Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV ĐẾN NĂM 2010

1. Những quan điểm định hướng chung của Đảng và Nhà nước đối với ngành ngân hàng

Trong đường lối phát triển hệ thống ngân hàng, Đại hội Đảng cộng sản Việt Nam lần thứ IX đã chỉ rõ: “Xây dựng hệ thống NHTM Việt Nam đáp ứng nhu cầu tín dụng, cung ứng các dịch vụ ngân hàng thuận lợi cho xã hội. Kiện toàn các NHTM Nhà nước thành các doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ tự chủ, tự chịu trách nhiệm, có uy tín, đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Xoá bỏ sự can thiệp hành chính của các cơ quan nhà nước đối với hoạt động cho vay của NHTM Nhà nước. Nâng cao năng lực giám sát của Ngân hàng Nhà Nước và công tác kiểm tra nội bộ của các NHTM. Tách bạch tín dụng ưu đãi theo chính sách khỏi tín dụng thương mại. Thực hiện chính sách tỷ giá linh hoạt theo cung cầu ngoại tệ, từng bước tự do hoá tỷ giá hối đoái có sự quản lí vĩ mô của Nhà nước.” Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Về vấn đề nâng cao năng lực hoạt động của hệ thống ngân hàng, Đảng ta đã xác định: “Hình thành đồng bộ khuôn khổ pháp lí, áp dụng đầy đủ hơn các thiết chế và chuẩn mực quốc tế về an toàn trong hoạt động kinh doanh tiền tệ- ngân hàng. Giải quyết nợ tồn đọng đi đôi với tăng cường những chế định pháp lí, kinh tế và hành chính về nghĩa vụ trả nợ của người đi vay, bảo vệ quyền thu nợ hợp pháp của người cho vay. Tăng cường năng lực tự kiểm tra của các TCTD và công tác thanh tra, giám sát của các cơ quan chức năng, không để xảy ra tình trạng đổ vỡ tín dụng”.

Quan điểm định hướng của Đảng đã chỉ rõ để nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng trong xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế thì bản thân mỗi ngân hàng phải tự đổi mới mình để nâng cao hiệu quả hoạt động. Những đường lối cách thức làm ăn theo cơ chế cũ phải được xoá bỏ. Các thủ tục gây cản trở đối với hoạt động ngân hàng phải được dỡ bỏ, phải chuyển đổi cơ chế để các ngân hàng được chủ động hơn trong kinh doanh, đồng thời phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của ngân hàng mình. Chất lượng các dịch vụ ngân hàng cần phải cải thiện để đáp ứng cho nhu cầu phát triển đa dạng của nền kinh tế thị trường. Tự do hoá tài chính và mở cửa nhiều hơn nữa để thúc đẩy cạnh tranh giữa các ngân hàng và sẵn sàng đương đầu với cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Khóa Luận Tốt Nghiệp Tài Chính – Ngân Hàng

2. Định hướng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt nam đến năm 2010 Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong điều kiện môi trường kinh doanh tiền tệ thế giới và trong nước, quán triệt chủ trương đổi mới của Đảng, Chính phủ về định hướng đổi mới, tập trung kiện toàn hệ thống tài chính ngân hàng trong giai đoạn 2001 – 2005 và nhiệm vụ kinh tế xã hội đến năm 2010; Ngân hàng Nhà nước đã có kế hoạch phát triển ngành NH và chỉ đạo cac NHTM xây dựng chiến lược phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh chủ động hội nhập. Định hướng phát triển của toàn hệ thống và các NHTM có thể khái quát trên những nội dung chủ yếu sau:

• Củng cố, đổi mới Ngân hàng Nhà Nước nhằm nâng cao vai trò của NHNN trong lĩnh vực điều hành, quản lí tiền tệ, giám sát các hoạt động tín dụng; tăng cường năng lực của NHNN về tổ chức, thể chế và cán bộ. Theo tinh thần Nghị quyết Đại hội Đảng toàn quốc IX, NHNN Việt Nam cần đổi mới, củng cố trên các phương diện: chức năng quản lí Nhà nước và chức năng NHTW.
• Củng cố, lành mạnh hoá hệ thống các TCTD Việt Nam nhằm lành mạnh hoá cả hệ thống tài chính ngân hàng, đảm bảo phục vụ cho chương trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá; nâng cao khả năng cạnh tranh cả về năng lực tài chính, trình độ công nghệ cũng như năng lực quản lí để có thể đáp ứng được các điều kiện hội nhập quốc tế (AFTA, WTO…); tăng cường và nâng cao hiệu quả, hiệu lực trong công tác thanh tra, giám sát các hoạt động ngân hàng của các TCTD.
• Tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại theo hướng đa phương hoá, đa dạng hoá; chủ động hội nhập quốc tế theo lộ trình phù hợp với điều kiện nước ta và đảm bảo thực hiện những cam kết trong quan hệ song phương và đa phương.

Một số chỉ tiêu quan trọng về kinh tế ngành ngân hàng đến năm 2010 cần đạt được là: Tăng trưởng tổng phương tiện thanh toán (M2) đạt 15-20%/năm trong cả thời kì 2001-2010. Hoàn thiện hệ thống thanh toán liên ngân hàng (thanh toán tổng và thanh toán lẻ); tốc độ tăng vốn huy động 20-50%/năm, nâng quy mô huy động vốn lên khoảng 70%GDP vào năm 2010. Tăng trưởng tín dụng cho vay đối với nền kinh tế 16-20%/năm cho cả giai đoạn từ năm 2001-2010; phấn đấu đưa tỷ lệ đầu tư tín dụng chiếm khoảng 25% đến 30%tổng đầu tư xã hội, trong đó tín dụng trung và dài hạn duy trì 40% tổng dư nợ cho vay nền kinh tế. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu đối với các NHTM đạt trên khoảng 8%, tỷ lệ nợ quá hạn khoảng dưới 4% (theo tiêu chuẩn quốc tế), khả năng sinh lời (ROE) của hệ thống NHTM bình quân 14-16%. Nâng tỷ trọng cán bộ ngành ngân hàng có trình độ đại học và trên đại học là khoảng trên 70% vào năm 2010 [“Phát triển bền vững tài chính của các NHTM Việt Nam” – thời báo Ngân hàng 3/2006].

3. Định hướng phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV đến năm 2010

3.1 Những quan điểm phát triển cơ bản

Lấy BIDV – một ngân hàng thương mại làm nòng cốt xây dựng thành một tập đoàn tài chính đa năng, vững mạnh, phục vụ đắc lực công cuộc phát triển kinh tế đất nước.

Hoạt động an toàn theo luật pháp Việt nam và theo thông lệ quốc tế.

Tiếp tục đẩy mạnh đổi mới toàn diện, phát huy truyền thống, khai thác nội lực, nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển cao và bền vững, bảo đảm chất lượng và hiệu quả kinh doanh.

Có bước đi phù hợp với thực tế Việt nam và đòi hỏi phát triển kinh tế đất nước, phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế.

3.2 Nguyên tắc Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Xây dựng BIDV thành một NHTM do Nhà nước chi phối phát triển bền vững. Mục tiêu trước mắt là phát triển BIDV thành một ngân hàng ngang tầm với một ngân hàng tầm cỡ mạnh trong khu vực với nguồn vốn Nhà nước chiếm vai trò chi phối đồng thời thực hiện các giải pháp cải cách doanh nghiệp Nhà nước, thu hút vốn đầu tư từ các tổ chức và cá nhân kể cả các tổ chức và cá nhân nước ngoài theo đúng quy định của Nhà nước nhằm tranh thủ các nguồn lực về vốn, công nghệ quản lý và công nghệ ngân hàng hiện đại, phục vụ sự phát triển của BIDV .

Kinh doanh đa năng tổng hợp (đa khách hàng, đa thị phần, đa thị trường, đa sản phẩm), tiếp tục phát huy các dịch vụ truyền thống, đồng thời phục vụ đầu tư phát triển theo các đòi hỏi của kinh tế thị trường trên cơ sở đa dạng hoá các hình thức phục vụ đầu tư phát triển phù hợp với nguồn lực và thị trường.

Tăng cường hợp tác cùng với các ngân hàng trong và ngoài nước trên các lĩnh vực trên cơ sở cùng có lợi, từng bước tham gia vào thị trường tài chính quốc tế. Mở rộng mạng lưới khách hàng trong nước và quốc tế.

Không ngừng tăng trưởng nguồn vốn để giữ vững vị trí là ngân hàng chủ chốt.

Đa dạng hoá hoạt động. Phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh trong khu vực và đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ trong quản lý và hoạt động kinh doanh.

3.3 Các chỉ tiêu cơ bản

• Tổng tài sản đến năm 2010 ước đạt 270.000-300.000 tỷ VND.
• Tốc độ tăng trưởng : tổng tài sản, nguồn vốn 18-20%/năm, tín dụng 17%/năm, đầu tư > 31%/năm.
• Khả năng sinh lời : ROA hơn 1%, ROE từ 12-15% (theo thông lệ quốc tế)
• Nợ xấu < 5%.
• Tỷ trọng thu dịch vụ ròng/lợi nhuận trước thuế > 35%.

