch vụ ngân hàng, các TCTD Việt Nam được cung cấp ít hơn về số lượng dịch vụ ngân hàng so với các TCTD nước ngoài tại Việt Nam. Hay nói cách khác, Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập ở khía cạnh quy định về loại hình dịch vụ mà TCTD được cung cấp. Do vậy, để đảm bảo sân chơi bình đẳng và tạo cơ sở pháp lý cho các TCTD Việt Nam triển khai việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng mới và cho phép NHNN có đủ cơ sở pháp lý thực hiện chức năng giám sát, thanh tra, việc sửa đổi các quy định về các loại hình dịch vụ ngân hàng mà TCTD được cung cấp theo mở rộng các loại hình dịch vụ được phép cung cấp là yêu cầu cấp thiết. Để đảm bảo khả năng điều chỉnh linh hoạt tuỳ theo sự phát triển của thị trường và năng lực cung cấp dịch vụ của các TCTD, Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành nên quy định “danh sách các dịch vụ ngân hàng” được phép cung cấp theo hướng mở và NHNN có thể bổ sung các dịch vụ mới vào danh sách này, tuỳ theo yêu cầu thị trường và năng lực quản lý. Tuy nhiên, cùng với việc cho phép các TCTD mở rộng loại hình dịch vụ ngân hàng, các quy định về điều kiện cung cấp dịch vụ ngân hàng mới, thanh tra, giám sát việc cung cấp các dịch vụ này cũng phải được ban hành một cách đồng bộ. Thứ năm, bổ sung các quy định về các phương thức cung cấp dịch vụ ngân hàng khác

Như đã phân tích ở phần trên, thực tiễn phát triển thị trường dịch vụ ngân hàng đòi hỏi các cơ quan nhà nước liên quan (đặc biệt là NHNN) phải nhanh chóng nghiên cứu và ban hành các văn bản quy phạm pháp luật mới điều chỉnh việc cung cấp dịch vụ qua các phương thức như cung cấp qua biên giới và hiện diện thể nhân để đảm bảo cho NHNN có thể thực hiện tốt vai trò thanh tra, giám sát của mình. Ngoài ra, các cơ quan quản lý nhà nước về dịch vụ tài chính (Bộ Tài chính, NHNN) phải tăng cường phối hợp thực hiện chức năng giám sát việc cung cấp các dịch vụ tài chính đa lĩnh vực (như dịch vụ ngân hàng + bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng + chứng khoán) của các tổ chức tài chính.

Ngoài ra, để hoàn thiện khung pháp lý cho việc xây dựng hệ thống ngân hàng đa dạng về loại hình tổ chức và loại hình dịch vụ, Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn thi hành cần được sửa đổi theo hướng quy định rõ hơn về phạm vi hoạt động của từng loại hình ngân hàng và đưa ra các quy định quản lý giám sát khác nhau phù hợp với từng loại hình ngân hàng này.

Tóm lại, việc hoàn thiện pháp luật về dịch vụ ngân hàng chỉ là điều kiện cần và có vai trò hỗ trợ, “bà đỡ” cho các TCTD xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng của mình. Để có thể xây dựng và thực hiện tốt chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các TCTD nước ta cần phải phát huy các lợi thế vốn có của từng TCTD (về mạng lưới, uy tín, hiểu biết về thị trường, khách hàng), nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên ngân hàng, nhanh chóng tiếp cận với các công nghệ ngân hàng hiện đại và dịch vụ ngân hàng mới. Bên cạnh đó, để tạo điều kiện cho các TCTD thực hiện thành công chiến lược phát triển dịch vụ, các cơ chế chính sách liên quan cũng phải được hoàn thiện một cách đồng bộ, đặc biệt các quy định về xử lý phá sản, quyền chủ nợ của ngân hàng, phòng chống rửa tiền.

2. Đảm bảo môi trường cạnh tranh bình đẳng Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Hiện nay khi thị trường tiền tệ trong nước có tới 75% thị phần thuộc về các NHTM quốc doanh, thị phần dành cho các NHTMCP là rất nhỏ hẹp và chịu sức ép cạnh tranh lớn. Mặc dầu tình trạng độc quyền trong hoạt động ngân hàng đã bị chấm dứt về mặt pháp lý kể từ khi có Pháp lệnh ngân hàng năm 1990, song trên thực tế, hệ thống ngân hàng ở nước ta vẫn bị chi phối bởi các NHTM nhà nước với tỷ lệ thị phần trên 75% (cả về huy động vốn và cho vay). Chính điều này đã dẫn tới việc các NHTM nhà nước có thể liên kết với nhau để khống chế việc định giá, chẳng hạn khống chế về lãi suất. Ngân hàng Trung ương cần hạn chế dần và tiến tới xoá bỏ tình trạng bảo hộ, bao cấp của Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng nhằm tạo lập môi trường kinh doanh bình đẳng.

