Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

1. Xu hướng phát triển kinh doanh mặt hàng rượu:

Theo báo vnexpress.net, tổng lượng tiêu thụ rượu trên toàn cầu mỗi năm từ 21 tỷ lít năm 1990 lên 35,7 tỷ lít vào 2017, tương đương tăng 70%. Tại khu vực Đô g Nam Á, lượng tiêu thụ rượu đã tăng 34% trong vòng 7 năm (2010 – 2017). Ở g ai đoạ này, Việt Nam lại nằm trong nhóm quốc gia có tốc độ tăng tiêu thụ lớn, gần 90% kể từ năm 2010. Năm 2017 bình quân mỗi người Việt uống gần 9 lít, con số này tại Ấn Độ là 5,9 lít; Nhật Bản là 7,9 lít…

Trong một báo cáo công bố năm 2018, Tổ chức Y tế thế giới (WHO) cũng đánh giá mức tiêu thụ rượu, bia của người Việt là cao so với các quốc gia khác trong khu vực. Ước tính, trung bình mỗi người Việt trên 15 tuổi tiêu thụ 8,3 lít cồn nguyên chất trong một năm, nhiều hơn người Trung Quốc và gấp 4 lần người Singapore.

Với các điều kiện gia tăng không ngừng về việc sử dụng rượu tại Việt Nam là một tiềm năng rất lớn cho các nhà sản xuất kinh doanh mặt hàng này, chính vì thế Công ty đang cố gắng để đánh dấu tên tuổi thương hiệu trên thị trường cả nước.

Rượu sake, shochu Nhật được biết đến là cái nôi của công nghệ sản xuất rượu truyền thống duy hất số 1 hành tinh, rượu Nhật với hơn 2000 nghìn năm lịch sử phát triển, đang ngày cà g thể hiện sự hưng thịnh của mình từ sự xuất hiện của hàng loạt những sản phẩm nổi bật. Trong đó có thể kể đến những dòng sake và shochu ngon số

Sake Oishi Miyama Tengori 720ml; Sake Tamanohikari Junmai Ginjo Tokusen; TaManohikari Junmai Ginjo Shochu 29….đây là những dòng rượu được yêu thích nhất t ong năm 2016 và được dự báo, chắc chắn sẽ bùng nổ mạnh mẽ những năm tới.

Thương hiệu, tên tuổi rượu Sake, Shochu được xây dựng, củng cố và không ngừng phát triển mấy nghìn năm qua, các nhà máy sản xuất rượu Nhật đều có lịch sử lâu đời truyền từ đời này, thế hệ này sang thế hệ khác. Do đó, rượu Nhật kế thừa được những nét tinh túy trong phương pháp làm rượu truyền thống của ông cha. Các khâu làm rượu từ đầu cho đến khi xuất xưởng đều được áp dụng theo tiêu chuẩn chất lượng Nhật Bản.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2. Định hướng phát triển kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH Thương mại Saita: Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Định hướng trong ngắn hạn

Phát triển thương hiệu Công ty đưa rượu sake và rượu shochu đến gần với mọi khách hàng trên mọi miền tổ quốc.

Tăng cường công tác Sales & Marketing nhằm tăng hiệu quả k nh doanh và quảng bá hình ảnh của Công ty TNHH Thương mại Saita.

Bổ sung vào cơ cấu sản phẩm của công ty thêm nhiều sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

Xây dựng một hệ thông kênh phân phối vững mạnh và các chính sách quản trị hiệu quả tăng cường khả năng tiêu thụ sản phẩm Công ty.

Định hướng trong dài hạn

• Phát triển Công ty TNHH Thương mạ Saita thành một trong những công ty có năng lực sản xuất từ 2-5 triệu lít/năm. Theo kế hoạch đã được xây dựng, từ năm 2019 Nhà máy rượu sẽ đầu tư nâng c o công suất phân phối trên thị trường.
• Phấn đấu năm 2022 chiếm 20% thị phần rượu cả nước.
• Nâng cao chất lượng chính sách phân phối tìm kiếm thêm các đại lý cho Công ty phấn đấu vào năm 2022 Công ty có số lượng đạt 30 đại lý.
• Phát triể thương hiệu Rượu sake, shochu thành một thương hiệu được kính trọng và thu hút nhất trong lĩnh vự kinh doanh rượu, bia, nước giải khát tại Việt Nam và trên thế giới.
• Xây dựng nhãn hiệu rượu sake, shochu với đặc trưng xứ sở Nhật Bản trở thành th ơng hiệu quen thuộc với người dân Việt Nam.
• Tiến hành xây dựng một cơ cấu sản phẩm hoàn chỉnh.
• Mở rộng thị trường ra các tỉnh, thành phía Bắc và phía Nam. Trong đó đặc biệt chú trọng các tỉnh thành phía Nam.

3. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thương mại Saita: Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

3.1 Đề xuất hoàn thiện tổ chức cấu trúc và lựa chọn hình thức liên kết trong kênh:

Để có thể kiểm soát được chất lượng, giá cả và phù hợp với thị trường bia – rượu – nước giải khát, Công ty nên xây dựng hệ thống kênh phân phối theo hình thức liên kết dọc hợp đồng. Nghĩa là những hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm và quyề lợi sẽ được ký kết giữa các thành viên kênh và Công ty, làm cơ sở để điều hành quản lý kênh. Việc ký kết hợp đồng với các trung gian không nên dừng ngang đại lý cấp 1 mà cần mở rộng đến các cấp dưới khác. Công ty nên đẩy mạnh ký kết hợp đồng với các đại lý cấp 2 lớn trên thị trường, các điểm bán, nhà hàng chủ lực dưới hình thức tổ chức hợp tác bán lẻ do các đại lý cấp 1 đảm bảo (Công ty gián tiếp là bên thứ ba trong hợp đồng).

Công ty cần khoanh vùng rõ ràng hơn về khu vực bán của các đại lý và tiến hành tìm kiếm đại lý ở những nơi chưa có nhưng khách hàng có nhu cầu để tránh tình trạng nơi có quá nhiều đại lý cung cấp nơi thì không. Để có thể hạn chế được các chi phí trung gian và cung cấp đúng kịp thời sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Bên cạnh việc liên kết bán hàng Công ty cần thắt chặt hơn về các chính sách hỗ trợ nhân viên thị trường cho từng khu vực, không chỉ chú tâm đến những khu vực có sản lượng bán cao mà còn phải quan tâm đến các vùng có doanh số chưa cao. Tìm hiểu nguyên nhân, phân tích để có thể giúp đại lý đưa ra các chính sách thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm Công ty.

3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách tuyển chọn thành viên kênh: Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh của Công ty đã ra đời từ rất lâu và chỉ phù hợp trong tình hình thị trường lúc đó. Càng ngày môi trường kinh doanh càng thay đổi, thị trường luôn có nhiều biến động đòi hỏi các tiêu chuẩn này cũng phải thay đổi để thích ứng. Công ty cần làm mới lại chính sách tuyển chọn đại lý cấp 1 của mình để phù hợp với hoàn cảnh. Tại các thị trường trên cả nước, những tiêu chí mới hình thành sẽ là căn cứ giúp Công ty có thể rà soát, kiểm tra lại năng lực của các đại lý để từ đó có điều chỉnh thích hợp các chính sách của Công ty. Còn đối với các thị trường mới, các tiêu chuẩn này nên được áp dụng trong công tác tuyển chọn đại lý của Công ty.

Trong quá khứ, các tiêu chuẩn của Công ty đưa ra còn hạn chế do tình hình hị trường lúc bấy giờ nên khó đánh giá được sức mạnh của đại lý. Vì vậy để phù hợp hơn với thị trường hiện nay, Công ty cần đưa ra các tiêu chuẩn mới để khắc phục n ược điểm như sau:

• Đăng ký kinh doanh: đây là tiêu chí đầu tiên cần được quan tâm để tránh xảy ra những bất cập trong quá trình kinh doanh của đại lý. Các đại lý phải hoạt động trong khuôn khổ của pháp luật Việt Nam và chịu sự giám sát của luật pháp.
• Điều kiện tài chính tín dụng của đại lý: đây là điều kiện quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh chắc chắn, an toàn. Công ty cần dựa trên tình hình nhu cầu và biến động giá trên thị trường để đưa ra mức nguồn vốn kinh doanh tối thiểu phải có đối với các đại lý. Từ đó kiểm tra các chứng từ chứng minh năng lực tài chính của đại lý để đảm bảo không có hiện tượng khai khống.
• Điều kiện kho chứa hàng: tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng để chứng minh năng lực của đại lý. Các đại lý phải có kho để dự trữ, bảo đảm không để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào. Kho chứa hàng phải được xây dựng kiên cố, diện tích kho phải từ 100m2 trở lên. Để nắm chắc về tình hình kho bãi, Công ty nên cử nhân viên thị trường đế  để khảo sát, kiểm tra.
• Quy định về mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu và mức tồn kho tối thiểu: Công ty nên đưa ra mức sản lượng tiêu thụ tối thiểu để đảm bảo được hiệu quả hoạt động của toàn kênh. Quy định về tồn kho giúp cho đại lý có được nguồn hàng dự trữ để chủ động trong việc đáp ứng khách hàng khi có bất ổn xảy ra. Các đại lý cấp 1 được chọn vào kênh phân phối cần có doanh số bán bình quân theo tháng phải quy định một mức cụ thể để áp dụng.
• Hệ thống khách hàng rộng: mặc dù định lượng tiêu chuẩn này vẫn mang tính chủ quan nhưng Công ty khi hợp tác với các đại lý nên đưa ra con số ước lượng về các đối tượng trung gian cấp dưới đại lý cần phải có. Vì rượu là mặt hàng tiêu dùng phổ biến nên cần một kênh phân phối rộng khắp nên hệ thống khách hàng của đại lý cần phải có hơn 100 khách hàng lớn nhỏ để đảm bảo độ bao phủ thị trường. Điều này giúp cho đại lý chủ động tìm kiếm khách hàng trước khi tham gia vào kênh phân phối thay vì làm cấp 1 rồi mới lo đi tìm khách. Bên cạnh đó Công ty cũng cần quan tâm đến khu vực bán hàng của đại lý để tránh dẫn đến tình trạng chọn nhiều đại lý tập trung vào một chỗ.
• Khả năng quản lý bán hàng tốt: các đại lý phải điều hành, quản lý được các bộ phận hỗ trợ cho phân phối như kế toán, hậu cần… một cách đồng bộ. Ngoài ra cần có hệ thống thông tin và quản lý mạnh và hiện đại để đáp ứng được yêu cầu của Công ty khi Công ty cần các số liệu để giám sát hoạt động kinh doanh của đại lý.
• Có kinh nghiệm phân phối: các đại lý được chọn tốt nhất là các đại lý đã có kinh nghiệm trong việc phân phối sản phẩm cùng lĩnh vực ngành hàng. Có kiến thức về phân phối và có mối quan hệ với hệ thống quản lý địa phương là những điểm mạnh mà Công ty cần phải dựa vào.
• Không mâu thuẫn về quyền lợi : các đạ lý cấp 1 phải là trung gian phân phối độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh các sản phẩm của Công ty, không được bán hoặc nhận trưng bày sản phẩm củ  đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

Với tiềm năng ở các vùng miền chưa có đại lý với nhu cầu cao Công ty nên tập trung vào khai thác để tìm kiếm thêm các đại lý phù hợp cung cấp phân phối sản phẩm. Công ty cần đề ra mục tiêu cụ thể hơn cho những năm kế tiếp có thể tăng số lượng đại lý cấp 1 lên tầm 30 đại lý đặc biệt mở rộng khu vực miền Nam.

3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Công ty nên khuyến khích các thành viên kênh bằng cách lập chương trình phân phối. Đây là phương thức toàn diện nhất để thúc đẩy hoạt động của các thành viên kênh nhằm có được đội ngũ thành viên có tính năng động. Chương trình này sẽ mang lại lợi thế của một kênh liên kết dọc cho tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời nó cũng cho phép từng thành viên trong kênh hoạt động một cách độc lập.

Để phát triển một chương trình phân phối, Công ty cần chú ý đến các mục tiêu Marketing, đến các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có để đạt được mục tiêu. Quản lý bán hàng cần phải nắm bắt những yêu cầu, khó khăn của các thành viên trong kênh. Nội dung mà người quản lý kênh cần phân tích là khả năng hợp tác, hoàn cảnh thị trường của các đại lý.