II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA BIDV Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Để có thể thực hiện được những mục tiêu định hướng trên đòi hỏi BIDV phải giải quyết nhiều vấn đề có tính chất quyết định, đó là BIDV phải lựa chọn được hệ thống giải pháp và lộ trình nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp với điều kiện thực tế của BIDV.

Nguyên tắc để lựa chọn những giải pháp và lộ trình thực hiện cụ thể của mỗi NHTM là phải tận dụng và phát huy những lợi thế sẵn có, cố gắng hạn chế những mặt yếu kém, phấn đấu đạt những chỉ tiêu hoạt động phù hợp với những chuẩn mực thông lệ:

• Trong điều kiện hội nhập, BIDV cũng như các NHTM Việt nam không thể cạnh tranh được nếu hoạt động không đáp ứng thông lệ quốc tế.
• BIDV không thể lựa chọn những mục tiêu cạnh tranh mà các NHTM ở nước ngoài đã ở trình độ và khả năng vượt quá xa như trình độ công nghệ, khả năng về tài chính… mà cần pphát huy những lợi thế về mạng lưới sẵn có, nền tảng khách hàng và bạn hàng, nguồn nhân lực đã hiểu biết và quen thuộc với văn hoá, tập quán, luật pháp và môi trường kinh doanh .
• Là một NHTM Nhà nước, bị ràng buộc bởi nhiều cơ chế quản lý của Nhà nước nên muốn nâng cao được năng lực cạnh tranh, BIDV cần phải lựa chọn những giải pháp phát huy được tính chủ động của NH trong việc triển khai các cơ chế chính sách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh: ưu tiên chọn lựa những giải pháp phát huy hiệu qủa cao nhất nội lực sẵn có và những giải pháp tạo ra sự khác biệt của BIDV so với các NHTM khác.

Chính vì vậy, tại đây xin được đề xuất một số nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cụ thể đối với BIDV trong giai đoạn tới như sau:

• Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực tài chính, tăng cường sức mạnh nội lực và khả năng tự bảo vệ của BIDV.
• Nhóm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
• Nhóm các giải pháp Marketing.
• Nhóm các giải pháp hiện đại hoá công nghệ ngân hàng.

1. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực tài chính của BIDV Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

1.1 Các giải pháp tăng vốn tự có

Tăng vốn tự có là một trong những nội dung quan trọng nhất, bức xúc nhất được đặt ra trong tiến trình tái cơ cấu ngân hàng đối với BIDV cũng như đối với toàn thể các NHTM. Để giải quyết bài toán khó khăn này thì BIDV phải tìm ra những giải pháp mang tính đột phá để tạo ra một nguồn vốn lớn cho ngân hàng. Ngân hàng nên chủ động tăng vốn tự có, chứ không nên trông chờ vào Ngân sách Nhà nước. Giải pháp tăng vốn tự có từ Ngân sách Nhà nước cho các NHTM Nhà nước chỉ là giải pháp tình thế và không mang lại nhiều hiệu quả. Nguồn Ngân sách hạn hẹp cùng với tâm lí trông chờ vào Nhà nước sẽ khiến cho ngân hàng không chủ động trong việc tăng vốn.

Để tăng vốn tự có, đòi hỏi BIDV phải tập trung theo hướng:

Giải pháp cổ phần hoá BIDV:

Đây là giải pháp đang được dư luận và giới ngân hàng quan tâm đặc biệt trong thời gian gần đây, được coi là giải pháp quan trọng nhất giúo các NHTM Nhà nước nhanh chóng tăng vốn điều lệ, đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn. Đồng thời còn là giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động, trình độ quản lý của các NHTM.

Về mặt nguyên tắc, cổ phần hoá các ngân hàng cũng giống như cổ phần hoá các DNNN khác. Song do vai trò đặc biệt quan trọng của các NHTM Nhà nước nói chung đối với nền kinh tế nên vấn đề CPH các NHTM Nhà nước đòi hỏi phải tiến hành thận trọng hơn nhiều. Thực tế từ những DN đã tiến hành CPH cho thấy, CPH là một giải pháp cải cách DN rất triệt để mà không làm thay đổi tính chất và định hướng phát triển kinh tế đất nước. Vấn đề là cần thực hiện nghiêm túc những nguyên tắc CPH nhằm đảm bảo quyền lực chi phối của Nhà nước đối với những DN hoạt động trong những lĩnh vực then chốt, có nhiều ảnh hưởng đến sự phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế. Trong lĩnh vực ngân hàng, để chi phối hoạt động của một ngân hàng không nhất thiết phải nắm giữ 100% vốn của ngân hàng đó. Với một lượng cổ phần chi phối trên 50% vốn cổ phần trở lên, Nhà nước đã có thể kiểm soát được hoạt động của ngân hàng đó. Sự tham gia của các cổ đông bên ngoài, bao gồm cả cổ đông nước ngoài, còn làm tăng sự giám sát của công chúng đối với hoạt động của ngân hàng, góp phần làm cho hoạt động của ngân hàng lành mạnh hơn, minh bạch hơn. Nhờ đó, vai trò kiểm soát hoạt động ngân hàng của Nhà nước không những bị yếu đi mà còn có thể được củng cố hơn. Bên cạnh đó, CPH còn giúp ngân hàng tiếp thu được những kinh nghiệm và kiến thức quản lý kinh doanh NH hiện đại, làm tăng đáng kể năng lực cạnh tranh và hiệu qủa hoạt động. Vì thế, về nguyên tắc, CPH các NHTM Nhà nước là một chủ trương đúng đắn.

Xuất phát từ việc phân tích những lợi thế và định hướng mà Đảng và Chính phủ đã đề ra trong việc cải cách lĩnh vực ngân hàng, CPH là vấn đề sớm muộn với các NHTM Nhà nước. Do đó, BIDV cần tạo được sự chủ động đối với vấn đề này nhằm bảo đảm tiến hành CPH thành công, mang lại những lợi ích to lớn cho ngân hàng. Với tư cách là một DN lớn, một Tổng công ty Nhà nước với nhiều đơn vị thành viên cùng lượng vốn và tài sản lớn, rõ ràng là việc CPH BIDV sẽ diễn ra rất khó khăn và phức tạp, với một khối lượng lớn công việc cần thực hiện:

• Đánh giá đúng giá trị của NH bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình.
• Lựa chọn quy mô vốn mà Nhà nước cần nắm giữ.
• Lựa chọn đối tác đầu tư chiến lược.
• Lựa chọn đúng mô hình quản trị và điều hành NH sau CPH.

Trong tình hình hiện nay, BIDV có thể tham khảo và rút kinh nghiệm từ tiến trình CPH của Ngân hàng Ngoại thương Việt nam, bước đầu đã thu được những thành công quan trọng. BIDV cần phải nhanh chóng xây dựng lộ trình CPH phù hợp, bao gồm:

Một là, trước hết BIDV trình Chính phủ cho phép phát hành một số lượng trái phiếu chuyển đổi đặc biệt:

• Trái phiếu có kỳ hạn dài tối thiểu từ 10 năm trở lên.
• Trái phiếu được hưởng mức lãi suất phụ thuộc vào kết quả kinh doanh hàng năm của BIDV và được ưu đãi một mức lãi suất tối thiểu.
• Người nắm giữ trái phiếu được ưu tiên chuyển đổi thành cổ phiếu khi BIDV chính thức thực hiện CPH.

Loại trái phiếu này vừa có tác dụng trước mắt làm tăng vốn tự có của NH ( vốn cấp II ) đồng thời vừa có tác dụng thăm dò tính hấp dẫn của BIDV đối với các nhà đầu tư, qua quá trình đó sàng lọc và lựa chọn những nhà đầu tư phù hợp.

Hai là, tiến hành cổ phần hoá trước một số công ty trực thuộc để rút kinh nghiệm như Công ty Chứng khoán, Công ty cho thuê tài chính. Quá trình làm quen với CPH từ những đơn vị trực thuộc có quy mô nhỏ, tổ chức không quá phức tạp sẽ giúp BIDV rút ra được những bài học kinh nghiệm trong định giá DN, xây dựng phương án bán cổ phần, lựa chọn đối tác đầu tư chiến lược, lựa chọn mô hình quản trị điều hành sau CPH, cơ chế quản lý và điều hành các đơn vị thuộc tập đoàn.

Song song với việc CPH các công ty độc lập trực thuộc đã được thành lập, BIDV cần chủ động tìm kiếm đối tác và phương án hợp tác đầu tư thích hợp để thành lập các đơn vị kinh doanh trong các lĩnh vực đã có định hướng lựa chọn như thành lập ngân hàng đầu tư, ngân hàng phát triển, công ty kinh doanh ngoại hối… kể cả kinh doanh các lĩnh vực ngoài tài chính tín dụng thay vì thành lập các công ty con trực thuộc BIDV để hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực trên. Từ đó đánh giá mức độ tham gia đầu tư vốn của BIDV trong từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể.