Thực trạng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng đang bộc lộ một số mặt tồn tại, ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động lành mạnh của ngân hàng. Những biểu hiện cạnh tranh không lành mạnh trong hoạt động ngân hàng đang diễn ra và ngày càng rõ rệt.

Thứ nhất, hiện tượng độc quyền nhóm ở một số NHTM lớn

Đặc biệt là ở các NHTM nhà nước trong việc thống nhất lãi suất. Một ví dụ sinh động nhất là việc cuối năm 1999, trước tình trạng dư thừa về vốn (huy động và cho vay), bốn NHTM nhà nước cam kết không cho vay thấp hơn mức lãi suất được các bên ấn định. Các bên thống nhất trần lãi suất huy động tiền gửi cho mỗi kỳ hạn. Trên thực tế, đây là một thoả thuận khống chế giá hay là thoả thuận hạn chế cạnh tranh. Và chịu thiệt từ thoả thuận này trước hết là khách hàng, sau đó là các NHTMCP trong đó có VPBank.

Thứ hai, cuộc chiến lãi suất lan rộng trong thời gian gần đây

Hiện tượng lôi kéo khách hàng bằng cách nâng lãi suất tiền gửi, hạ lãi suất cho vay. Mặc dầu sức ép cạnh tranh trong hoạt động cung ứng vốn đã đặt trước các NHTM một bài toán khó: trong khi chênh lệch giá vốn giữa đầu vào và đầu ra ngày càng bị thu hẹp (hiện chỉ còn xấp xỉ khoảng 2%), các NHTM vừa phải không được giảm lãi suất huy động để thu hút người gửi tiền lại vừa phải không được tăng lãi suất cho vay để giữ khách hàng. Nhưng một số ngân hàng vẫn vừa nâng lãi suất tiền gửi lại vừa hạ lãi suất cho vay theo kiểu “bán phá giá” nhằm lôi kéo khách hàng vay để chiếm lĩnh thị phần, bất chấp hiệu quả tín dụng. Như vậy các NHTMCP sẽ là người chịu thiệt khi không thể chạy theo xu hướng cạnh tranh thiếu minh bạch trên.

Thứ ba, coi nhẹ yếu tố an toàn trong hoạt động

Một số ngân hàng sẵn sàng bỏ qua các điều kiện cho vay, nới lỏng các điều kiện bảo đảm tiền vay, coi nhẹ quy trình thẩm định vay vốn, hạ thấp tiêu chuẩn đánh giá tín dụng để giành giật khách hàng. Các hành vi cạnh tranh kiểu như trên có ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế nói chung và hệ thống NHTMCP nói riêng. Trong lĩnh vực ngân hàng, mặc dầu là một loại hình doanh nghiệp có những đặc thù trong hoạt động – đó là kinh doanh tiền tệ – nhưng các ngân hàng cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh. Quá trình phát triển của thị trường tiền tệ cho thấy hoạt động cạnh tranh này ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng cần phải được điều chỉnh theo hướng:

Ban hành các chính sách khuyến khích cạnh tranh lành mạnh

Cần có chính sách khuyến khích cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ, công nghệ hiện đại,.. và hạn chế tình trạng cạnh tranh bằng lãi suất như hiện nay. Lĩnh vực hoạt động ngân hàng là kinh doanh tiền tệ, tín dụng mà công cụ, phương tiện của hoạt động kinh doanh này là tiền – một loại nguyên liệu có tính nhậy cảm rất cao đối với đời sống xã hội. Điều cần chú ý là, nhìn bề ngoài, cạnh tranh về lãi suất sẽ tạo điều kiện có lợi cho khách hàng vay vốn, nhưng nó lại cũng tạo ra tâm lý ỷ lại, trông chờ vào lãi suất thấp, làm giảm hiệu quả sử dụng vốn. Về phía ngân hàng, việc hạ lãi suất không chỉ tạo ra tình trạng bất bình đẳng trong kinh doanh mà còn làm nảy sinh nhiều tiêu cực. Các NHTM nhà nước với tỷ lệ thị phần trên 75% dễ dàng áp đặt lãi suất đối với các NHTMCP trên thị trường. Thực tế hoạt động ngân hàng ở nước ta và các nước trên thế giới cũng đã chứng minh rằng, khả năng cạnh tranh và sự thành công của một ngân hàng không phải đạt được bằng cách hạ lãi suất mà chính trình độ công nghệ và chất lượng dịch vụ, khả năng sinh lời, nâng cao năng suất, khả năng tạo ra các sản phẩm dịch vụ đa năng, phí…mới là cách thức cạnh tranh lành mạnh nhất để giúp các ngân hàng cùng nhau phát triển bền vững. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Cần đối xử công bằng hơn đối với các NHTMCP trong đó có VPBank.

