Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

1. Thực trạng năng lực tài chính

1.1 Thực trạng về nguồn lực tài chính

Vốn tự có:

Từ năm 1994 đến năm 2000, vốn điều lệ của BIDV do Nhà nước ghi là 1100 tỷ đồng. Từ năm 2000 đến nay, được sự quan tâm của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước thông qua chương trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng thương mại, vốn điều lệ của BIDV đã được Nhà nước cấp bổ sung 4 lần và đến nay đã đạt mức 3.971 tỷ đồng. Cụ thể, năm 2002 sau khi được Chính phủ phê duyệt, Bộ Tài chính đã cấp bổ sung vốn điều lệ đợt I cho BIDV là 1200 tỷ đồng. Tiếp đến tháng 6/2003, trên cơ sở thống nhất giữa Bộ Tài chính và Ngân hàng Nhà nước, Bộ Tài chính đã quyết định cấp bổ sung vốn điều lệ đợt là 400 tỷ. Đợt III được thực hiện quý IV năm 2003 với số vốn cấp cho BIDV là 450 tỷ đồng. Đợt cuối cùng vào đầu tháng 1/2005, BIDV được cấp thêm 1200 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 31/12/2005, nếu tính cả các nguồn dự trữ và các nguồn lực được coi như là vốn tự có theo quy định, thì mức vốn của BIDV vào khoảng 240 triệu USD, khá cao so với mặt bằng chung trong nước. Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Tuy nhiên, quy mô này là quá nhỏ bé so với các NHTM trong khu vực ASEAN và sẽ càng nhỏ bé hơn nếu ta so sánh với các ngân hàng lớn ở khu vực châu Á và thế giới.Với lượng vốn tự có mỏng như hiện nay, BIDV khó có thể chống đỡ nổi với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường tài chính khi Việt nam thực sự hội nhập và xoá bỏ những rào cản bảo vệ cho các DN trong nước.

Bên cạnh đó, theo Hiệp ước Basel thì hệ số an toàn vốn của BIDV (đã điều chỉnh rủi ro song chưa tính đến rủi ro tác nghiệp) còn chưa đạt yêu cầu, dưới mức 5%, điều này đồng nghĩa với việc không đảm bảo các yêu cầu an toàn hoạt động. Nếu muốn tiếp tục mở rộng quy mô hoạt động thì cần phải có giải pháp tăng nhanh vốn tự có mới có thể đáp ứng được những yêu cầu an toàn.

So với lộ trình phát triển thể chế đã cam kết với WB, tiến độ đảm bảo hệ số an toàn vốn cũng chưa đạt được. Nguyên nhân chính là do mức độ tăng trưởng tài sản có nhanh hơn nhiều so với mức độ tăng trưởng vốn điều lệ và các nguồn vốn tự có khác của ngân hàng. Bên cạnh đó còn một nguyên nhân rất quan trọng khác dẫn tới hệ số an toàn của BIDV đạt thấp so với yêu cầu là chất lượng tài sản có chưa đạt yêu cầu. Tỷ trọng đầu tư tín dụng vẫn chiếm trên 80% trên tổng tài sản Có sinh lời, cao hơn nhiều so với mục tiêu dự kiến tối đa 60% tổng tài sản Có. Chất lượng và danh mục tín dụng còn nhiều tồn tại, nợ xấu nếu phân theo tiêu chuẩn quốc tế nên tỷ lệ rủi ro lớn.

Nợ xấu và dự phòng rủi ro:

Hiện nay, BIDV đã tích cực thực hiện phân loại nợ theo các nhóm nợ cụ thể (theo xếp hạng tín dụng theo QĐ 493/2005/QĐ-NHNN của NHNN, theo đó việc xếp hạng được chia làm 5 cấp, từ cấp 3 đến cấp 5 được xem là nợ xấu) và đưa ra các giải pháp tổ chức kiểm soát nhóm nợ xấu, trích lập dự phòng và xử lý. BIDV đã thực hiện hàng loạt các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng tín dụng như theo dõi và quản lý chặt nợ quá hạn phát sinh, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay không để nợ xấu tăng đột biến, áp dụng các biện pháp để xử lý và thu hồi nợ xấu. Đồng thời, BIDV đã thực hiện tách bạch cho vay thương mại với cho vay chỉ định, cho vay theo kế hoạch của Nhà nước. Thành lập phòng tín dụng chỉ định chuyên trách quản lý cho vay chỉ định và kế hoạch Nhà nước nhằm từng bước minh bạch hoá hoạt động tín dụng theo cam kết với WB nhằm giảm dần tỷ lệ cho vay loại này trên tổng dư nợ. Tích cực, chủ động xử lý thu hồi nợ cho vay chỉ định tạo nguồn bổ sung vốn điều lệ. Nhờ việc thực hiện triệt để những biện pháp trên, tỷ lệ nợ xấu vào thời điểm 31/12/2005 là 11,64%, giảm 2,92% so với năm 2004.

Tuy nhiên, có thể nói mức độ nợ xấu còn ở mức cao và có xu hướng tiếp tục tăng trưởng. Nếu phân loại theo đúng tiêu chuẩn quốc tế thì tỷ lệ nợ xấu còn cao hơn nhiều. Trải qua một thời gian dài, số lượng các khoản nợ xấu không được phân loại và xử lý dứt điểm còn nhiều. Cơ chế phân loại tài sản có rủi ro, trích lập và sử dụng dự phòng theo QĐ số 488/2001/NHNN năm 2001 còn nhiều bất cập do dựa trên cơ sở thời gian quá hạn, chưa theo đúng bản chất rủi ro của khoản vay cho nên mặc dù hiệu quả hoạt động cho phép nhưng BIDV cũng không thể trích lập đủ dự phòng theo chuẩn mực và không thể sử dụng dự phòng để xử lý dứt điểm những khoản nợ thực chất đã rủi ro. Việc thu hồi những khoản nợ xấu đã xử lý chuyển ra theo dõi ngoại bảng cũng hết sức khó khăn do tài sản đảm bảo còn thấp đồng thời chất lường về tính pháp lý, tính lỏng chưa đảm bảo. Vì vậy, nguồn dự phòng rủi ro còn thiếu so với thực tế mức độ rủi ro nên khả năng chống đỡ với rủi ro hạn chế dẫn tới bất lợi trong cạnh tranh.

Công tác huy động vốn:

Công tác nguồn vốn của BIDV trong các năm qua đã đạt mức tăng trưởng cao tuy nhiên thị phần huy động vốn của BIDV vẫn thường xuyên đạt mức 17% toàn ngành NH và chiếm 22% thị phần huy động vốn khối các NHTM Nhà nước. Nguồn vốn huy động bình quân chiếm trên 60% tổng tài sản [Báo cáo thường niên 2005 – BIDV]. Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn vốn huy động

Do có những nỗ lực đáng kể trong việc huy động nguồn tiền gửi từ các tổ chức kinh tế, năm 2005 là năm có tỷ trọng nguồn tiền gửi từ khách hàng là các tổ chức kinh tế trong tổng vốn huy động cao nhất từ trước tới nay, chiếm 49%. Tuy nhiên, tỷ trọng nguồn vốn huy động từ các tổ chức kinh tế đặc biệt là tiền gửi thanh toán còn thấp hơn so với một số NHTM Nhà nước khác như Ngân hàng Công thương, Ngân hàng Ngoại thương. Chính vì vậy, chi phí huy động vốn của BIDV tương đối cao, hạn chế hiệu quả hoạt động chung.

Tỷ trọng vốn trung và dài hạn được duy trì ở mức cao và liên tục tăng, bảo đảm tính ổn định của nguồn vốn huy động và giảm thiểu rủi ro kỳ hạn. Tỷ trọng này tương xứng với mức sử dụng vốn cho vay trung và dài hạn (chiếm 42% tổng cho vay thương mại).

Tuy nhiên, các sản phẩm và hình thức huy động vốn còn tương đối phổ thông, mang tính truyền thống như huy động tiết kiệm, tiền gửi, giấy tờ có giá… Chưa có những sản phẩm mũi nhọn có sức hấp dẫn, các tiện ích còn ít, chưa có nhiều tài khoản cá nhân. Mặc dù BIDV cũng đã phát hành liên tục các đợt bán trái phiếu trung và dài hạn với những ưu đãi hấp dẫn về lãi suất và phương thức thanh toán, nhiều tiện ích, có thể thanh toán tại nhiều địa điểm, tuy nhiên hiệu quả mang lại chưa thực sự cải cách mạnh mẽ nền vốn và cơ cấu nguồn của NH.