Ba là, trình Chính phủ cho phép thực hiện các biện pháp bổ sung vốn điều lệ từ nguồn ngân sách Nhà nước để đảm bảo cấp đủ vốn cần thiết để Nhà nước có thể nắm quyền chi phối NH.

Tỷ lệ vốn do Nhà nước nắm giữ là bao nhiêu để đảm bảo quyền chi phối phụ thuộc vào nhiều yếu tố đặc biệt là việc lựa chọn các đối tác đầu tư chiến lược. Tỷ lệ này cần phải được làm rõ trong đề án CPH cụ thể trình Chính phủ. Theo những kinh nghiệm quốc tế, đối với một NHTM có quy mô dự kiến như của BIDV sau CPH, muốn chi phối được Nhà nước phải nắm giữ tối thiểu 30% vốn điều lệ. Như vậy, nếu so sánh với mức vốn điều lệ dự kiến đạt được sau CPH là 16.000 tỷ vào năm 2010 ( 30% vốn điều lệ là khoảng 5000 tỷ đồng ) thì Nhà nước cần có những biện pháp bổ sung vốn điều lệ cho BIDV. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong quá trình thực hiện, BIDV có thể sử dụng các cơ quan tư vấn có uy tín quốc tế trong định giá DN, tư vấn xây dựng phương án CPH, lựa chọn đối tác đầu tư chiến lược, tư vấn phát hành cổ phiếu, giải quyết các vấn đề tồn tại sau CPH, lựa chọn đối tác bảo lãnh phát hành hoặc bảo tiêu cổ phiếu. Đây là những lĩnh vực còn hết sức mới mẻ ở Việt nam nên việc sử dụng tư vấn quốc tế sẽ giúp BIDV thực hiện các bước trong tiến trình CPH đã nêu trên theo những chuẩn mực quốc tế tốt nhất, qua đó nâng cao vị thế của BIDV trong quá trình hội nhập.

Định giá lại tài sản:

Là một ngân hàng Nhà nước có bề dày hoạt động gần 50 năm, sau khi hoàn thành đầy đủ nghĩa vụ đối với ngân sách và chăm lo đời sống cho người lao động, BIDV đã sử dụng nguồn lợi nhuận tích luỹ được đầu tư cơ sở vật chất phục vụ phát triển hoạt động kinh doanh. Do hoạt động an toàn, bảo toàn được nguồn vốn được giao cũng như các nguồn vốn tự tích luỹ được tạo thành nguồn vốn hợp pháp của BIDV sau nhiều năm hoạt động kinh doanh. Nguồn vốn này có thể được thể hiện dưới các hình thức cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh trên tất cả các tỉnh thành phố trong cả nước:

• Hệ thống trụ sở làm việc và quyền sử dụng đất kèm theo.
• Hệ thống trang thiết bị, máy móc, phương tiện vận tải…

Những tài sản này đang hiện hữu thực sự và đang hoạt động hiệu quả góp phần tạo ra kết quả kinh doanh của BIDV.

Bên cạnh đó BIDV đang sở hữu những tài sản cố định vô hình là thương hiệu, uy tín, bản quyền công nghệ, các phần mềm quản lý và kinh doanh ngân hàng …

Những tài sản nói trên nếu được định giá và khấu hao theo các quy định của Nhà nước sẽ không phản ánh đúng giá trị thị trường của những tài sản cố định và vô hình của BIDV đã đầu tư và tái đầu tư phục vụ phát triển kinh doanh do những quy định trên đã tồn tại từ lâu, không cập nhật với những biến đổi của thị trường, chưa phù hợp với các chuẩn mực kế toán quốc tế. Bên cạnh đó, nhiều tài sản cố định do BIDV đầu tư mặc dù giá trị khấu hao theo quy định đã hết nhưng thực tế đã được tái đầu tư, sửa chữa và đang hoạt động hiệu quả, đóng góp vào hoạt động chung.

Đối với việc định giá tài sản cố định hữu hình, với mức nợ khó đòi rất cao hiện nay, việc loại giá trị nợ khó đòi ra khỏi giá trị ngân hàng là một câu hỏi khó khăn đối với BIDV. Việc định giá vốn nhà nước, đặc biệt là vốn bổ sung bằng trái phiếu đặc biệt cần phải được tính như thế nào cũng là một vấn đề cần hết sức lưu tâm.

Đối với tài sản vô hình, việc định giá loại hình tài sản này là vấn đề chung của các doanh nghiệp Nhà nước Việt nam. Cá nhân BIDV rất coi trọng vấn đề đầu tư phát triển giá trị của tài sản vô hình, và đã thu được những kết quả khả quan. Thương hiệu BIDV đã được công nhận và đạt được nhiều giải thưởng có giá trị. Để đạt được điều này ngân hàng đã phải bỏ ra những khoản chi lớn và trong một khoảng thời gian dài, nhưng cho đến nay thương hiệu BIDV vẫn chưa được định giá cụ thể. BIDV cũng đã bỏ ra hàng trăm tỷ đồng để xây dựng nền tảng công nghệ hiện đại và các phần mềm quản lý, kinh doanh ngân hàng hiện đại nhằm đáp ứng đòi hỏi mang tính đặc thù của ngành ngân hàng. Những phần mềm công nghệ đó là tài sản của ngân hàng và có vai trò quyết định quá trình kinh doanh, nhưng hiện tại cũng chưa được định giá.

Như vậy, có thể nói nếu được định giá và hoạch toán đầy đủ, giá trị tài sản cố định hữu hình và vô hình hiện có, giá trị tài sản của BIDV sẽ tăng lên rất nhiều so với giá trị hoạch toán sổ sách hiện nay. Đây là một nguồn bổ sung vốn tự có rất lớn, phản ánh hiệu quả kinh doanh tích luỹ được qua nhiều năm đã và sẽ được DN tái đầu tư, phục vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên để thực hiện được việc định giá lại tài sản, Nhà nước cần có những quy định sát hơn với chuẩn mực quốc tế và quan trọng hơn nữa, cần hoàn thiện hoạt động của các thị trường, đặc biệt là thị trường bất động sản và thị trường khoa học công nghệ.

Định giá chính xác giá trị tài sản theo đúng giá trị thị trường vừa đảm bảo quyền lợi của Nhà nước đối với DN, góp phần tăng tỷ lệ vốn nắm giữ của Nhà nước tại BIDV, đồng thời làm tăng sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư tham gia mua cổ phiếu do BIDV phát hành. Việc định giá và hoạch toán chính xác giá trị tài sản còn là động lực cho BIDV nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng cường tích luỹ đầu tư phát triển cơ sở vật chất, công nghệ hiện đại nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh lên một tầm cao hơn.

1.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý và khả năng bù đắp rủi ro Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong các giải pháp nâng cao năng lực tài chính của NHTM, cùng với giải pháp tăng vốn tự có giải pháp tăng cường quản lý rủi ro và nâng cao năng lực dự phòng bù đắp tổn thất khi những rủi ro có thể xảy ra có một ý nghĩa quan trọng, quyết định sự bền vững năng lực tài chính trong quá trình phát triển.

Đặc điểm của hoạt động ngân hàng là rủi ro luôn luôn song hành với quá trình kinh doanh. Vốn tự có của NH chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ so với tổng nguồn vốn NH huy động và sử dụng. Vì vậy, nếu không được quản lý một cách đầy đủ và không có dự phòng sát với những tiềm ẩn rủi ro thì NH sẽ không thể bù đắp tổn thất xảy ra, vốn tự có nếu phải sử dụng để bù đắp rủi ro sẽ dẫn tới NH có thể mất vốn để có thể duy trì hoạt động và dẫn tới phá sản.

Nếu việc quản lý rủi ro thực hiện tốt, việc dự phòng rủi ro đầy đủ và phù hợp với mức độ rủi ro trong hoạt động thực tế của NH thì năng lực tài chính sẽ được đảm bảo, các giới hạn an toàn được duy trì làm năng lực cạnh tranh của ngân hàng được nâng cao.

Với cùng một mức vốn tự có, NH nào có mức độ rủi ro càng thấp thì hệ số an toàn vốn càng cao. Chính vì vậy, năng lực bảo đảm an toàn vốn trong hoạt động của NH không chỉ phụ thuộc vào quy mô vốn tự có mà còn phụ thuộc vào năng lực quản lý rủi ro của mỗi ngân hàng. Trong thực tế ở Việt nam, việc tăng quy mô vốn tự có là khả năng có tính hữu hạn, chính vì vậy để bảo đảm khả năng an toàn vốn trong hoạt động thì phương hướng quản lý làm giảm mức độ rủi ro là giải pháp khả thi hơn cả.