VPBank mặc dù đã đáp ứng được các yêu cầu về an toàn của NHNN như tỷ lệ an toàn vốn, tăng trưởng tín dụng, tỷ lệ nợ quá hạn nhưng phải đến giữa năm 2005 mới được chấp nhận dỡ bỏ kiểm soát đặc biệt dù ngân hàng đã nhiều lần đề nghị. NHNN cũng cần hạn chế tình trạng ưu đãi của các NHTM nhà nước. Các NHTM nhà nước đang nằm trong tình trạng nợ quá hạn cao, tỷ lệ an toàn vốn thấp tuy nhiên vẫn được hưởng ưu đãi từ phía NHNN. Dù chính sách ưu tiên phát triển các NHTM nhà nước là cần thiết đối với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay, tuy nhiên nếu tiếp tục chính sách thiên vị thái quá sẽ gây nhiều tác động bất lợi lên hệ thống các NHTMCP trong đó có VPBank.

Cụ thể hoá chi tiết hóa quy định về cạnh tranh trong ngân hàng

Cần cụ thể hoá, chi tiết hoá quy định về cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng làm cơ sở cho một thị trường tài chính lành mạnh và công bằng. Cho đến nay, các quy định pháp lý về cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng mới dừng lại ở mức sơ khai, chung chung, thiếu cụ thể. Luật các Tổ chức Tín dụng năm 1997 chỉ duy nhất có một điều (Điều 16) đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng.

Theo điều 16, Luật các tổ chức tín dụng:

• Các Tổ chức hoạt động ngân hàng được hợp tác và cạnh tranh hợp pháp.
• Nghiêm cấm các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp, gây tổn hại đến việc thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, an toàn hệ thống các Tổ chức tín dụng và lợi ích hợp pháp khác của các bên.

Hành vi cạnh tranh bất hợp pháp gồm:

• Khuyến mại bất hợp pháp.
• Thông tin sai sự thật làm tổn hại lợi ích của Tổ chức tín dụng khác và khách hàng.
• Đầu cơ lũng đoạn thị trường tiền tệ, vàng, ngoại tệ.
• Các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp khác.

Đáng nói ở đây là điều luật nêu trên chưa quy định bao quát hết được các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp trong hoạt động ngân hàng. Điều này làm cho các cơ quan có thẩm quyền thiếu cơ sở pháp lý cần thiết trong việc xử lý các hành vi vi phạm, tức là các hành vi cạnh tranh bất hợp pháp.

Cần có chế tài nghiêm khắc đối với các hành vi vi phạm luật cạnh tranh.

Mặt khác, mặc dù theo Luật các tổ chức tín dụng, Chính phủ “quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành luật này” nhưng cho đến nay vẫn chưa có Nghị định nào hướng dẫn Điều 16 nói trên trong Luật các Tổ chức tín dụng. Trong khi đó (và cũng chính vì vậy), Nghị định số 20/2000/NĐ-CP năm 2000 về xử phạt hành chính trong lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng cũng chỉ có một điều duy nhất về xử phạt hành vi cạnh tranh bất hợp pháp với quy định “phạt tiền từ 200.000 đồng đến 500.000 đồng đối với hành vi thông tin sai sự thật làm tổn hại lợi ích của Tổ chức tín dụng và lợi ích hợp pháp khác của tổ chức, cá nhân khác” (Điều 38). Như vậy, có thể thấy rõ ràng mức xử phạt này là quá thấp so với hậu quả của hành vi trên đối với hoạt động của các ngân hàng. Chỉ cần một thông tin sai lệch nhỏ có thể dẫn đến sự đổ vỡ của một hay nhiều NHTM, đặc biệt với các NHTMCP. Chế tài này cần được sửa đổi theo hướng nghiêm khắc hơn, và chi tiết hơn chứ không thể chỉ dừng lại ở xử lý hành vi thông tin sai lệch.

