Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty TNHH Thương mại Saita dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2. Thực trạng việc tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita

2.1 Thực trạng tổ chức kênh phân  của Công ty TNHH Thương mại Saita

Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển kinh doanh có hiệu quả thì họ phải gắn hoạt động kinh doanh của mình vào thị trường. Một doanh nghiệp kinh doanh nếu chỉ biết tìm hiểu nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu đó không thôi thì chưa đủ mà phải biết đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh nhất ở mọi lúc mọi nơi.

Do vậy để đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng, doanh nghiệp phải thiết lập và lựa chọn một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, hợp lý và có hiệu quả. Hiểu được điều đó và dựa vào đặc điểm của sản phẩm – rượu là hàng tiêu dùng khá phổ biến, cân kênh phân phối rộng rãi để đảm bảo khi khách hàng cần là có ngay nên Công ty đã xây dựng hệ thống kênh phân phối:

Hình 2. 6: Sơ đồ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita

Nhìn sơ đồ kênh ta thấy rằng Công ty TNHH Thương mại Saita chỉ cung cấp hàng hóa trực tiếp đến đại lý cấp 1, không phân phối trực tiếp trung gian còn lại và chỉ có một phần ít nhân viên mua về tiêu dùng thì Công ty mới cung cấp trực tiếp. Đây là hình thức kênh phân phối gián tiếp được sử dụng phổ biến đối với các công ty thuộc ngành hàng rượu, bia, đồ uống giải khát. Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của các trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc phân phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của cô g ty. Tuy nhiên nó khiến công ty khó kiểm soát được giá bán của các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn cung giả trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công ty.

Sản phẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua một hệ thống các các trung gian như đại lý cấp 1, cấp 2, điểm bán, người bán lẻ. Công ty chỉ quản lý các đại lý cấp 1, không có quan hệ trực tiếp với các đại lý cấp 2 và các điểm bán lẻ. Các đại lý cấp 1 sẽ chịu trách nhiệm trong việc phân phối sản phẩm lại cho các đại lý cấp thấp hơn, các điểm bán và người tiêu dùng cuối cùng. Mối quan hệ với các khách hàng cấp thấp hơn được hình thành từ đại lý cấp 1.

Hiện nay ở trên toàn nước có khoảng 21 đại lý cấp 1, Công ty đã tổ chức hệ thống kênh phân phối có cấu trúc như sau:

Chiều dài của kênh:

• Kênh I: sản phẩm của Công ty được bán cho các đại lý cấp 1 trên địa bàn, từ đại lý cấp 1 bán thẳng đến người tiều dùng cuối cùng.
• Kênh II: từ Công ty các loại rượu sẽ được phân phối đến đại lý cấp 1, từ đại lý cấp 1 bán cho khách hàng là các nhà bán lẻ, điểm bán trên khu vực thị trường nhất định từ đây hàng hoá sẽ được đưa thẳng đến người tiêu dùng.
• Kênh III: từ Công ty đến đại lý cấp 1, từ đại lý cấp 1 đến đại lý cấp 2, từ đại lý cấp 2 đến khách hàng là các nhà bán lẻ/ điểm bán, sau đó tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh giữ vai trò chủ chốt trong việc đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng.

Trong kênh III một kênh bán lẻ đặc biệt, nó chiếm tới 55-70% mức tiêu thụ rượu tại thị trường nội địa của công ty TNHH Thương mại Saita.

Kênh bán lẻ rất được đại lý chú trọng bởi đây là kênh chủ yếu tiêu thụ lượng lớn sản phẩm của Công ty. Thường sử dụng đối với các mảng dịch vụ ẩm thực, nhất là các loại đồ uống. Lượng khách hàng của công ty là khá lớn và thường không tập trung, đồng thời quy mô lại hỏ, thường mua hàng với số lượng nhỏ. Đồng thời ở Việt Nam có lượng nhà hàng, quán Karaoke, cafe, quán nhậu… dày đặc từ bình dân đến cao cấp điều này đã làm việc tiêu thụ các mặt hàng đồ uống ở phân khúc này khá tốt.