Việc quản lý chặt chẽ rủi ro sẽ là điều kiện để NH nâng cao hiệu quả hoạt động, phân loại chính xác mức độ rủi ro tiềm ẩn để có thể trích lập dự phòng rủi ro phù hợp với mức độ rủi ro. Nhờ vậy, ngân hàng sẽ có đủ khả năng bù đắp những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động, vốn tự có sẽ được bảo toàn, năng lực tài chính được bảo đảm và năng lực cạnh tranh được duy trì ổn định và không ngừng nâng cao. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Việc ngân hàng có một hệ thống quản lý rủi ro theo thông lệ và có hiệu quả sẽ là một điều kiện để nâng cao uy tín và vị thế cuả ngân hàng trước các đối tác trong và ngoài nước, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của NH.

Tuy nhiên, việc quản lý rủi ro chặt chẽ theo và trích lập dự phòng rủi ro theo đúng thông lệ đang vấp phải những rào cản trong cơ chế quản lý hoạt động NH, đặc biệt là các NHTM Nhà nước:

• Việc phân loại tài sản Có để trích lập dự phòng và xử lý rủi ro của các NHTM hiện nay thực hiện theo Quyết định số 488/QĐ – NHNN năm 2001 của Thống đốc NHNN. Quy định này chỉ cho phép trích lập dự phòng rủi ro trong hoạt động tín dụng trong khi tất cả các hoạt động của NH như đầu tư tài chính, thanh toán… đều có rủi ro. Việc phân loại, trích lập và sử dụng quỹ dự phòng để xử lý rủi ro tín dụng dựa trên cơ sở mức độ dư nợ quá hạn là không phản ánh đúng bản chất rủi ro của các khoản vay, chính vì thế việc trích lập dự phòng chưa phù hợp với mức độ rủi ro đồng thời chưa tạo điều kiện thuận lợi để các NH xử lý rủi ro bằng nguồn dự phòng trích được nhằm làm trong sạch bảng cân đối tài sản, lành mạnh hoá năng lực tài chính.
• Cơ chế quản lý tài chính, cơ chế giao đơn giá tiền lương theo kế hoạch lợi nhuận đối với các NHTM Nhà nước chưa tạo điều kiện cho các NH trích lập đầy đủ dự phòng rủi ro. Trong nhiều năm hoạt động, các NHTM đã đóng góp cho ngân sách rất lớn thông qua việc hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ khác với ngân sách. Tuy nhiên những rủi ro trong hoạt động của NH chỉ mới được phép trích lập rủi ro từ năm 2001. Trong khi đó các khoản vay theo chỉ định của Chính phủ rất nhiều khoản vay thực tế là đã mất khả năng chi trả song Chính phủ chưa thể cấp bù nguồn vốn NH đã vay của nhân dân, nguồn dự phòng rủi ro của NH trích lập không đủ để bù đắp những tổn thất đó.

Đối với BIDV đây là vấn đề rất lớn do từ trước tới nay, BIDV được giao nhiệm vụ tự huy động vốn cho vay theo chỉ định của Chính phủ và thực tế khi các khoản vay đó không trả được NH thì BIDV chưa được Nhà nước cấp bù đầy đủ trong khi vẫn chịu trách nhiệm đối với người gửi tiền.

Vì vậy, luận văn đề xuất giải pháp nâng cao năng lực an toàn vốn theo hướng BIDV cần phải xây dựng một hệ thống quản lý rủi ro và thực hiện trích lập dự phòng theo đúng bản chất và mức độ rủi ro. Qua đó nâng cao năng lực dự phòng sẵn sàng bù đắp tổn thất, đảm bảo khả năng tài chính.

Xác định chính xác rủi ro:

Áp dụng thông lệ quốc tế về quản lý rủi ro với lộ trình phù hợp để xây dựng hệ thống quản lý rủi ro cho BIDV với những cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình hiệu quả nhằm xác định đúng, đầy đủ các loại rủi ro trên toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ và tài sản tổng hợp của Ngân hàng bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động.

Định lượng rủi ro:

Sau khi đã xác định chính xác các rủi ro đối với tài sản của BIDV cần xây dựng những công cụ để đo lường chính xác mức độ tổn thất có khả năng xảy ra.

Việc đo lường chính xác các mức độ tổn thất có thể xảy ra sẽ giúp NH có thể xây dựng các hạn mức rủi ro có thể chịu đựng từ đó có chính sách hoạt động phù hợp giảm thiểu rủi ro đồng thời là cơ sở thuyết phục để trích lập dự phòng phù hợp với mức độ rủi ro thực tế. Xác định chính xác mức độ rủi ro là cơ sở cho NH xây dựng và áp dụng các chính sách, quy định quản lý rủi ro phù hợp và gắn liền với chiến lược phát triển.

Hạn mức rủi ro cho tất cả các hoạt động sẽ là cơ sở để điều chỉnh các hoạt động của BIDV tuân thủ các nguyên tắc quản lý rủi ro đã được xác lập và phù hợp với thông lệ.

Giám sát (kiểm soát) rủi ro:

Để đảm bảo hệ thống quản lý rủi ro có hiệu quả cần phải có cơ cấu giám sát, kiểm soát rủi ro có hiệu quả. Đó là việc phải thường xuyên nắm bắt, phát hiện các trường hợp vượt hạn mức rủi ro đã được quy định, nắm bắt những yếu kém trong hệ thống, những thay đổi của môi trường hoạt động để từ đó có sự điều chỉnh trong chính sách và quy trình quản lý rủi ro phù hợp.

Các yếu tố để giám sát rủi ro là hệ thống thông tin quản lý trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, cơ chế tự kiểm tra của chính các đơn vị phát sinh rủi ro, hệ thống kiểm tra nội bộ, hệ thống kiểm toán nội bộ và các đơn vị kiểm toán độc lập, thanh tra cấp trên. Qua đó phát hiện và hạn chế sai sót.

Phân tích đánh giá và điều tiết rủi ro:

• Xây dựng trung tâm thông tin và phòng ngừa rủi ro để thu thập mọi thông tin bên trong và bên ngoài NH. Trên cơ sở đó tổng hợp, phân loại, phân tích và đánh giá mức độ rủi ro đối với NH. Tham mưu những biện pháp quản lý rủi ro thông qua xác định các hạn mức hoạt động.
• Từ những dự báo, cảnh báo rủi ro cần xây dựng hệ thống các quy chế điều tiết rủi ro. Tham mưu cho Ban lãnh đạo có những điều chỉnh trong chính sách hoạt động phù hợp với các nguyên tắc và hạn mức quản lý rủi ro.

Đảm bảo tối ưu hoá mức độ rủi ro tổng thể của NH phù hợp với mức độ an toàn vốn, mức độ hiệu quả hoạt động và mức độ chấp nhận rủi ro cho phép.

Tăng cường kỹ năng quản lý rủi ro:

• Nâng cấp hệ thống thông tin quản lý ( MIS ) đồng bộ từ các đơn vị thành viên đến hội sở chính đảm bảo yêu cầu kịp thời, chính xác, đầy đủ, cập nhật, đáp ứng những yêu cầu quản lý nói chung và quản lý rủi ro nói riêng.
• Thực hiện phân tích tài sản Nợ – Có, cơ cấu tài sản, các tỷ lệ an toàn hoạt động, khả năng chi trả.
• Hoàn thiện, tăng cường chất lượng và hiệu quả của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trích lập dự phòng và xử lý rủi ro bằng nguồn dự phòng:

• Thực hiện phân loại và trích lập dự phòng rủi ro dần theo thông lệ. Hướng hoạt động của NH theo hướng lấy hiệu quả, an toàn làm trọng tâm, qua đó giảm thiểu những tổn thất và có điều kiện trích lập dự phòng bù đắp rủi ro.
• Định kỳ xử lý rủi ro theo nguyên tắc chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi NH đồng thời tích cực lành mạnh hoá tài chính.

Tuy nhiên, việc thực hiện quản lý rủi ro theo đúng thông lệ chỉ có thể đạt hiệu quả khi Nhà nước có những chính sách phù hợp để tạo điều kiện thuận lợi cho các NHTM trong quá trình hội nhập quốc tế. Cụ thể là cần xây dựng các chuẩn mực kế toán cho các NHTM phù hợp với chuẩn mực quốc tế, sửa đổi Quyết định số 488 về phân loại, trích lập dự phòng và xử lý rủi ro theo hướng cho phép các NHTM phân loại, trích lập và xử lý dự phòng theo đúng bản chất rủi ro cụ thể của từng NH, sửa đổi cơ chế quản lý tài chính để khuyến khích các NHTM đảm bảo khả năng dự phòng rủi ro.

2. Nhóm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Trong các nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh đặc biệt là trong lĩnh vực hoạt động có hàm lượng tri thức cao như trong lĩnh vực tài chính ngân hàng thì nguồn nhân lực là nguồn lực có ý nghĩa quyết định, nền tảng đối với các nguồn lực khác. Tất cả các nguồn lực khác chỉ được phát huy hiệu quả khi nguồn nhân lực thực hiện đạt được sức mạnh cạnh tranh cần thiết. Thành công của tiến trình cơ cấu lại NH, nâng cao sức cạnh tranh để hội nhập quốc tế về cơ bản phụ thuộc vào việc phát triển thành công nguồn nhân lực đáp ứng được những yêu cầu hội nhập. Mỗi NHTM đều có thể chủ động có những giải pháp để phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù đối với các NHTM Nhà nước như BIDV còn bị hạn chế hơn các NHTM khác trong việc vận dụng những cơ chế động lực đối với người lao động song so với các nguồn lực khác, việc phát triển nguồn nhân lực cơ bản vẫn nằm trong quyền chủ động của NH. Nguồn nhân lực cũng sẽ tạo ra sự khác biệt cơ bản giữa các NH khác nhau do khả năng phát triển của tri thức, văn hoá kinh doanh và phong cách giao dịch là không bị hạn chế.