3. Cần có chính sách giúp VPBank khắc phục khó khăn và phát triển Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Trong hơn năm năm thực hiện cải tổ, nhờ nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ nhân viên và ban lãnh đạo VPBank đã đứng vững và bước đầu khẳng định vị trí trên thị trường. Trong thời gian tới NHNN cần có chính sách phù hợp khuyến khích sự phát triển của VPBank cụ thể là:

Thứ nhất, hỗ trợ đào tạo cán bộ về chuyên môn cho VPBank

Chất lượng nguồn nhân lực có vai trò lớn trong sự phát triển của bất kỳ một tổ chức nào và NHTM cũng không ngoại lệ. Nhất là đối với một NHTM vừa thoát khỏi khủng hoảng như VPBank. Với sự giúp đỡ từ NHNN, VPBank sẽ có được đội ngũ cán bộ có tầm nhìn chiến lược, khắc phục và phòng tránh được những sai phạm đã từng xảy ra. Đồng thời NHNN cũng rút ra bài học về quản lý NHTM từ trường hợp của VPBank.

Thứ hai, nới lỏng hơn quy định về tỷ lệ vốn tối đa của cổ đông nước ngoài

Chính sách này sẽ tạo điều kiện cho VPBank tăng vốn điều lệ, mở rộng hoạt động kinh doanh. Hiện tại VPBank có một cổ đông nước ngoài là tập đoàn tài chính phi ngân hàng Dragon nắm 10% cổ phần. Trong năm 2006, sau khi tăng vốn điều lệ lên 500 tỷ đồng, VPBank tiếp tục bán 10% cổ phần cho tập đoàn ngân hàng OCBC. Theo quy định hiện nay VPBank chỉ có thể có 30% cổ phần nằm trong tay các cổ đông nước ngoài, và mỗi cổ đông nắm không quá 10% cổ phần. Quy định trên dã ảnh hưởng đến kế hoạch tăng vốn điều lệ của VPBank, từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của VPBank trên thị trường.

Có sự giúp đỡ về tài chính thông qua cho vay ưu đãi trong những điều kiện đặc biệt, cũng như tạo điều kiện cho VPBank tiếp xúc với các nguồn vốn của các dự án quốc tế.

Tạo điều kiện về mặt pháp lý cho VPBank trong triển khai các dịch vụ mới. Đồng thời tạo điều kiện cho VPBank mở rộng mạng lưới hoạt động, hệ thống chi nhánh, điểm giao dịch mới. Hiện nay VPBank đang tăng cường mở rộng đại bàn hoạt động về các khu vực đông dăn cư, có hoạt động kinh tế phát triển và kế hoạch này cần có sự chấp thuận của NHNN. Thêm vào đó cùng với quy mô vốn tăng, VPBank đang hướng tới cung cấp dịch vụ đa dạng hơn như dịch vụ thẻ thanh toán, Internet-banking,… Kế hoạch này cần có sự thông qua của NHNN.

4. Kiến nghị về vai trò của các thể chế hỗ trợ thị trường tiền tệ Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Hiệp hội ngân hàng Việt Nam ra đời nhằm mục đích nâng cao khả năng hoạt động của cả hệ thống NHTM. Tuy nhiên hoạt động của hiệp hội vẫn mang nặng yếu tố hình thức chứ chưa có hành động thiết thực thúc đẩy sự phát triển của hệ thống. Chi phí tham gia hiệp hội của VPBank không hề nhỏ và chưa nhận được sự trợ giúp tương xứng từ hiệp hội ngân hàng. Trong thời gian tới hiệp hội cần phát huy hơn nữa vai trò của mình theo hướng sau:

Hiệp hội cần đảm nhận vai trò quảng bá hình ảnh, thương hiệu của các NHTM trong nước trong đó có VPBank. Quảng bá hình ảnh các NHTM trên các báo của ngành, gần như không tạo ra hiệu quả do không thu hút được sự quan tâm chú ý của người đân. Trong thời gian tới khi thị trường ngân hàng sôi động hơn với việc ra nhập thị trường mạnh mẽ của các NHTM và các công ty tài chính nước ngoài, nhiệm vụ quảng bá hình ảnh NHTM của hiệp hội cần được thực hiện tốt hơn.