Nhìn chung công tác huy động và điều hành nguồn vốn mặc dù đã có nhiều cải tiến song vẫn chưa mang lại hiệu quả thực sự mong muốn. Công tác quản lý tài sản Nợ – tài sản Có chưa theo kịp yêu cầu thông lệ cho nên hiệu quả chưa thực sự cao.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Tài Chính – Ngân Hàng

1.2. Thực trạng về khả năng sinh lời

Bảng 2.5 Kết quả và hiệu quả kinh doanh của BIDV

Dựa vào bảng trên, nhận thấy trong năm vừa qua, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản đạt 0,5%; suy giảm so với năm 2004. Nguyên nhân chủ yếu là do tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận sau thuế nhỏ hơn tốc độ tăng trưởng của tài sản cả về mặt tuyệt đối lấn tương đối. Trong năm 2005, tuy chênh lệch thu chi trước dự phòng rủi ro tăng tới 43%, nhưng số trích dự phòng rủi ro khi ngân hàng lần đầu tiên thực hiện việc phân loại nợ và trích lập dự phòng rủi ro theo thông lệ quốc tế là rất lớn, nên lợi nhuận giảm 9% so với năm 2004. Tuy nhiên, nếu so với những năm 2002, 2003 thì ROA đã có thay đổi. Đối với tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân có sự cải thiện qua các năm. Chỉ số ROE của ngân hàng được duy trì ở mức hơn 8%/năm.

Qua so sánh số liệu từ bảng 2.6, mức sinh lời của BIDV chỉ thuộc diện trung bình so với các NHTM Nhà nước, nhưng lại thấp hơn nhiều so với khối NHTM cổ phần và liên doanh. Điều này cho thấy hiệu quả hoạt động của BIDV cũng như các ngân hàng Nhà nước còn thấp.

Để đánh giá khả năng sinh lời của ngân hàng, có thể xem xét đến chỉ tiêu lãi cận biên ròng. Hệ số này cho biết khả năng sinh lời của ngân hàng trên tổng tài sản hiện có. Nhìn chung, tỷ lệ này qua các năm đạt ở mức khá, xấp xỉ 3% / năm. Năm 2005 tỷ lệ này là 3,43% (Báo cáo thường niên 2005 – BIDV)

Bảng 2.6 Lợi nhuận/vốn tự có (ROE) của các NHTM trong giai đoạn 2001_2005

Hiện tại, Ngân hàng đang nỗ lực để tìm kiếm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực tài chính đồng thời cải thiện các chỉ số sinh lời nhằm mục đích đạt được mục tiêu chiến lược đến năm 2010 chỉ số ROA đạt trên 1%, chỉ số ROE đạt từ 12% – 15% tiến đến thông lệ quốc tế.

2. Thực trạng nguồn nhân lực Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Nguồn nhân lực có vị trí quan trọng hàng đầu để đảm bảo cho mô hình hoạt động có hiệu quả, nó là nguồn lực cơ bản để tạo nên và làm ra năng lực tài chính, nó quyết định thành bại, phát triển đi lên hưng thịnh, tụt hậu hay phá sản cũng do nguồn nhân lực. Thực tế hiện nay BIDV chưa có đủ nguồn nhân lực có trình độ kiến thức, kinh nghiệm đáp ứng được yêu cầu quản lí hoạt động đối với ngân hàng hiện đại. Có thể nhận thấy rằng điểm yếu về trình độ của cán bộ ngân hàng BIDV nói riêng và của các NHTM Nhà nước nói chung xuất phát từ đặc thù của quá trình hình thành và phát triển, nguồn nhân lực do chuyển từ hệ thống cũ nên rất đông đảo về số lượng, chịu ảnh hưởng của tư tưởng kinh tế bao cấp. Phần lớn trình độ của cán bộ còn bất cập, nhiều cán bộ chưa qua đào tạo cơ bản, số khác tuy được đào tạo, song hiểu biết rất hạn chế về kinh tế thị trường, trong khi đó hơn một nửa số cán bộ trên đại học hiện nay được đào tạo theo cơ chế mới, nhưng do việc đào tạo được thực hiện ồ ạt, ngắn hạn nên đã bộc lộ những vấn đề về chất lượng đào tạo và một số ít được đào tạo ở các nước phương Tây được trang bị kiến thức thị trường và phương pháp luận khá tốt, tuy nhiên khả năng ứng dụng lí luận vào thực tế còn hạn chế. Ngoài ra, nếu xét về trình độ ngoại ngữ và tin học của nguồn nhân lực trong thời điểm hiện tại thì có thể nói là còn rất nhiều yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu trong hoạt động kinh doanh mới.