Như đánh giá trong phần phân tích thực trạng sức cạnh tranh của nguồn nhân lực BIDV, mặc dù đã được quan tâm và phát triển trong những năm qua nhưng nguồn nhân lực của BIDV mới chỉ đảm bảo các yêu cầu về số lượng và mới đáp ứng được những yêu cầu cơ bản nhất về trình độ, bằng cấp, kỹ năng, hiểu biết. Vấn đề chất lượng nguồn nhân lực luôn là đòi hỏi cấp thiết để nâng cao sức cạnh tranh của BIDV trong quá trình hội nhập.

Để phát triển nguồn nhân lực có tâm và có tầm, biến nguồn nhân lực trở thành một sức mạnh cạnh tranh trong môi trường nền kinh tế tri thức và hội nhập quốc tế cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp hướng tới những mục tiêu:

• Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực quản trị hoạt động ngân hàng hiện đại trong nền kinh tế thị trường trong điều kiện thị trường tài chính tiền tệ hội nhập sâu rộng với khu vực và quốc tế. Đội ngũ cán bộ quản lý phải có tầm nhìn và hiểu biết sâu sắc về thị trường, luật pháp và thông lệ. Đặc biệt là cần phải trung thành với lợi ích của BIDV.
• Xây dựng đội ngũ cán bộ nghiệp vụ có trình độ chuyên môn cao, thành thạo ngoại ngữ, chủ động nắm bắt được công nghệ hiện đại, thành thạo công việc và có kỹ năng nghiệp vụ cao, có hiểu biết kinh doanh và nhạy bén với thị trường. Có tinh thần kỷ luật, đạo đức lối sống trong sáng, phong cách giao dịch văn minh lịch sự, tận tuỵ trong việc phục vụ khách hàng.
• Xây dựng một đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực hoạt động của ngân hàng trong đó chú trọng các chuyên gia có khả năng nghiên cứu phát triển, các chuyên gia có kinh nghiệm phát triển các thị trường quan trọng trong và ngoài nước, các chuyên gia có trình độ cao trong xử lý các nghiệp vụ hoặc giao dịch khó, có độ phức tạp cao.

Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cụ thể:

2.1 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong lĩnh vực hoạt động NH, vai trò của lực lượng lao động tri thức cao đối với sự thành công trong hoạt động của các NHTM ngày càng trở nên quan trọng. Đối với các nhà quản lý NH, tư duy trong việc sử dụng lao động đã có sự thay đổi nhận thức rất sâu rộng từ chỗ thụ động chờ người lao động đến xin tuyển dụng để sàng lọc, lựa chọn những cá nhân phù hợp với yêu cầu công việc sang chủ động thực hiện các chính sách thu hút nhân tài thậm chí nhiều NH còn cạnh tranh mạnh mẽ với các lực lượng cạnh tranh khác để thu hút, lôi kéo cho được những nguồn lao động tinh tuý nhất phục vụ cho sự phát triển của NH.

Như vậy, để có thể cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, các NHTM cần phải có sự đổi mới căn bản trong chính sách tuyển dụng và các chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp với đòi hỏi của mỗi NH. Đối với BIDV, trong những năm vừa qua, nguồn cán bộ được bổ sung chủ yếu là dựa vào việc tổ chức tuyển dụng những sinh viên mới ra trường từ các cơ sở đào tạo với các chuyên ngành chủ yếu là tài chính ngân hàng như từ Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính Kế toán, Đại học Ngoại thương. Hình thức tuyển chọn chủ yếu là do các đơn vị thành viên của BIDV tự tổ chức các đợt thi tuyển bằng các tiêu chí do tự BIDV đặt ra. Chính sách tuyển dụng này có những ưu điểm cơ bản là dễ thực hiện, tính chủ động cao, nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản và có sức trẻ, năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những yếu điểm là: Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Nguồn nhân lực tuy trẻ, được đào tạo cơ bản nhưng kinh nghiệm thực tiễn còn ít, hiểu biết xã hội còn non nớt, chưa có được bản lĩnh cần thiết. BIDV chưa tuyển dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực mũi nhọn trong hoạt động NH, chưa có lực lượng nghiên cứu phát triển đủ trình độ để đi sâu vào các lĩnh vực có tính chất vĩ mô, khả năng hoạch định chính sách phát triển dài hạn hay phát triển các sản phẩm nghiệp vụ đòi hỏi chất xám cao. Đối với các cán bộ quản lý, do chính sách phát triển cán bộ quản lý bó hẹp trong nội bộ NH nên rất khó khăn để lựa chọn những nhà quản lý NH hiện đại chuyên nghiệp, rất khó đào tạo những cán bộ quản lý các mặt nghiệp vụ NH chưa có và rất khó trong việc tạo ra những đổi mới trong quản trị điều hành.

Để có cơ sở tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao bao gồm cả đội ngũ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ, BIDV cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn:

• Tiêu chuẩn các chức danh nghiệp vụ
• Tiêu chuẩn các chức danh quản lý

Khi đã xây dựng được các tiêu chuẩn chức danh cán bộ, BIDV có thể áp dụng đa dạng các phương pháp và hình thức tuyển dụng phù hợp với mọi chức danh cán bộ không bị bó hẹp bởi đối tượng và điều kiện tuyển dụng. Mở rộng hình thức tuyển thẳng không qua thi tuyển đối với những đối tượng có đủ điều kiện phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của BIDV.

Trong việc tuyển dụng bên cạnh việc tuyển chọn các đối tượng được đào tạo cơ bản các chuyên ngành tài chính ngân hàng cần chú trọng thích đáng đối với việc thu hút nguồn nhân lực có khả năng phát triển, đã qua thực tiễn kinh nghiệm từ các tổ chức khác kể cả là các tổ chức không phải là các NH. Ưu tiên các đối tượng đã có điều kiện và kinh nghiệm tiếp xúc với hoạt động NH hiện đại tại các thị trường ngoài nước.

Khi đã xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn chức danh, BIDV có thể chủ động thực hiện các chính sách thu hút nhân tài, săn lùng các nguồn nhân lực cần thiết mà trong nội bộ chưa có điều kiện phát triển từ các tổ chức bên ngoài, từ những chuyên gia chuyên môn nghiệp vụ đến các cán bộ quản lý. Tranh thủ được chất xám từ thị trường lao động, tranh thủ được kinh nghiệm và tri thức quản lý, kinh doanh NH hiện đại, phát triển các lĩnh vực nghiệp vụ, các sản phẩm dịch vụ và các thị trường tiềm năng mà trong điều kiện BIDV chưa hoặc cần có thời gian lâu dài cũng như chi phí tốn kém mới có thể tự phát triển được.

2.2 Cần có chính sách sử dụng, bố trí nhân lực hợp lý Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Để nguồn nhân lực tiếp tục phát triển, tạo ra sức mạnh cạnh tranh thực sự, biến nguồn nội lực thành những yếu tố cạnh tranh cụ thể thì cần phải có chính sách quản trị nguồn nhân lực phù hợp trước hết là có chính sách sử dụng và bố trí cán bộ để giữ vững và phát triển nguồn nhân lực, tiếp tục thu hút được nhân tài để bổ sung cho nguồn nhân lực ngày càng bền vững. Xuất phát từ những đặc điểm của nguồn nhân lực có chất lượng cao là khó xây dựng, chi phí đào tạo tốn kém, môi trường làm việc đòi hỏi phải tạo điều kiện tốt nhất để phát huy tối đa sức mạnh. Vì vậy, bên cạnh những chính sách đãi ngộ về vật chất, việc có chính sách sử dụng và bố trí phù hợp có vai trò quyết định đối với việc xây dựng, phát triển và phát huy sức mạnh nguồn nhân lực.

Mỗi NH có chiến lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài riêng. Đối với điều kiện thực tế của BIDV thì chính sách bố trí và sử dụng cán bộ theo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” là chính sách phù hợp nhất để phát triển nguồn nhân lực đảm bảo các yêu cầu phát triển. Việc bố trí đúng người, đúng việc, đúng trình độ, đúng tiêu chuẩn , đúng quy định sẽ khai thác tối đa tiềm năng, sử dụng triệt để năng lực, sở trường và thế mạnh của mỗi cán bộ. Nguyên tắc này không những giúp BIDV sử dụng và phát huy được tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực đã phát triển được đồng thời đây là một tiêu chí quan trọng giúp BIDV có lợi thế trong việc cạnh tranh thu hút nhân tài để tiếp tục phát triển nguồn nhân lực mới với chất lượng ngày càng cao.