Sau khi đã hoàn thành những phân tích, cần tiến hành xây dựng chính sách cụ hể theo nhóm sau:

Các đề nghị về giá cho các đại lý cấp 1 (liên quan đến giá bán, chiết khấu, oa hồng, hỗ trợ vận chuyển): Vì giá bán sản phẩm Công ty khá cao so vớ đố thủ nên đánh vào việc khuyến mãi thêm chiết khấu và tỷ lệ hoa hồng hấp dẫn hơn nữa cho các đại lý.

Các đề nghị hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng: Cần phải phát huy và nâng cao chất lượng của đội ngũ nhân viên làm thị trường vì đội ngũ này là bộ mặt đại diện Công ty tiếp xúc với đại lý.

Các đề nghị hỗ trợ tài chính: Cần có c ính sách hỗ trỡ thêm về tài chính như cho đại lý gia hạn thời gian thanh toán hay nợ trong vòng bao nhiêu ngày để các đại lý có thể có nhiều thời gian hơn và có khả năng tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn.

Các đề nghị về hình thức đảm bảo cho các đại lý trong kênh: Tăng cường thêm các điều khoản đảm bảo cho đại lý hấp dẫn hơn như đảm bảo rằng hàng hóa sẽ được vận chuyển đến đúng thời gian đúng chất lượng và sản phẩm không bị hư hỏng do bất cứ lý do nào.

Từ đó Công ty và các đại lý cấp 1 tiến tới phát triển thoả thuận kinh doanh theo chương trình phân phối đã lập sẵn.

Bên cạnh những khuyến khích được lựa chọn đưa vào chương trình, Công ty nên thường xuyên tổ chức các buổi đào tạo, tập huấn nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý. Đây là sự đầu tư dài hạn nhằm đảm bảo cho sự phát triển ổn định, vững chắc của hệ thống kênh phân phối.

Cùng với việc thông báo về các chính sách dịch vụ, các dự định đẩy mạnh kênh phân phối, Công ty cũng nên chia sẻ thông tin, những dự báo thị trường từ báo cáo của Hiệp hội Bia- Rượu- Nước giải khát và của Công ty để cho các đại lý định hướng kinh doanh, hợp tác lâu dài hơn với Công ty.

Tích cực thúc đẩy, khuyến khích các trung gian tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng chính sách phân phối của Công ty, cùng chia sẻ lợi ích để họ có trách nhiệm hơn và đóng góp nhiều hơn vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

3.4. Đề xuất hoàn thiện quản lý các dòng chảy trong kênh

Hoàn thiện hệ thống thông tin: xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh rong kênh ứng dụng các tiện ích của công nghệ thông tin, Internet đảm bảo cho thông tin thông suốt từ Công ty đến người tiêu dùng. Công ty cần phải xác định rõ hữ g thông tin cần trao đổi giữa các thành viên kênh để sử dụng những phương tiện hỗ trợ hiện đại thích hợp. Những thông tin này không chỉ là những vấn đề về hoạt động phân phối hằng ngày mà quan trọng hơn là phải xác định những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn như thông tin về thị trường, về các đối thủ ạnh tranh. Hoàn thiện dòng thông tin trong kênh tác động lớn đến sự phối hợp hoạt động và chi phí điều hành kênh, và là cơ sở để hoàn thiện các dòng chảy khác.

Đổi mới dòng đặt hàng: Công ty cần n anh chóng vận dụng công nghệ hiện đại để từng bước xây dựng hệ thống đặt hàng tự động và quản lý đơn hàng. Sử dụng các phương thức đặt hàng qua mail/ điện thoại nhằm hạn chế các công việc giấy tờ. Đồng thời nên xây dựng quy trình xử lý đơn hàng một cách tối ưu vì đó là cơ sở để quản lý hoạt động hàng ngày của tất cả các dòng chảy trong kênh được thông suốt.

Hoàn thiện dòng chuyển quyền sở hữu: Để tránh tình trạng mua bán danh nghĩa trên thị trường và tăng chi phí lưu thông không cần thiết, Công ty cần dựa trên cơ sở đánh giá các thà h viên kênh hiện tại, nhất thiết loại bỏ các trung gian chỉ sở hữu sản phẩm trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết.