Bảng 2.7 Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của các NHTM năm 2005

Tổng số cán bộ toàn hệ thống BIDV hiện nay khoảng 8000 người, tuổi đời bình quân trên dưới 30 tuổi. Số cán bộ có trình độ đại học là trên 70%, trên đại học chiếm 3%. Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ và tin học từ C trở lên đạt 32%, tỷ lệ cán bộ có trình độ chính trị trung và cao cấp là 60%. Ta sẽ thấy rõ hơn cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của BIDV trong tương quan so sánh với một số ngân hàng trong và ngoài nước được thể hiện qua bảng 2.7 và 2.8. Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Bảng 2.8 Cơ cấu nguồn nhân lực của các NHTM một số nước trên

Qua đó, ta có thể thấy, so với một số ngân hàng trong nước và một số nước trong khu vực, tỷ lệ cán bộ nhân viên của BIDV có trình độ đại học và trên đại học thuộc diện khá cao, nhưng so với những NHTM ở các quốc gia phát triển thì vẫn còn khoảng cách. Trong khi đó, hầu hết bằng cấp quốc tế ở Việt nam chưa được quốc tế công nhận, chỉ có giá trị nội địa.

Nói chung, đội ngũ cán bộ của BIDV đang ngày càng được trẻ hoá, được đào tạo cơ bản, có trình độ ngoại ngữ và tin học khá. Tuy nhiên, so với yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu hoạt động trong điều kiện hội nhập thì còn những tồn tại cơ bản sau:

Nguồn nhân lực tuy có đào tạo bài bản song thiếu một đội ngũ chuyên gia trên các lĩnh vực hoạt động mũi nhọn, lĩnh vực công nghệ ngân hàng hiện đại; chưa có chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển, các chuyên gia phát triển dự báo môi trường kinh doanh, các chuyên gia hoạch định chiến lược và chính sách phát triển, các chuyên gia Marketing, các chuyên gia phát triển sản phẩm ngân hàng hiện đại, các chuyên gia về các thị trường mục tiêu, các chuyên gia quản lý rủi ro hoạt động… Do đó, thiếu những đầu tầu tạo xung lực cho NH phát triển những lĩnh vực mới theo hướng NH hiện đại.

Còn tồn tại một bộ phận cán bộ không nhỏ bất cập về chuyên môn nghiệp vụ cũng như hiểu biết và kinh nghiệm kinh doanh, chưa có đủ kỹ năng và chưa thạo việc, trình độ ngoại ngữ và tin học hạn chế dẫn tới khó khăn trong việc tiếp cận công nghệ mới.

Vẫn còn những cán bộ chưa nhận thức hết vị trí, trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn của mình, hiểu biết về luật pháp và xã hội còn hạn chế, phong cách giao dịch với khách hàng chưa thực sự văn minh lịch sự.

Tóm lại, nguồn nhân lực của BIDV chưa đủ tinh, cơ cấu chưa thật sự hợp lý và vẫn còn bất cập, chưa theo kịp được yêu cầu nhiệm vụ. Nếu xét về trình độ chính trị, quản lý kinh tế và kiến thức kinh doanh ngân hàng hiện đại để đáp ứng nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập thì cần phải hoàn thiện và thực thi nhanh chóng chiến lược phát triển tổng thể nguồn nhân lực.