Bên cạnh đó là cần phải xây dựng quy chế và kế hoạch luân chuyển cán bộ hợp lý. Luân chuyển cán bộ là nhằm bồi dưỡng, đào tạo để mỗi cán bộ có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ, hiểu biết nhiều lĩnh vực trong hoạt động NH, vừa đảm bảo yêu cầu công tác quản lý rủi ro, kiểm tra nội bộ. Luân chuyển cán bộ tới những nhiệm vụ mới còn có tác dụng thúc đẩy sự đổi mới trong công việc. Kích thích tiềm năng, thách thức phấn đấu sáng tạo mới của mỗi người. Sự thay đổi sẽ góp phần hạn chế sự nhàm chán, gò bó, trì trệ trong công việc, là một động lực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cán bộ. Nhưng nếu việc luân chuyển xảy ra liên tục sẽ dẫn tới tâm lý cán bộ chán nản, mất lòng tin, có tác động xấu đến chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Bố trí và sử dụng cán bộ còn cần phải đảm bảo tính trẻ hoá đội ngũ, cần mạnh dạn sử dụng và bố trí cán bộ trẻ có đủ năng lực và phẩm chất, đủ nhiệt tình và trách nhiệm vào các cương vị quản lý, lãnh đạo. Tránh tình trạng “đến hẹn lại lên”, tạo ra hiệu ứng “xếp hàng”, cản trở sự đối mới, cản trở việc áp dụng công nghệ hiện đại có hàm lượng chất xám cao trong quản lý và điều hành NH. Bên cạnh việc mạnh dạn trẻ hoá đội ngũ, việc đảm bảo tính kế thừa giữa các lớp cán bộ là nguyên tắc cần phải tính đến khi bố trí cán bộ do hoạt động NH có tính rủi ro cao, hoạt động NH đòi hỏi sự mạnh dạn và đổi mới song cũng không thể bỏ qua kinh nghiệm thực tiễn đã tích luỹ trong quá trình hoạt động.

2.3 Chính sách giáo dục, đào tạo

Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao, đòi hỏi phải có chính sách giáo dục và đào tạo cán bộ hợp lý. Bên cạnh việc tăng cường đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm việc giúp cho cán bộ kịp thời cập nhật với kiến thức mới, trau dồi thêm các kỹ năng nghiệp vụ, công tác giáo dục tư tưởng là việc làm giúp cho mỗi cán bộ trau dồi đạo đức tác phong nghề nghiệp, ý thức tuân thủ cá quy định của phát luật và của BIDV. Nâng cao tinh thần tự giác và tinh thần trách nhiệm trong thực hiện công việc được giao. Giáo dục tư tưởng kết hợp chặt chẽ với đào tạo chuyên môn nghiệp vụ giúp cho các cán bộ BIDV phát triển hài hoà về mọi mặt.

Trong đào tạo cần chú trọng đào tạo nâng cao, đào tạo chuyên sâu, đào tạo kiến thức mới, đào tạo sản phẩm và công nghệ mới. Tránh đào tạo tràn lan, chồng chéo gây lãng phí và không hiệu quả. Thường xuyên phân loại đánh giá cán bộ để có cơ sở thực hiện đào tạo với chu kì và hình thức phù hợp. Sử dụng tối đa các nguồn lực hiện có của BIDV phục vụ công tác đào tạo nguồn nhân lực. Tranh thủ sự hợp tác, hỗ trợ của các tổ chức quốc tế trong lĩnh vực đào tạo, đặc biệt là đối với các lĩnh vực mũi nhọn, những lĩnh vực trong nước chưa có nhiều kinh nghiệm và kiến thức. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Đặc biệt phải tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý theo hướng chuẩn hoá yêu cầu đào tạo đối với các chức danh quản lý. Thực hiện bổ nhiệm cán bộ gắn với các yêu cầu đào tạo, ở mỗi chức danh quản lý phải gắn liền với những chứng chỉ đào tạo tối thiểu phải trải qua. Mạnh dạn cử những cán bộ trong quy hoạch đi đao tạo ở các cơ sở đào tạo kể cả ở nước ngoài.

Cần tập trung thống nhất quản lý công tác đào tạo tại Hội sở chính. Hội sở chính thống nhất quản lý chương trình đào tạo khung, kế hoạch đào tạo chung cuả cả hệ thống, ban hành danh sách các cơ sở đào tạo có đủ điều kiện để trên cơ sở đó các đơn vị thành viên chủ động trong triển khai kế hoạch của đơn vị với thời gian, chương trình và đối tượng phù hợp với điều kiện thực tế. Với những quy chế nói trên sẽ tạo điều kiện để khuyến khích cán bộ tự đào tạo, đảm bảo đúng định hướng, đúng mục đích, phù hợp cơ chế hỗ trợ đào tạo đối với từng đối tượng cán bộ.

2.4 Chính sách đãi ngộ, nâng cao đời sống cán bộ

Về nguyên tắc, BIDV luôn thực hiện đúng và đảm bảo mọi quyền lợi của người lao động theo quy định của Nhà nước. Như các DN Nhà nước khác, BIDV chịu sự chi phối của cơ chế quản lý tài chính và phân phối thu nhập theo bảng lương cố định do Nhà nước quy định. Đây là một trong những rào cản để BIDV thực hiện các chính sách đãi ngộ và bồi dưỡng đối với người lao động để kích thích sức sáng tạo, khả năng đóng góp phù hợp với công sức người lao động bỏ ra.

Trong khi chờ đợi những thay đổi trong chính sách quản lý phân phối thu nhập của Nhà nước, BIDV cần vận dụng tối đa những chế độ quy định trong phạm vi quyền tự chủ của NH để xây dựng chính sách đãi ngộ đối với cán bộ. Trong phạm vi quỹ thu nhập hợp pháp, BIDV cần xây dựng chính sách phân phối theo nguyên tắc phân phối theo công việc đảm nhiệm và mức đóng góp của cán bộ, trách nhiệm gắn với quyền lợi. Chính sách phân phối theo thang bảng lương cố định thực sự không tạo ra sự công bằng đối với những cán bộ đảm nhiệm công việc phức tạp và những cán bộ có nhiều đóng góp cho kết quả chung của cơ quan. Ví dụ theo thang bảng lương hiện nay cán bộ làm công tác lái xe hay bảo vệ có mức thu nhập cao hơn cán bộ tín dụng hay chênh lệch thu nhập giữa cán bộ quản lý cấp Giám đốc chi nhánh và cán bộ lái xe cách nhau không quá 2 lần. Đó là thực tế phi lý và không phù hợp với những nguyên lý phân phối hiện đại, không trở thành động lực thu hút nguồn lao động có tri thức cao.

Bên cạnh việc thay đổi hệ thống thang bảng lương phân phối thu nhập theo hướng gắn liền với tính chất và kết quả công việc đem lại, BIDV cần mạnh dạn áp dụng chế độ phân phối trên nguyên tắc thoả thuận giữa BIDV và người lao động được tuyển dụng. Hiện nay, khi tuyển chọn một chuyên gia tầm cỡ làm việc trong NH rất khó khăn vì chế độ thu nhập bắt buộc phải theo hệ thống thang bảng lương chỉ dựa vào thời gian công tác mà không tính tới bằng cấp, kinh nghiệm hay tri thức mà lao động đó đã tích luỹ được. Với cơ chế trả lương theo thoả thuận có thể thu hút được những chuyên gia có tầm cỡ làm việc cho BIDV.

Bên cạnh chế độ đãi ngộ bằng vật chất, cần phải có chế độ đãi ngộ bằng tinh thần. Đó là những điều kiện cần và đủ để duy trì và phát triển đội ngũ lao động có chất lượng cao.

3. Nhóm các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác Marketing Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trên cơ sở phân tích những mặt tồn tại trong công tác Marketing hiện nay của BIDV hạn chế những đóng góp trong việc cải thiện các nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh cho BIDV trong tiến trình hội nhập. Xuất phát từ những mục tiêu phát triển của BIDV trong giai đoạn tới, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại và hạn chế hiện tại, nâng cao hiệu quả của công tác Marketing, đóng góp nhiều hơn trong sự phát triển của BIDV.

3.1 Đổi mới mô hình tổ chức hoạt động Marketing

Sau khi triển khai nền tảng công nghệ mới, BIDV đang thực hiện chuyển đổi mô hình quản lý sang quản lý tập trung mọi hoạt động. Mục tiêu cần đạt tới lả xây dựng BIDV thanh một thể thống nhất, tập trung hoá để sử dụng tiết kiệm mọi nguồn lực. Tại bất cứ địa điểm giao dịch nào của BIDV, khách hàng đều có thể được phục vụ tất cả các sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp với chất lượng và tiện ích đồng đều nhau.