Bề rộng của kênh:

• Trong quá trình hoạt động của mình Công ty đã có những thay đổi nhất định về số lượng các Đại lý cấp 1 gắn bó với Công ty. Vì một số hạn chế về ràng buộc và chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh nên Công ty đã có những thay đổi về số lượng đại lý cấp 1 của Công ty trên địa bàn cả nước biến động từ 18 đến 24 đại lý từ năm 2016 tới 2018. Tính đến thời điểm hiện tại Công ty có 21 đại lý cấp 1.

Hình 2. 7: Số lượng các đại lý cấp 1 của Công ty từ năm 2016 – 2018:

Qua biểu đồ trên ta có thể thấy rắng số lượng các đại lý năm 2017 tăng lên nhưng đến năm 2018 lại giảm xuống còn 21 đại lý. Do chính sách khuyến khích và ràng buộc còn chưa rõ ràng nên các đại lý dễ dàng thay đổi ay kết thúc hợp đồng. Việc đặt hàng bao nhiêu trong ngày yêu cầu bao nhiêu trong tháng cũng không được quy định cụ thể nên các đại lý chưa thật sự có động lực để tiêu thụ hết hàng hóa của Công ty. Ta có thể thấy rằng việc xem xét lại chính sách cho các đại lý là việc cấp thiết quan trọng đối với công ty nếu muốn mở rộng thị phần công ty hơn nữa.

Số lượng khách hàng cấp dưới của mỗi đại lý cấp 1 dao động trong khoảng từ 50 đến 200 tuỳ theo quy mô của từng đại lý. Ước tính số lượng trung gian tham gia vào kênh phân phối của Công ty đạt khoảng 1.000 các địa điểm lớn nhỏ. Các khách hàng này Công ty không có quan hệ trực tiếp. Mọi hoạt động hỗ trợ chăm sóc khách hàng đều thông qua đại lý cấp 1 và các nhân viên thị trường. Tuy nhiên có nhiều nhà bán lẻ Công ty không thể kiểm soát được do số lượng khách hàng của mỗi đại lý cấp 1 quá đông, chính đại lý cũng không thống kê được đầy đủ danh sách. Tất cả các thành viên trung gian trong kênh phân phối đều liên quan đến dòng đàm phán, dòng chuyển quyền sở hữu. Tuy nhiên các dòng thanh toán và dòng vận động vật chất có sự khác nhau giữa các kênh.

• Kênh I: sản phẩm được chuyển từ kho của Công ty đến kho của đại lý cấp 1, từ đây sản phẩm được đưa thẳng đến người sử dụng. Các đại lý cấp 1 phải thực hiện các công việc: lưu kho, vận chuyển, sắp xếp hàng hoá, thực hiện thanh toán…
• Kênh II, III: sản phẩm được đưa từ kho Công ty tới kho của đại lý cấp 1. Sau đó được chuyển tới các đại lý cấp 2 rồi đến các nhà bán lẻ hay điểm bán và tới ay người tiêu dùng. Như vậy các thành viên trung gian trong kênh bao gồm đại lý cấp 1, cấp 2 và nhà bán lẻ đều phải thực hiện chức năng vận chuyển, lưu kho, sắp xếp, phân loại dự trữ sản phẩm.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2.1.2. Lựa chọn hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Hình thức tổ chức kênh phân phối của Công ty được thể hiện thông qua 21 đại lý cấp 1 ở các tỉnh trên toàn quốc và mỗi tỉnh 1 hoặc 2 đại lý cấp 1, sau đó các đại lý này bán lại sản phẩm cho các đại lý cấp dưới, điểm bán lẻ rồi tới người tiêu dùng cuối cùng. Theo hình thức này, công ty không kiểm s át được khách hàng là các đại lý cấp thấp, điểm bán lẻ, chính vì thế công ty không thể kiểm soát về giá và những vấn đề phát sinh khác xảy ra ở thị trường mục t êu. Mối quan hệ giữa công ty và các thành viên kênh được hình thành như sau:

• Đối với đại lý cấp 1: qu n hệ hợp tác thông qua hợp đồng đại lý được ký kết hằng năm (vào mỗi đầu năm tài chính) với các điều khoản ràng buộc nhất định về các nội dung chủ yếu: chiết khấu, cam kết sản lượng, chất lượng sản phẩm, chính sách bán hàng, các điều khoả  hỗ trợ, điều kiện giao hàng, mức tồn kho tối ưu,…
• Đối với đại lý cấp 2 và các nhà bán lẻ trên thị trường: mối quan hệ giữa công ty với đối tượng khách hàng này không chặt chẽ như các đại lý cấp 1. Đây là đối tượng khách hàng mà Công ty không thể quản lý trực tiếp bằng hợp đồng. Tuy nhiên Công ty vẫn gián tiếp chăm sóc các khách hàng cấp thấp trong hệ thống kênh phân phối của mình thông qua đại lý cấp 1 và các nhân viên thị trường.

Mỗi nhân viên thị trường sẽ được phân một khu vực nhất định để quản lý các đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2, điểm bán… gọi là sale rep, dưới mỗi sale rep sẽ có sale men- các nhân viên thị thị trường. Nhiệm vụ của các nhân viên này là tư vấn hoạt động bán hàng, cung cấp thông tin cho các đại lý cấp 1, thực hiện chăm sóc khách hàng cấp dưới thông qua khảo sát thị trường, cung cấp bảng hiệu, vật dụng bán hàng… cho các điểm bán, nhà hàng – quán nhậu, điều tra và giải quyết các tranh chấp xảy ra giữa các đại lý, các điểm bán, giám sát việc thực thi hình ảnh độc quyền tại các đại lý, điểm bán. Ngoài nhiệm vụ quản lý nhà bán lẻ, các sale rep còn có nhiệm vụ thu thập ý kiến, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty qua việc tiếp xúc trực tiếp với người bán lẻ. Đây là căn cứ quan trọng để Công ty nắm được tình hình thị trường, đồng thời đưa ra các quyết định phân phối dài hạn tránh rủi ro trong sự biế độ g về nhu cầu tiêu dùng. Lãnh đạo trực tiếp các sale rep là giám sát vùng.

Những nhà quản lý cấp trên này thông qua việc giám sát hoạt động của các sale rep và các báo cáo về công việc của họ để đưa ra những quyết định phân phối kịp thời. Hệ thống kênh phân phối của Công ty trải rộng khắp trên địa bàn tỉnh Cả nước nên để có thể quản lý sâu sát đến hoạt động của từng đại lý cấp 1 cũng như thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng cấp dưới một cách tối ưu, Công ty đã tiến hành phân chia khu vực thị trường và giao cho các sale rep của Công ty quản lý một khu vực nhất định.

Việc phân chia khu vực quản lý giúp Công ty bám sát được thị trường hoạt động hơn, tránh trùng lặp về công việc, hạn chế tốn kém thời gian và chi phí. Và thông qua các nhân viên thị trường Công ty sẽ dễ dàng gần gũi và nắm bắt được các yêu cầu, mong muốn của các đại lý hơn, Công ty sẽ hiểu các đại lý của mình hơn và từ đó đề ra các chính sách khuyế khích phù hợp.

Các khu vực được chia cụ thể:

Miền Bắc:

Miền Trung:

2.2. Đánh giá hoạt động của cấu trúc kênh phân phối sản phẩm

Công ty TNHH Thương mại Saita tổ chức kênh phân phối theo hình thức kênh hỗn hợp, chưa theo hình thức liên kết dọc thực sự. Quan hệ hình thành thông qua hợp đồng ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi chỉ dừng lại giữa Công ty và các đại lý cấp 1. Một số đại lý cấp 1 vẫn ký hợp đồng vớ các đại lý cấp 2 lớn, tuy nhiên số lượng không nhiều, chủ yếu vẫn hình thành quan hệ theo quen biết, bắt mối.