3. Thực trạng mô hình tổ chức, quản lý, điều hành Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

3.1 Tổ chức và mạng lưới

Bộ máy của BIDV được tổ chức theo mô hình của Tổng công ty 90 hạng đặc biệt, mạng lưới kinh doanh được trải rộng trên toàn quốc.

Trong những năm qua, mạng lưới hoạt động của BIDV liên tục được phát triển tại các khu vực kinh tế trọng điểm, nơi tập trung dân cư và các cơ sở kinh tế và cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, chiếm lĩnh những vị trí có lợi thế và góp phần không nhỏ vào kết quả hoạt động. Đến nay BIDV đã có 79 chi nhánh cấp I trực thuộc Hội sở chính và 62 Chi nhánh cấp II (trực thuộc các Chi nhánh cấp I) tại tất cả các tỉnh và thành phố trên cả nước. Mạng lưới Chi nhánh cấp I không những phát triển theo chiều rộng mà còn phát triển theo chiều sâu, tại các địa bàn trọng điểm như Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh đã nâng cấp và thành lập mới nhiều chi nhánh cấp I, nâng cấp nhiều phòng giao dịch thành các chi nhánh cấp II, thành lập thêm nhiều phòng giao dịch. Ngân hàng cũng đã thành lập một được một số chi nhánh chuyên môn hoá cao phục vụ một số lĩnh vực cụ thể như phục vụ hoạt động của thị trường chứng khoán, phục vụ các khu công nghiệp, bán lẻ.

Bên cạnh đó, thực hiện mục tiêu xây dựng tập đoàn tài chính ngân hàng hùng mạnh, tổ chức của BIDV đã liên tục phát triển hình thành đầy đủ các khối kinh doanh để phát triển đa dạng hoạt động trên cơ sở lấy hoạt động tài chính tín dụng cơ sở:

• Thành lập các công ty cho thuê tài chính I và II, chuẩn bị mở các chi nhánh trực thuộc công ty, các tổ chức đại diện tại các tỉnh và thành phố tiềm năng.
• Thành lập Công ty chứng khoán và phát triển mạng lưới giao dịch của công ty tại các thành phố lớn kết hợp với việc tận dụng mạng lưới của BIDV để phát huy lợi thế cung cấp các giao dịch của của thị trường chứng khoán trên phạm vi cả nước.

Mở các chi nhánh của Công ty quản lý và khai thác tài sản, chuẩn bị thành lập các chi nhánh của các đơn vị sự nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh.

Bên cạnh các hoạt động trên, các đơn vị liên doanh của BIDV cũng phát triển mạng lưới, thành lập các chi nhánh tại các thành phố lớn. BIDV cũng đang tích cực xây dựng đề án cải cách DN Nhà nước, trước hết là đa dạng hoá hình thức sở hữu các đơn vị thành viên hạch toán độc lập, chuẩn bị điều kiện để CPH BIDV. Tất cả những việc đó nằm trong một chiến lược phát triển tổng thể nhằm tạo thành sức mạnh tổng hợp, nâng cao sức cạnh tranh của BIDV trong quá trình hội nhập.

Tuy nhiên, tồn tại lớn nhất trong việc phát triển mạng lưới của BIDV chủ yếu là việc chia tách cục bộ các Chi nhánh để tăng mức độ tập trung tại các địa bàn trọng điểm. Một số đầu mối kinh doanh chưa xác định được vị thể, hiệu quả và năng suất lao động chưa cao, đặc biệt là tính hệ thống và sự phối hợp với các chi nhánh trên cùng địa bàn còn kém hiệu quả, không những chưa tạo ra sức mạnh tổng hợp trong cạnh tranh mà đôi khi còn chồng chéo lẫn nhau.

3.2 Quản trị điều hành Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Mô hình quản trị điều hành của BIDV trong những năm qua đã từng bước được hoàn thiện đáp ứng những yêu cầu quản lý hiện đại theo chuẩn mực, nâng cao hiệu lực và chấp hành kỷ cương quản trị điều hành toàn hệ thống.