Hoàn thiện dòng thanh toán: có thể thêm các hình thức thanh toán đa dạng hơn hoặc nhanh chóng hơn như thanh toán bằng tiền mặt nếu đơn ít hay hàng đại lý cần gấp. Có thể gia hạn thời gian thanh toán hợp lý giúp các đại lý nhanh chóng cung cấp sản phẩm hơn.

3.5. Nâng cao công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh của Công ty Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

3.5.1. Giải pháp đối với bộ phận quản lý hoạt động kênh

Thường xuyên tổ chức các cuộc họp để nắm bắt được tình hình hoạt động của các nhân viên thị trường, phân chia hoạt động rõ ràng cho từng vị trí công việc. Nên xây dựng chi tiết bản mô tả công việc cho từng đội ngũ quản lý và thị trường.

Lực lượng nhân viên thị trường là người theo dõi, làm việc trực tiếp với các trung gian kênh. Điều kiện làm việc của họ có nhiều khó khăn do di chuyển nhiều đến các khu vực bán hàng của trung gian nên Công ty cần có chính sách quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu của các nhân viên này nhằm xây dựng được một đội ngũ trung thành, nỗ lực hết mình để hoàn thành nhiệm vụ.

Hoàn thiện chế độ khen thưởng bằng cả vật chất và tinh thần cho các cán bộ quản lý và các nhân viên thị trường nhằm tạo động lực sáng tạo trong quả lý và triển khai công việc một cách hiệu quả với năng suất cao. Chỉ cần một lờ khen, hỏi thăm của ban lãnh đạo cũng góp phần làm cho nhân viên thị trường biết rằng Công ty ghi nhận những thành quả mà họ đạt được. Điều này tạo cho nhân viên một sự tin tưởng và trung thành với Công ty.

3.5.2. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Nhìn chung công tác đánh giá của Công ty vẫn còn hạn chế chỉ đánh giá dựa trên sản lượng tiêu thụ nên khó có thể đưa ra những quyết định điều chỉnh hợp lý. Vì thế Công ty cần kết hợp nhiều tiêu chuẩn để có cái nhìn khách quan hơn về hoạt động của các đại lý, đại lý nào hoạt động đạt hiệu quả, đại lý nào chưa. Công ty nên xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt động của đại lý như sau:

Bước 1: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

• Năng lực tổ chức quản lý bán hàng
• Có mô hình tổ chức, quản lý phù hợp (Tư cách pháp nhân)
• Có đầy đủ nhân viên bán hàng có chuyên môn
• Có các bộ phận hỗ trợ (kế toán, kho)
• Có định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu của công ty
• Thái độ hợp tác của đại lý trong các chương trình
• Khả năng tài chính – Vốn điều lệ tối thiểu

Có uy tín tốt về tài chính

Khả năng huy động vốn đáp ứng mùa cao điểm/ sự kiện

Sức mạnh thị trường

• Có kinh nghiệm phân phối trong ngành rượu
• Sản lượng tiêu thụ trong tháng/ quý/ năm so với kế hoạch
• Tần suất đặt hàng (hàng ngày/ tuần/ tháng)
• Tỷ lệ xảy ra tranh chấp, xung đột với các đại lý khác
• Độ bao phủ thị trường
• Khả năng quảng bá nhãn hiệu
• Cơ sở vật chất, hậu cần
• Số lượng phương tiện vận chuyển/ trọng tải.
• Khả năng vận chuyển
• Diện tích kho hàng (sức chứa tối đa %/ SL bán hàng BQ)
• Vị trí kho hàng (thuận tiện giao thông, bốc xếp hàng hoá)
• Hàng tồn kho tối thiểu (%/ SL bán hàng BQ hàng ngày)

Các tiêu chuẩn được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 10. Tùy theo mức độ đáp ứng của đại lý để cho điểm phù hợp tương ứng.

Bước 2: Lập bảng đánh giá các đại lý.

Bước 3: Đánh giá các đại lý bằng cách so sánh tổng điểm giữa các đại lý với nhau. Nếu đại lý nào bị đánh giá thấp nhiều lần Công ty nên tiến hành nhắc nhở hoặc nặng nhất là cắt bỏ hợp đồng cấp 1.