Vì vậy mô hình hoạt động Marketing cũng cần phải tổ chức lại phù hợp với mô hình quản lý. Đầu tiên là cần hình thành một bộ phânh quản lý hoạt động Marketing chuyên trách tại Hội sở chính. Trách nhiệm chính của bộ phận này là:

• Tham mưu cho Ban lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược Marketing cuả toàn hệ thống Trực tiếp hướng dẫn nghiệp vụ cho các hoạt động Marketing bộ phận tại Hội sở chính cũng như các đơn vị thành viên.
• Đầu mối thu nhập, xử lý thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ, từ các địa bàn hoạt động trên toàn quốc, thông tin từ môi trường trong và ngoài nước để nghiên cứu và để xuất các chương trình tiếp thị chung của toàn hệ thống; Cảnh báo những rủi ro có ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống và các đơn vị thành viên. Thống nhất điều phối các hoạt động tiếp thị của toàn hệ thống nhằm hạn chế sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các đơn vị trong nội bộ BIDV.
• Đề xuất việc đưa áp dụng những sản phẩm mới đối với toàn hệ thống hoặc đối với từng đơn vị hay từng nhóm đơn vị thành viên cụ thể.
• Đầu mối trong công tác tiếp xúc công chúng, xây dựng thương hiệu, xây dựng văn hoá BIDV.
• Tiếp tục củng cố và hoàn thiện hệ thống bộ phận Marketing cơ sở và tại các bộ phận nghiệp vụ đặc biệt là củng cố tổ chức Marketing tại các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Tại các chi nhánh đơn vị thành viên có thể không thành lập các bộ phận Marketing chuyên trách song tại các đơn vị phòng trực tiếp kinh doanh như các phòng tín dụng, thanh toán quốc tế, giao dịch khách hàng cần bố trí để những cán bộ trực tiếp làm công tác Marketing giảm bớt khối lượng những công việc có tính sự vụ để tập trung nhiều hơn vào công tác Marketing.

Các đơn vị nghiệp vụ tại Hội sở chính cũng cần thống nhất các hoạt động Marketing theo từng chuyên đề. Phân công rõ người chiụ trách nhiệm từng chuyên đề Marketing cụ thể trên cơ sở kế hoạch chung.

Hoạt động Marketing của đơn vị chuyên trách, của các bộ phận nghiệp vụ tại Hội sở chính cũng như các đơn vị thành viên cần có sự liên hệ chặt chẽ với nhau thông qua việc thể chế hoá các hoạt động nghiệp vụ Marketing bằng các quy chế, quy định và quy trình trong toàn hệ thống, các chương trình và kế hoạch công tác. Đơn vị chuyên trách tại Hội sở chính có trách nhiệm điều phối và hướng dẫn trực tuyến các hoạt động liên quan đến công tác Marketing.

3.2 Đào tạo đội ngũ cán bộ Marketing

Để nâng cao trình độ Marketing, song song với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức công tác Marketing, BIDV cần phải xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác Marketing chuyên nghiệp làm nòng cốt cho việc quản lý hoạt động Marketing trong toàn hệ thống. Đồng thời tổ chức đào tạo những kiến thức về Marketing một cách bài bản cho những cán bộ làm nhiệm vụ kinh doanh:

• Tuyển dụng và đào tạo những chuyên gia trong lĩnh vực Marketing, các chuyên gia nghiên cứu và dự báo thị trường, chuyên gia hoạch định chiến lược và xây dựng chính sách Marketing, chuyên gia thiết kế các chương trình tiếp thị, chuyên gia làm việc với công chúng, chuyên gia quảng cáo, chuyên gia xây dựng thương hiệu… Đội ngũ chuyên gia này vừa yêu cầu phải có những kiến thức và kinh nghiệm trong công tác Marketing, vừa hiểu biết về lĩnh vực hoạt động NH. Đội ngũ chuyên gia Marketing được bố trí tại bộ phận chuyên trách ở Hội sở chính và nếu có điều kiện sẽ bố trí tại những đơn vị thành viên lớn đóng trên các địa bàn trọng điểm như Sở giao dịch 1, Sở giao dịch 2, Chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh TP Hồ Chí Minh…
• Tăng cường đào tạo nâng cao trình độ hiểu biết và những kỹ năng Marketing cho đội ngũ cán bộ kinh doanh các cấp từ cán bộ quản lý đến cán bộ tác nghiệp nghiệp vụ trực tiếp. Coi những hiểu biết về Marketing là yêu cầu đối với cán bộ của BIDV và xem xét đưa thành tiêu chuẩn dánh giá khi tuyển dụng những cán bộ nghiệp vụ mới.
• Có chính sách đãi ngộ, khen thưởng thoả đáng nhằm động viên, khuyến khích đối với những cá nhân, hay tập thể có nhiều sáng tạo và đạt hiệu quả cao trong công tác Marketing, thu hút được nhiều khách hàng, triển khai có kết quả những chương trình tiếp thị…

3.3 Phát triển thương hiệu và xây dựng văn hoá BIDV Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong nền kinh tế thị trường, thương hiệu cuả doanh nghiệp hay hàng hoá, dịch vụ là một tài sản vô hình có giá trị, là thước đo tổng hợp nhất niềm tin và sự yêu thích của khách hàng đối với doanh nghiệp hay hàng hoá dịch vụ đó và vì thế giá trị của thương hiệu là một vũ khí cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp hay hàng hoá dịch vụ, là công cụ tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp hay hàng hoá dịch vụ.

Hoạt động NH là một hoạt động cung ứng các sản phẩm dịch vụ phi vật chất. Sản phẩm dịch vụ của các NHTM rất đa dạng cho nên đối với các NH, người ta chủ yếu hướng tới việc xây dựng thương hiệu của NH hơn là thương hiệu của các loại sản phẩm dịch vụ. Cũng có trường hợp cá biệt NHTM xây dựng thương hiệu riêng cho một số sản phẩm dịch vụ đặc trưng, sản phẩm dịch vụ NH đang có ưu thế rõ rệt nhằm mục đích khắc hoạ sâu sắc những lợi thế cá biệt của loại sản phẩm dịch vụ đó. Tuy nhiên, thương hiệu riêng của sản phẩm dịch vụ đó thường vẫn phải gắn bó chặt chẽ với thương hiệu chung của NH.

Trong những năm qua, BIDV đã chú trọng xây dựng thương hiệu chung của cả NH. Thương hiệu BIDV đã được đăng ký bảo hộ nhãn mác tại Việt Nam. Thương hiệu BIDV cũng đã được bầu chọn là một trong những thương hiệu có giá trị và được yêu thích nhất như đã giành được giải thưởng Sao đỏ năm 2003 dành cho các thương hiệu có uy tín cao trong lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, giá trị của thương hiệu BIDV chỉ mới mang chức năng là một nhãn mác của một NHTM Nhà nước, tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng nhận biết sự có mặt của NH, chưa phát huy được giá trị theo đúng nghĩa của một thương hiệu và chính vì thế chưa thể coi là một vũ khí cạnh tranh quan trọng. Vì vậy BIDV cần phải có những giải pháp phát triển giá trị thương hiệu của mình:

• Lựa chọn một chiến lược phát triển thương hiệu phù hợp.
• Triển khai các chiến lược tiếp thị tạo dựng giá trị thương hiệu và quảng bá hình ảnh của BIDV.
• Xây dựng và hoàn thiện văn hoá BIDV.

4. Nhóm các giải pháp hiện đại hoá công nghệ ngân hàng Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Để không ngừng hoàn thiện, mở rộng, phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ và nâng cao chất lượng hoạt động ngân hàng, nhằm phục vụ đắc lực cho sự nghiệp phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, nâng cao khả năng cạnh tranh, tăng vị thế và uy tín của BIDV trên thị trường thì việc đổi mới và hiện đại hoá công nghệ cho cac NHTM Việt nam nói chung và BIDV nói riêng là đòi hỏi có tính cấp thiết. Điều này cũng đã được thể hiện rõ trong văn kiện Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng “… hiện đại hoá và đổi mới công nghệ ngân hàng, đẩy nhanh việc áp dụng công nghệ thông tin, phấn đấu để hệ thống tài chính ngân hàng đạt trình độ trung bình của khu vực …“.