Mô hình tổ chức của Hội sở chính đã từng bước được cơ cấu lại theo các chuẩn mực đáp ứng yêu cầu của trung tâm điều hành tập trung hoạt động của toàn hệ thống. Đã kiện toàn một bước chức năng, nhiệm vụ của Hội đồng quản trị, Ban điều hành và các Ban phòng chức năng trực thuộc Hội sở chính. Mô hình tổ chức của các Chi nhánh cũng từng bước được chuẩn hoá hướng theo khách hàng để đáp ứng những yêu cầu áp dụng công nghệ mới, hình thành các kênh phân phối sản phẩm trực tuyến hiệu quả.

Với việc áp dụng thống nhất sổ tay quản trị điều hành, từng bước xây dựng đủ các quy chế quản lý, quy trình các mặt hoạt động quản lý và nghiệp vụ, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, hành lang pháp lý hoạt động của BIDV đã được hình thành tương đối đầy đủ, đảm bảo vận hành các mặt hoạt động thông suốt từ Hội sở chính đến các đơn vị thành viên.

Tuy nhiên, cũng như các NHTM khác, khả năng quản trị điều hành của BIDV vẫn còn có hạn chế. Trước hết đó là hạn chế trong năng lực hoạch định chiến lược và xây dựng các chính sách phát triển chưa có tính ổn định lâu dài, chưa đảm bảo tính tiên tiến và chưa sát với xu hướng phát triển. Nhiều định hướng và chính sách của BIDV còn có tuổi thọ chưa cao, thường xuyên phải điều chỉnh. Nhiều lĩnh vực hoạt động chưa có định hướng và chính sách phát triển cụ thể đặc biệt là trong các lĩnh vực quan trọng như phát triển kinh doanh đối ngoại, phát triển hoạt động dịch vụ … Nhiều chính sách ra đời nhưng chưa được kiên định thực hiện, dễ bị tác động khi môi trường thay đổi.

Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ của Hội sở chính tuy đã được kiện toàn nhưng do hạn chế về cơ chế sở hữu cho nên vai trò quản lý của Hội đồng quản trị và chức năng điều hành của Ban điều hành còn chồng chéo, chưa hiệu quả dẫn tới vừa không nâng cao yêu cầu quản lý vừa đôi lúc gây cản trở việc triển khai công việc. Các Ban phòng Hội sở chính có nhiều mảng chức năng nhiệm vụ bị chồng chéo song cũng có những mảng không rõ trách nhiệm. Quan hệ điều hành từ Trung tâm điều hành tới cơ sở còn quá nhiều khâu trung gian, chưa được tổ chức trực tuyến. Sự phân cấp đối với các mặt hoạt động chưa rõ ràng, chưa phân cấp mạnh cho cơ sở, mô hình quản lý theo hình tháp nhọn đỉnh quay lên trên, phần lớn công việc giải quyết tại cấp lãnh đạo cao nhất nên đôi lúc làm giảm tiến độ công việc của cơ sở trực tiếp kinh doanh. Việc phân cấp công việc chưa thực hiện được là do chưa hình thành được hệ thống các chuẩn mực quản lý hoạt động, những việc phát sinh ngoài phân cấp thường xuyên xảy ra. Chính vì vậy, chưa phát huy được tính ưu việt của mô hình quản lý tập trung.

4. Thực trạng hệ thống thông tin và nền tảng công nghệ Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động ngân hàng tại Kế hoạch phát triển công nghệ thông tin BIDV do Hội đồng Quản trị phê duyệt, Ngân hàng đã thực hiện đẩy mạnh việc ứng dụng các công nghệ mới trong hoạt động. Trong thời gian gần đây, BIDV đã nỗ lực xúc tiến các dự án liên quan đến vấn đề ứng dụng công nghệ và thu được nhiều thành tựu đáng kể:

• Hoàn thành triển khai dự án Hiện đại hoá đến tất cả các chi nhánh trên toàn hệ thống với hơn 140 chi nhánh, điểm giao dịch được kết nối tập trung và on-line
• Tập trung đầu tư triển khai các dự án trọng điểm về công nghệ thông tin như mở rộng mạng lưới ATM trên toàn quốc; mở rộng hệ thống mạng WAN, hoàn thành giai đoạn I các dự án “ Xây dựng hệ thống an ninh bảo mật mạng máy tính BIDV”, “Nâng cấp máy chủ phục vụ mở rộng hệ thống SIBS” phục vụ triển khai mở rộng hệ thống SIBS; phát triển các phần mềm ứng dụng tập trung vào các dịch vụ ngân hàng … Nhờ đó, ngân hàng đưa vào hoạt động một số chương trình, ứng dụng mới để đáp ứng nhu cầu ngay càng cao của khách hàng như: BIDV-Homebankin với chức năng chuyển khoản, thanh toán, xem thông tin khoản vay, thông tin ngân hàng … sản phẩm BIDV-Smart@count cung cấp cho khách hàng là các DN lớn, chương trình thanh toán kết quả bù trừ chứng khoán.
• Nâng cao độ an toàn trong ứng dụng công nghệ thông tin như xây dựng các quy trình xử lý dự phòng, đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật dự phòng, nghiên cứu lập dự án xây dựng trung tâm dự phòng thông tin dữ liệu…

Nhìn chung, BIDV đã phát triển được một nền tảng công nghệ thông tin tương đối đồng bộ và đáp ứng được cơ bản các yêu cầu của một NH hiện đại. Tuy nhiên để nền tảng công nghệ đó có thể phát huy tác dụng, đem lại hiệu quả thực sự cho hoạt động của NH thì cần phải tiếp tục bổ sung và củng cố hoàn thiện nền tảng đã có đồng thời phát triển mạnh mẽ các ứng dụng trên nền tảng công nghệ đó:

• BIDV vẫn còn thiếu hệ thống thông tin quản lý (MIS) hoàn chỉnh để có thể thực sự trở thành sức cạnh tranh của Ngân hàng.
• Nền tảng công nghệ vẫn chưa thực sự đồng bộ và hoàn thiện cho nên khả năng bảo vệ còn nhiều hạn chế dẫn tới tiềm tàng những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động.
• Đội ngũ cán bộ làm công tác công nghệ thông tin cũng chưa thực sự có những chuyên gia công nghệ và quản lý có tầm cỡ. Chưa kết hợp giữa công nghệ thông tin với kiến thức NH hiện đại.

IV. NHỮNG TỒN TẠI TRONG VIỆC XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV TRONG THỜI GIAN QUA

Mặc dù đã có nhiều chuyển biến tích cực trong hoạt động và đạt nhiều kết quả khả quan nhưng bên cạnh những mặt đã đạt được thì BIDV vẫn còn tồn tại một số hạn chế. Những hạn chế này sẽ là những yếu tố cản trở sức cạnh tranh của Ngân hàng trong điều kiện hội nhập. So với chuẩn mực quốc tế và bình diện chung trên thế giới thì năng lực của hệ thống các NHTM Nhà nước nói chung và của BIDV nói riêng vẫn còn ở một khoảng cách khá xa. Hầu hết các yếu tố để đảm bảo sức mạnh nội tại của Ngân hàng đều không đáp ứng được tiêu chuẩn quốc tế và thấp hơn so với nhiều nước. Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

Vốn tự có của BIDV còn quá mỏng, mặc dù đã có nhiều kế hoạch được nhằm giải quyết vấn đề này. Trong tương quan so sánh với mức vốn tự có của một số chi nhánh ngân hàng nước ngoài ở nước ta thì rõ ràng BIDV sẽ gặp nhiều bất lợi.

Chất lượng tài sản có nói chung và chất lượng tín dụng nói riêng chưa đảm bảo. Nợ xấu vẫn còn tồn đọng. Mặc dù BIDV đã xử lí nợ xấu rất kiên quyết nhưng kết quả vẫn chưa thực sự như mong đợi. Khi xử lí các khoản nợ xấu cũ thì lại phát sinh các khoản nợ mới nên thực tế tổng số nợ xấu hiện nay giảm không đáng kể. Chẳng hạn như với số nợ Nhóm I, mặc dù nợ có tài sản đảm bảo, nhưng các tài sản đó hoặc là rất khó bán hoặc là tài sản thiếu tính pháp lý, tài sản vướng mắc về thủ tục công chứng, thiếu thủ tục chuyển quyền sở hữu, thi hành án chậm nên tài sản vẫn nằm đó, không phát mại được, vốn vẫn bị nợ đọng trong khi Ngân hàng nhiều khi thiếu vốn VND để cho vay và vẫn phải trả lãi vốn huy động cho dân cho số vốn nợ đọng.