Dựa trên kết quả đánh giá, nhà quản lý sẽ tiến hành điều chỉnh chiến lược và chính sách phân phối. Các hoạt động điều chỉnh có thể là tổ chức lại kênh phân phối hoặc thay đổi bổ sung thêm cơ chế vào chính sách quản lý.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Quản trị kênh phân phối sản phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đây là công việc hế sức khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng những lý luận khoa học về quản lý vào những điều kiện thực tế cụ thể. Chính vì thế các doanh nghiệp cần phải g iên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh, chủ động xây dựng chiến lược phân phối, biện pháp tổ chức và quản trị hoạt động phân phối nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao trong dài hạn.

Qua quá trình tìm hiểu thực tế, kết quả cho thấy công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita trên địa bàn cả nước được Công ty quan tâm đúng mức và thực hiện một cách nghiêm túc. Bởi Công ty nhận thức được rằng các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo… mang lạ lợi thế trong ngắn hạn, chỉ có tập trung phát triển mạng lưới kênh phân phối mớ đem lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn cho doanh nghiệp. Và để có thể phát triển được mạng lưới phân phối thì công tác quản trị kênh được đưa lên hàng đầu. Tuy nhiên trong hoạt động quản trị kênh phân phối của Công ty vẫn còn tồn tại hạn chế, do vậy việc tìm ra nguyên nhân và các giải pháp khắc phục nhược điểm là rất cần thiết để nâng cao được hiệu quả hoạt động kênh trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi như hiện nay.

Luận văn với bố cục 3 chương đã giải quyết được những vấn đề sau đây của đề tài:

Thứ nhất, hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối của các doanh nghiệp sản xuất.

Thứ hai, phân tích thực trạng về tình hình sử dụng lao động, tình hình tài sản, nguồn vốn và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Thương mại Saita trong 3 năm trở lại đây (2016-2018).

Thứ ba, luận văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của Công ty tại thị trường cả nước liên quan đến các vấn đề như cấu trúc kênh phân phối rượu của Công ty; chính sách tuyển chọn đại lý cấp 1; các chính sách áp dụng để khuyến khích các thành viên; quản lý các dòng chảy trong kênh; đánh giá hoạt động của các đại lý…., chỉ ra những mặt tích cực và hạn chế trong quá trình hoạt động.

Đồng thời luận văn cũng đã có được cái nhìn khách quan hơn khi chỉ ra được hực trạng công tác quản trị kênh thông qua đánh giá của các đại lý cấp 1 (khách hàng trực iếp của Công ty- đối tượng chịu sự quản lý) từ cuộc điều tra phỏng vấn của tác giả.

Thứ tư, hình thành hệ thống quan điểm và giải pháp hoàn thiện cô g tác quản trị kênh phân phối của Công ty. Các giải pháp được đưa ra theo nhìn nhận chủ quan của tác giả, có thể áp dụng trong một phạm vi nào đó để Công ty hủ động hơn trong hoạt động quản trị kênh phân phối của mình. Ngoài ra luận văn òn đưa ra một số kiến nghị cần thiết ở tầm vi mô và vĩ mô nhằm hoàn thiện hơn quản trị kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới.

Với kết quả đã đạt được, luận văn mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào quá trình quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita trên phương diện lý thuyết và thực tiễn.

2. Hạn chế của đề tài

Quản trị kênh phân phối là công việc hết sức khó khăn, phức tạp do sự thiếu hụt về nguồn lực cũng như kinh nghiệm, khả năng nghiên cứu của bản thân tác giả và sự hạn chế trong việc cu cấp các số liệu, thông tin bí mật của Công ty, đề tài còn gặp phải một số hạ chế sau:

• Trong quá trình điều tra, nghiên cứu hoạt động của đại lý, thông tin thu thập được chỉ là con số ước tính của đại lý, không có số liệu kế toán cụ thể và giấy tờ xác minh nên những nhận xét về quy mô, năng lực của đại lý chưa đạt được độ chính xác cao
• Chưa tiếp cận được các chỉ tiêu phản ánh công tác quản lý kênh phân phối như chi phí lưu thông, chi phí bán hàng, chi phí dành cho các chương trình xúc tiến đẩy của Công ty, doanh số bán của toàn bộ kênh, chi phí dành cho các chính sách chiết khấu, thưởng vượt doanh số, tiền hoa hồng và hỗ trợ cước phí vận chuyển cho toàn bộ các đại lý qua các năm tại thị trường cả nước.
• Thị trường hoạt động của Công ty TNHH Thương mại dù trải đều Bắc Trung Nam nhưng không thể đánh giá thống nhất được hoạt động quản trị kênh ở các thị trường khác nhau để từ đó có cái nhìn tổng thể hơn trong mối tương quan so sánh giữa các thị trường về hoạt động quản trị kênh của Công ty.
• Các giải pháp đề xuất vẫn mang tính chủ quan theo cách nhìn nhận của tác giả, chỉ có ý nghĩa áp dụng trong một phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh của Công ty.

3. Kiến nghị

3.1. Đối với Công ty TNHH Thương mại Saita Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

• Tăng cường quan hệ hợp tác với các cơ quan chức năng ở ác tỉnh để tranh thủ sự đầu tư và trao đổi, phối hợp trong việc thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng.
• Áp dụng các giải pháp cần thiết và phù hợp với điều kiện Công ty nhằm nâng cao công tác quản lý kênh phân phối, làm cơ sở để tăng cường sự hợp tác giữa Công ty và thành viên kênh, xây dựng một kênh phân phối mạnh và vững chắc.
• Nắm bắt chính sách của các cơ quan Nhà nước, các chuyển biến của thị trường để có thể có những điều chỉnh phù hợp, đặc biệt là các quy định về giá cả thị trường, các chương trình bình ổn giá củ Nhà nước.
• Tiến hành lại đề tài nghiên cứu này theo hướng mở rộng phạm vi không gian, bao gồm các thị trường mà Công ty đang tiến hành hoạt động kinh doanh để có được kết luận tổng quát và có cơ sở xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp có thể ứng dụng trên toàn thị trường.

3.2. Đối với Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam

Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, tọa đàm với những nội dung thiết thực vì sự phát triển của hiệp hội và thúc đẩy năng lực sản xuất của các doanh nghiệp sản xuất rượu trên cả nước, ngăn chặn các hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh.

Cần thông tin đầy đủ kịp thời về tình hình biến động của thị trường trong nước và thế giới, các chính sách của Nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành bia rượu.

Tác động với chính quyền địa phương, cơ quan Nhà nước để tạo điều kiện cho sự phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh cho thành viên của Hiệp hội.

Cần tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các công ty bia rượu, nước ngọt trên các thị trường khác nhau.

3.3. Đối với chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế và Nhà nước Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

Tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, cạnh tranh công bằng cho các thành phần kinh tế bằng việc hoàn thiện hệ thống pháp luật đặc biệt là Luật thương mại, Luậ cạnh tranh.

Công ty TNHH Thương mại Saita là một trong những đơn vị đó g góp ngân sách của tỉnh, d o vậy trong thời gian tới tỉnh TT Huế nên có những chủ trương phù hợp để hỗ trợ đơn vị trong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm cũng như quảng bá sản phẩm của công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng, qua truyền hình, đài phát thanh, qua báo chí…trên khu vực tỉnh.

Nâng cấp xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng ở thành phố Huế cũng như ở huyện lân cận, nhằm rút ngắn khoảng cách giữa nông t ôn và thành thị, tạo điều kiện thuận lợi cho việc bao trùm thị trường và giao nhận àng của các trung gian kênh, đồng thời cũng là tạo cơ hội phát triển kinh tế cho các địa phương xa trung tâm.

Tổ chức các hội chợ, triễn lãm, các kỳ lễ hội với quy mô rộng để quảng bá hình ảnh của các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Thương mại Saita nói riêng.

Nhà nước cần hoàn thiện và ban hành thuế tiêu thụ đặc biệt đối với sản phẩm rượu để các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh sớm có định hướng trong các hoạt động.

Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống pháp luật về thương hiệu, có biện pháp ngăn ngừa sự cạnh tranh không lành mạnh, các hiện tượng sản xuất hàng giả, hàng nhái. Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY   

===>>> Khóa luận: Hoàn thiện hoạt động phân phối của Cty Saita