Căn cứ vào chiến lược kinh doanh, vào quy mô hoạt động và các nguồn lực hiện tại về vốn, nhân lực và công nghệ mà BIDV cần lựa chọn những giải pháp công nghệ thích hợp cho mình. Hiện nay, BIDV đã bước đầu xây dựng được những công nghệ cơ bản ở trụ sở chính và những chi nhánh chính. Trong thời gian tới, Ngân hàng cần đẩy mạnh hơn nữa việc trang bị công nghệ và nối mạng cho toàn hệ thống, nhằm tạo ra sức bật toàn diện về công nghệ, tận dụng tối đa hiệu quả công nghệ dựa trên lợi thế nhờ quy mô đồng thời cũng góp phần giảm thiểu sự lãng phí do đầu tư không đồng bộ. Đổi mới và hiện đại hoá công nghệ ngân hàng không phải là công việc đơn giản có thể hoàn thành một sớm, một chiều mà là cả một quá trình liên tục, lâu dài. Để hiện đại hoá công nghệ ngân hàng thì BIDV nên thực hiện tốt các giải pháp sau đây:

Thứ nhất: Tăng cường đầu tư phát triển hệ thống các kênh giao dịch và thanh toán hiện đại. Tiếp tục đầu tư phát triển hệ thống các kênh giao dịch và thanh toán như: ATM, Telephone Banking (giao dịch ngân hàng thông qua máy điện thoại), Internet banking (giao dịch ngân hàng thông qua mạng vi tính). Hệ thống dịch vụ ATM cần có sự liên kết giữa các ngân hàng để có thể vừa tiết kiệm được vốn đầu tư cho từng ngân hàng, đồng thời đảm bảo cho khách hàng có thể gửi tiền một nơi nhưng có khả năng rút tiền ở tất cả các máy trong cùng hệ thống và khác hệ thống ngân hàng. Hệ thống Telephone banking phải đảm bảo khách hàng có thể thực hiện hầu hết giao dịch ngân hàng, từ việc truy cứu thông tin đến kiểm tra nhật kí tài khoản, đăng kí sử dụng dịch vụ mới, thanh toán và các giao dịch khác liên quan đến thẻ. Đồng thời hệ thống này phải được xây dựng trên cơ sở bảo mật nhiều tầng, đảm bảo tính an toàn và riêng tư cho các giao dịch. Hệ thống Internet banking, ngoài việc cho phép khách hàng có thể sử dụng được hầu hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống trong môi trường Internet còn có thể cho phép BIDV cung cấp các sản phẩm dịch mới của ngân hàng điện tử.

Mặt khác, hiện tại do hạn chế về vốn đầu tư, về trình độ cán bộ ngân hàng nên không thể nôn nóng tiến hành hiện đại hoá công nghệ tràn lan ở tất cả các hệ thống của BIDV. Bởi làm như vậy sẽ dẫn đến vốn đầu tư quá lớn hiệu quả sử dụng thấp mà lại nhanh chóng bị lạc hậu. Do đó, trước hết cần tập trung đầu tư hiện đại hoá công nghệ ngân hàng đạt trình độ quốc tế ở hội sở chính, tại mạng lưới giao dịch ở các thành phố lớn và trung tâm công nghiệp, trong đó ưu tiên hàng đầu là khâu thanh toán, xử lí dữ liệu thông tin… Có thể tận dụng nguồn công nghệ hiện đại từ các chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt nam thông qua việc hợp tác, chuyển nhượng.

Thứ hai: tiếp tục xây dựng, hoàn thiện công nghệ thanh toán và thông tin ngân hàng. Xây dựng và hoàn thiện công nghệ thanh toán ngân hàng theo mô hình thanh toán tập trung trong từng hệ thống với trung tâm thanh toán quốc gia, kết nối hệ thống thanh toán của các NHTM với khách hàng. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thanh toán bù trừ, bao gồm hệ thống thanh toán các giao dịch có giá trị cao phục vụ các tổ chức, các giao dịch có giá trị thấp phục vụ nhu cầu cá nhân, hệ thống bù trừ ATM. Tất cả các hệ thống nêu trên phải đáp ứng được yêu cầu về tốc độ thanh toán và sự tiện lợi trong giao dịch, chống rủi ro thanh toán.

Phát triển và hoàn thiện hệ thống thông tin ngân hàng, tăng cường hoạt động trao đổi thông tin với khách hàng qua mạng kết nối, qua các trang Web, cần sớm xây dựng mạng thông tin 24/24 thao dõi các hoạt động trên thị trường tiền tệ, nhất là các hoạt động trên thị trường liên Ngân hàng… BIDV cần đặt trọng tâm xây dựng hệ thống thông tin đa năng như: thông tin về khách hàng, về các nghiệp vụ ngân hàng, về quản lí ngân hàng. Hiện đại hoá cơ sở giao dịch theo hướng tiện lợi, văn minh hiện đại, nhanh chóng chính xác, làm thay đổi bộ mặt ngân hàng với khách hàng, trang bị máy tính cho các khâu hoạt động, giao dịch, đưa vi tính ra giao dịch tại quầy. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Trong quá trình thực hiện các giải pháp hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, BIDV cần chú ý một số vấn đề sau:

• Trong quá trình đầu tư trang thiết bị và lắp đặt các phần mềm, cần chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn. Vấn đề rủi ro đạo đức không chỉ xảy ra từ phía các cán bộ ngân hàng hay từ phía khách hàng, nó có thể xảy ra từ cả hai phía. Và khi nền kinh tế càng được chuyển sang hướng số hoá thì những rủi ro đạo đức xuất phát từ phía khách hàng ngày càng nhiều và ngày càng tinh vi. Chính vì vậy, nếu như không có những giải pháp an ninh mạng triệt để thì những người thiệt hại đầu tiên từ những vụ tấn công trên mạng sẽ chính là các ngân hàng. Việc tấn công vào một ngân hàng sẽ đem lại những khoản tiền bất hợp pháp một cách nhanh nhất, và nếu như việc tấn công là dễ dàng thì việc này sẽ thu hút một lượng lớn tội phạm. Do vậy, BIDV cần xây dựng những giải pháp an ninh toàn diện, và đặc biệt là cần phải cập nhật liên tục nhằm chống lại nguy cơ của sự tấn công bên ngoài. Cần chú ý rằng hệ thống an ninh mạng này có thể cần tới sự tham gia của nhiều ngân hàng vì nếu như mức độ bảo mật giữa các ngân hàng không tương xứng với nhau, hoặc có sự khác biệt trong cách thức bảo vệ trước tội phạm tin học, thì những sự khác biệt này rất có thể sẽ tạo nên những kẽ hở khi thực hiện giao dịch với các ngân hàng khác, tạo cơ hội cho các tin tặc tấn công.
• Một khía cạnh khác trong nâng cao năng lực công nghệ là BIDV cần nâng cao hiệu suất khai thác công nghệ trong toàn hệ thống. Điều này có thể được thực hiện thông qua việc bố trí hợp lý trang thiết bị và sử dụng các phần mềm tích hợp phù hợp. Bên cạnh đó, việc nâng cao kỹ năng ứng dụng công nghệ của các nhân viên là yếu tố chủ yếu quyết định hiệu suất khai thác công nghệ. Chính vì vậy, song song với việc lắp đặt trang thiết bị công nghệ, BIDV cần tiến hành hoạt động đào tạo kỹ năng sử dụng công nghệ cho các nhân viên và cần có các hoạt động kiểm tra đánh giá hiệu quả ứng dụng công nghệ của từng bộ phận. Xây dựng những cuốn sổ tay, hướng dẫn áp dụng quy trình công nghệ cũng là một biện pháp góp phần nâng cao khả năng ứng dụng công nghệ của các nhân viên. Để tăng cường hiệu quả áp dụng công nghệ trong công việc của các nhân viên, ngân hàng có thể xây dựng chỉ tiêu ứng dụng công nghệ như là một chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi nhân viên khi xét tăng lương hay hiệu quả của các phòng ban khi xét thi đua, khen thưởng.

KẾT LUẬN

Trong quá trình thực hiện cải cách kinh tế để hội nhập quốc tế nói chung và hội nhập về tài chính ngân hàng nói riêng, Việt Nam cũng như các nước khác vừa có những cơ hội lớn, vừa phải đương đầu với các thách thức mới. Chính vì vậy mà thời gian qua hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và các NHTM Nhà nước Việt Nam nói riêng đã có nhiều thay đổi trong phương thức hoạt động cho phù hợp với môi trường hội nhập. BIDV với vai trò là 1 NHTM Nhà nước chủ lực cần phải có những hoạt động tích cực hơn nữa để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình từ đó vững bước trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Đề tài “ Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế” đã đề cập đến những vấn đề cơ bản về Ngân hàng và thực trạng hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển cũng như đánh giá được những mặt đã làm được và chưa làm được của BIDV. Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng năng lực của Ngân hàng BIDV, bài luận đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển dựa trên chủ trương định hướng của Đảng và Nhà nước.

Tuy nhiên việc nâng cao năng lực cạnh tranh của cá nhân BIDV không chỉ phụ thuộc vào bản thân ngân hàng mà còn phụ thuộc rất lớn vào chỉ đạo và lãnh đạo của NHNN, Đảng và Nhà nước. Chúng ta tin vào tiến trình đổi mới theo chiều sâu của BIDV nói riêng, ngành ngân hàng Việt Nam nói chung sẽ phát triển đúng hướng, phù hợp với cơ chế thị trường, mở cửa và hội nhập của nền kinh tế đất nước.

Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ bé của mình vào một chủ đề rộng lớn đang được cả thế giới quan tâm, mặc dù còn nhiều vấn đề cần phải phân tích sâu hơn và cụ thể hơn, nhưng vì khuôn khổ giới hạn của một bài luận văn tốt nghiệp cũng như khả năng cá nhân còn hạn chế nên bài luận còn có nhiều khiếm khuyết. Do đó em rất mong nhận được sự đóng góp và dạy bảo của thầy cô để bài luận văn của em được hoàn thiện hơn. Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Năng lực cạnh tranh của ngân hàng BIDV