Trình độ công nghệ thông tin và trình độ cán bộ mặc dù đã được cải tiến đáng kể nhưng vẫn còn nhiều vấn đề đáng bàn. Những lỗi kĩ thuật trong thanh toán vẫn xảy ra, điều này sẽ gây ảnh hưởng rất lớn và làm mất uy tín của Ngân hàng, nhất là khi tiến hành thanh toán với nước ngoài. Hệ thống mạng của BIDV vẫn còn nhiều lỗi. Các Website chưa được cập nhật thông tin thường xuyên, đường chuyền chậm và hay mắc lỗi làm mất nhiều thời gian khi khách hàng muốn tìm thông tin. BIDV cũng chưa đảm bảo được khả năng thanh khoản vững chắc, hình thức và công cụ thanh toán chưa đa dạng.

Về nguồn nhân lực thì vẫn còn tồn tại những vấn đề sau. Thứ nhất để nâng cao năng lực cán bộ ngân hàng thì BIDV đã tiến hành đào tạo trên diện rộng mà chưa thực sự chú trọng đến chất lượng bên trong. Hai là, hiện tượng chảy máu chất xám trong các ngân hàng. Mặc dù BIDV đã bỏ ra những khoản kinh phí không nhỏ để đào tạo nguồn nhân lực giỏi tuy nhiên, do chính sách đối ngộ không thoả đáng làm một lượng lớn những cán bộ có năng lực đã chuyển sang làm cho các ngân hàng khác, đặc biệt là các ngân hàng nước ngoài. Đây là vấn đề bức xúc không chỉ với riêng BIDV mà còn với cả hệ thống NHTM Nhà nước hiện nay. Do đó, đòi hỏi BIDV cần phải có chế độ thu hút nhân tài hợp lý và hiệu quả hơn.

Về cơ cấu tổ chức của BIDV nói chung vẫn còn cồng kềnh và kém hiệu quả, cơ chế nghiệp vụ thay đổi chậm làm cho các nhân tố thị trường chưa phát huy tác dụng nhiều.

Từ những vấn đề trên cho thấy khả năng cạnh tranh của BIDV vẫn còn bộc lộ nhiều yếu kém; tạo nên những khó khăn, trở ngại rất lớn cho Ngân hàng trong điều kiện hội nhập. Nếu BIDV không cải thiện được khả năng cạnh tranh của mình thì rất khó có thể đứng vững trước các đối thủ cạnh tranh khi mức độ hội nhập quốc tế gia tăng.

Trong những năm qua, để có thể đứng vững trong môi trường cạnh tranh của thị trường tài chính tiền tệ các NHTM trong đó có BIDV đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải thiện các nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh. Về lý thuyết có rất nhiều biện pháp có thể áp dụng nhưng không phải giải pháp nào cũng mang lại hiệu quả đối với từng NHTM cụ thể và trong những điều kiện cụ thể của môi trường hoạt động. Đặc biệt những NHTM Nhà nước càng bị động hơn khi lựa chọn những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh do những hạn chế trong cơ chế quản lý của Nhà nước.

Để chuẩn bị cho quá trình hội nhập, trên cơ sở mục tiêu phát triển đã lựa chọn và đánh giá những đối thủ cạnh tranh chiến lược, BIDV cần phải lựa chọn những giải pháp và lộ trình phù hợp, đảm bảo nguyên tắc chủ động cao trong triển khai, tuân thủ các quy định của Nhà nước, chú trọng phát triển nền tảng nguồn lực để duy trì được năng lực cạnh tranh một cách lâu dài và ổn định, chú trọng các giải pháp có thể tạo ra sự khác biệt với các ngân hàng khác và các giải pháp có khả năng khai thác lâu dài không phụ thuộc nhiều vào các giới hạn về nguồn lực. Ngân hàng cũng cần chú ý để không lựa chọn những giải pháp không có lợi thế so sánh với các lực lượng cạnh tranh chủ yếu. Khóa luận: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NH BIDV

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Giải pháp NC năng lực cạnh tranh của NH BIDV