Mối quan hệ với các khách hàng cấp dưới khác vẫn còn rời rạc, thiếu sự liên kết chặt chẽ. Các thành viên trong kênh hoạt động vẫn vì mục tiêu riêng, chưa quan tâm đến mục tiêu chung của cả hệ thống kênh. Công ty chỉ chi phối, kiểm soát trực tiếp được những đại lý cấp 1 trong kênh, không quản lý sâu các đối tượng cấp dưới nên quan hệ với các khách hàng cấp dưới còn rất hạn chế và không thể kiểm soát được hết tất cả những hà bán lẻ, điểm bán lẻ trên thị trường.

Do đó những nhà bán lẻ đều do các đại lý cấp trên nó kiểm soát, Công ty chỉ can thiệp trong những trường hợp nhất định như tiến hành các hoạt động chăm sóc khách hàng điểm bán, giải quyết xung đột xảy ra… Chính vì thế, để thúc đẩy sản phẩm ra thị t ường, Công ty phụ thuộc hoàn toàn vào vai trò của những đại lý cấp 1.

3. Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH Thương mại Saita Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

3.1 Xác định mục tiêu phân phối

Công ty luôn đề cao mục tiêu đáp ứng nhu cầu khách hàng nhanh nhất có hể, làm sao cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng kịp thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Cam kết chặt chẽ với các đại lý để đảm bảo sản lượng tiêu thụ, truyền đạt các chính sách của từng nhóm sản phẩm để tất cả các sản phẩm đều đến được vớ khách hàng.

Bên cạnh giữ vững duy trì các đại lý cấp 1 hiện có, Công ty cũng đang tìm kiếm thêm các đại lý khác ở các tỉnh khác để mở rộng thị phần, phát triển thị trường.

Luôn tìm ra phương thức, thay đổi hợp lý để giảm hi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển hiệu quả.

3.1.1 Quản trị quá trình lựa chọn thành viên kênh Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Thực trạng lựa chọn thành viên tiềm năng 

Hiện nay tại các tỉnh đã có đại lý cấp một t ì việc tìm kiếm thêm đại lý không được chú trọng. Công ty vẫn đang duy trì những đại lý cấp 1 hiện có và tiến hành tìm kiếm thêm các đại lý cấp 1 ở các tỉnh chưa có.

• Ở các tỉnh đã có đại lý cấp 1 thì Công ty không muốn mở thêm đại lý vì có thể gây ra các mâu thuẫn không cần thiết và giúp các đại lý hiện có phải có trách nhiệm hơn vì mình là đại diện duy nhất cho thương hiệu của Công ty.
• Ở các tỉnh chưa có đại lý cấp 1 thì việc có thêm các đại lý ở các tỉnh sẽ giúp giảm đi các chi phí vận chuyển và sản phẩm có thể đến với khách hàng nhanh hơn. Bên cạnh đó, nếu mở thêm các đại lý giúp cho thương hiệu của Công ty được nhiều người biết đến hơn và giúp Công ty cũng mở rộng mối quan hệ của mình hơn trên thị trường.

Hiện tại, số lượng đại lý cấp 1 trên toàn quốc của Công ty là 21 đại lý trải đều Bắc Trung Nam. Tuy còn hơi ít nhưng khả năng họat động, chất lượng hoạt động của các đại lý là rất tốt mang lại những hiệu quả nhất định cho Công ty.

3.2.2. Phương pháp và tiêu chuẩn tuyển chọn các thành viên kênh

Là một thương hiệu rượu đến từ Nhật Bản có mặt trên thị trường Việt Nam hơn 20 năm nay đã và đang được người tiêu dùng yêu thích, tin dùng, với mức tăng trưởng 30%. Việc sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng biết đến rộng rãi thì không hể không kế đến vai trò của các đại lý cấp 1. Các trung gian phân phối này chính là cầu nối qua đó sản phẩm của Công ty được đưa đến tận tay người tiêu dùng. Để có thể chọn lựa ra những trung gian phân phối có tiềm năng hoạt động trên thị trườ g, Công ty phải đưa ra những chỉ tiêu, căn cứ để xem xét. Với mục tiêu kinh doanh có hiệu quả đồng thời đưa thương hiệu đến gần hơn với mọi người khẳng định vị trí của Công ty TNHH Thương mại Saita trên thị trường, các thành viên kênh hính là các đại lý cấp 1 được Công ty lựa chọn theo một số tiêu chuẩn quan trọng sau:

• Phải có giấy phép kinh doanh: các đại lý tham gia vào kênh phân phối phải có tư cách pháp nhân và giấy đăng ký kinh doanh, chứng nhận có đủ điều kiện để kinh doanh. Đây là điều được nhắc đến đầu tên trong  ợp đồng khi được ký kết.
• Đáp ứng các yêu cầu về mặt bằng kinh doanh, lực lượng bán hàng và kho chứa hàng tốt. Đảm bảo mức tồn kho các sản phẩm tại kho của Đại lý có số lượng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
• Cam kết cố gắng hết sức xúc tiến hoạt động thị trường và tăng doanh số bán ra các sản phẩm của Công ty. Thông qua việc thúc đẩy, vận động, cung cấp và trưng bày hàng tại các điểm tiêu thụ, khu vực thị trường phụ trách.
• Có tiềm lực mạnh về tài chính và khả năng thanh toán nhanh
• Cam kết nộp danh sách khách hàng, danh sách các điểm bán đang tiêu thụ sản phẩm của Công ty, kiểm kê và báo cáo tình hình tiêu thụ bằng văn bản, hoặc Fax, cho Công ty vào cuối mỗi quí trong năm.
• Là đại diện phân phối độc quyền sản phẩm công ty trên thị trường được giao, không tự ý thay đổi, thêm vào, hoặc tháo gỡ nhãn hiệu các sản phẩm được Công ty giao cho tiêu thụ.
• Duy trì mức tồn kho các sản phẩm tại kho của đại lý có số lượng bảo đảm đáp ứng nhu cầu tối thiểu của thị trường tại các thời điểm trong năm.
• Trong mọi thời điểm đại lý cam kết cố gắng hết sức xúc tiến hoạt động thị trường và tăng doanh số bán ra các sản phẩm của công ty. Thông qua việc thúc đẩy, vận động, cung cấp và trưng bày hàng tại các điểm tiêu thụ, khu vực thị trường phụ trách.
• Phía đại lý phải cam kết nộp danh sách khách hàng, danh sách các điểm bán đang tiêu thụ sản phẩm của Công ty, kiểm kê và báo cáo tình hình tiêu thụ bằng văn bản, hoặc Fax, cho Công ty vào cuối mỗi quí trong năm (cuối tháng 3,6,9,12).
• Có nghĩa vụ đóng các khoản thuế có liên quan từ việc bán các sả phẩm của Công ty theo qui định của pháp luật Việt Nam tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành liên quan đến việc kinh doanh mặt hàng rượu.
• Có kinh nghiệm phân phối và hệ thống khách hàng rộng, có uy tín trên thị trường.
• Khả năng tài chính và khả năng thanh toán là tiêu chuẩn cơ bản nhất để công ty chọn làm đại lý, bởi hình thức mua bán diễn ra giữa công ty và đại lý là “mua đứt bán đoạn”- giao tiền rồi mới nhận hàng nên để đảm bảo được uy tín, mối quan hệ làm ăn lâu dài với công ty cũng như hoạt đông k nh doanh của mình thì các đại lý cần đảm bảo được khả năng thanh toán nhanh.

Sau khi đề ra các tiêu chuẩn tuyển chọn, Công ty tiến hành chọn lựa những thành viên đáp ứng tốt nhất những tiêu chuẩn đó. Mối quan hệ giữa Công ty và các trung gian cần được thiết lập một cách tốt đẹp, trên cơ sở tin tưởng lẫn nhau và quan tâm đến lợi ích của nhau.

3.2.3. Nhận xét về chính sách tuyển chọn thành viên kênh của Công ty: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Các yêu cầu của Công ty giúp đảm bảo cho đôi bên cùng có lợi, bên cạnh tạo ra doanh thu cho Công ty các yêu cầu còn tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên muốn tham gia vào kênh, giúp cho mối quan hệ giữa công ty với thành viên thêm bền chặt hơn trên cơ sở cam kết ban đầu.