Đồng thời hiệp hội cần tăng cường vai trò là người trung gian giúp các NHTM hạn chế tình trạng cạnh tranh tự phát như hiện nay. Hiệp hội cần hướng các ngân hàng tới hợp tác để hạn chế nhược điểm của cạnh tranh. Sức ép cạnh tranh lớn trên thị trưòng sẽ tăng mạnh hơn khi các hạn chế đối với ngân hàng nước ngoài bị dỡ bỏ, các ngân hàng trong nước cần hợp tác chặt chẽ hơn để cùng phát triển.

Hiệp hội ngân hàng cũng cần thường xuyên tổ chức hội thảo về các vấn đề có tính thời sự trong ngành ngân hàng, giúp các ngân hàng tăng thêm kinh nghiệm quản lý và hoạt động kinh doanh. Cần tích cực mở các khóa học đào tạo ngắn hạn tập trung, giúp các ngân hàng tăng chất lượng đội ngũ nhân viên. Chất lượng đào tạo tăng lên trong khi chi phí đào tạo tập trung cũng giảm đáng kể, sẽ tạo điều kiện cho các ngân hàng dành vốn đầu tư cho các mục tiêu phát triển khác. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

Các thể chế hỗ trợ thị trường đối với hoạt động của các tổ chức tín dụng khác chưa được tăng cường. Tăng cường và nâng cao vai trò của các thể chế hỗ trợ thị trường tiền tệ, kể cả các thể chế hỗ trợ trực tiếp (như Trung tâm thông tin tín dụng CIC, Bảo hiểm tiền gửi,…), cũng như các thể chế hỗ trợ gián tiếp (như các cơ quan bảo vệ pháp luật: Công an, Viện kiểm sát, Toà án…) nhằm đáp ứng mục tiêu an toàn và hiệu quả của hệ thống NHTM nói chung và hoạt động kinh doanh của VPBank nói riêng.

Trên đây là những giải pháp kiến nghị đối với Chính phủ cũng như NHNN nhằm tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho hoạt động của các ngân hàng nói chung, VPBank nói riêng. Những kiến nghị này cần được xem xét, thực hiện và triển khai nhanh chóng và hiệu quả mở đường cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam.

KẾT LUẬN

Thị trường ngân hàng đang phát triển với tốc độ ngày càng nhanh theo tốc độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam, nhu cầu đối với các dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng làm thị trường ngân hàng không ngừng được mở rộng. Tuy vậy mức độ cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam đang trở nên khốc liệt hơn khi có sự tham gia của các tổ chức tín dụng phi ngân hàng (các công ty bảo hiểm, công ty chứng khoán, công ty tài chính,…) và các tổ chức tín dụng nước ngoài. Sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng để tồn tại và phát triển cần có những chiến lược cho riêng mình, tạo ra những đột phá mới cũng như thích ứng nhanh nhạy với những biến động trên thị trường tài chính trong nước và khu vực.

VPBank nằm trong nhóm các NHTMCP quy mô vừa với vị thế khá khiêm tốn trên thị trường ngân hàng Việt Nam. VPBank vừa thoát khỏi khủng hoảng và đang trên đà phát triển mạnh mẽ, bước đầu đã khẳng định được năng lực và uy tín thương hiệu. Tuy vậy mục tiêu trở thành “NHTM bán lẻ hàng đầu trong nước và khu vực” của VPBank luôn là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng của toàn thể bộ máy lãnh đạo cũng như nhân viên ngân hàng.

Để đưa ra cái nhìn khái quát, toàn diện về năng lực cạnh tranh của một ngân hàng trên thị trường trong tương quan so sánh với các ngân hàng và các tổ chức tài chính, tín dụng khác hoàn toàn không dễ dàng. Nó đòi hỏi sự nghiên cứu phân tích tổng hợp quá trình hoạt động, phát triển của các ngân hàng trong bối cảnh thị trường luôn biến động với các nhân tố “cơ hội” và “hiểm họa” mới. Khóa luận đã tập trung làm sáng tỏ một số nội dung cơ bản sau:

• Thứ nhất, những vấn đề lý luận cơ bản về NLCT của NHTM.
• Thứ hai, phân tích, đánh giá NLCT của VPBank trong những năm gần đây.
• Thứ ba, đưa ra một số giải pháp cụ thể và kiến nghị với NHNN, Hiệp hội ngân hàng Việt Nam nhằm nâng cao NLCT của VPBank trong tương lai.

Do thời gian nghiên cứu lý thuyết và thực tế ngắn, quan điểm còn hạn chế, bài viết không thể tránh được sai sót. Rất mong sự đóng góp của thầy cô và các bạn. Khóa luận: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBANK

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Năng lực cạnh tranh của Ngân hàng VPBANK