Tuy nhiên trên thực tế các tiêu chuẩn lựa chọn trung gian của Công ty chỉ mang tính định tính chung chung, khó đánh giá được sức mạnh của các thành viên và chưa định lượng được các yếu tố như mặt bằng kinh doanh như thế nào là đáp ứng tiêu chuẩn.

Điều khoản yêu cầu các Đại lý phải có kho chứa hàng đảm bảo giúp cho việc quản lý và bảo quản dễ dàng hơn. Đảm bảo hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách đảm bảo và uy tín.

Hầu hết mỗi khu vực chỉ có một Đại lý phân phối nên xung đột ít xảy ra, cùng với chính sách ưu ái cho từng đại lý, Công ty dung hòa được các đại lý với nhau để phân bổ hợp lý, chuyển đơn hàng hợp lý.

Với các tiêu chuẩn đề ra, Công ty khó có thể kiểm soát và đá h giá được hiệu quả hoạt động của các đại lý bởi không có chỉ tiêu định lượng cụ thể. Như đã nói trên thực tế vẫn có một số đại lý cấp 1 hoạt động chưa mang lại hiệu quả cao: sản lượng đặt hàng thấp, số lượng nhân công không đủ đáp ứng công việc, không có kho chứa hàng…

3.3. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

3.3.1. Các chính sách khuyến khích Công ty áp dụng cho các đại lý

Mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh là mối quan hệ lâu dài, gắn bó. Mối quan hệ này càng mật thiết thì càng dễ đi đến mục tiêu chung của cả hệ thống. Muốn vậy nhà sản xuất phải không ngừng nghiên cứu tìm hiểu các nhu cầu của các trung gian và đề ra các chính sách hỗ trợ hợp lý và cần thiết.

Do đặc điểm của các đại lý tham gia vào kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita thường là các lực lượng bên ngoài doanh nghiệp, quan hệ mua bán với Công ty theo hì h thức mua đứt bán đoạn nên để cho các đại lý trung thành hợp tác với mình, Công ty đã đưa ra một số chính sách để khuyến khích họ. Việc khuyến khích các thành viên tập trung chủ yếu vào việc xây dựng các kế hoạch hỗ trợ và đảm bảo trực tiếp đối với các thành viên. Các chính sách khuyến khích tập trung vào 4 nội dung chủ yếu sau:

Thứ nhất, “Chương trình giá”:

Giá bán sản phẩm: Mức giá bán sản phẩm luôn được Công ty xem xét trong mối tương quan với chi phí để bảo đảm cả hai bên cùng có lợi. Vì giá bán sản phẩm đã bao gồm chi phí vận chuyển trong đó nên mức giá vẫn khá là cao, cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Ví dụ như cùng dung tích là 500ml trong khi rượu Vodka men có giá bán lẻ là 78 nghìn đồng/chai thì rượu của Công ty có giá khoảng 150 nghìn đồng/chai. Tuy mức giá áp dụng cho đại lý sẽ ưu đãi hơn bán lẻ nhưng nó còn quá cao so với các đối thủ khác dẫn đến khó cạnh tranh trên thị trường.

Chiết khấu: Đối với từng thị trường với từng đại lý Công ty sẽ áp dụng mộ mức chiết khấu hợp lý nhất định nhưng không quá chênh lệch nhau để gây ra mâu thuẫn. Mức chiết khấu mà đại lý nhận được từ Công ty là do Công ty thô g báo cho đại lý khi ký kết hợp đồng. Mức chiết khấu mà các đại được hưởng khi mua sản lượng nhiều vượt mức sản lượng ban đầu 1000 chai được tặng 1 chai, 10000 thùng tặng thùng hoặc chiết khấu 1-2%. Đây là mức chiết khấu đượ ho là hợp lý đảm bảo cho đại lý bù đắp đủ chi phí bán hàng và có lợi nhuận. Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Tỷ lệ hoa hồng được hưởng: Bên cạnh tỷ lệ chiết khấu trong mỗi lần đặt hàng, đại lý còn được hưởng hoa hồng theo phần trăm doanh số bán ra hàng tháng (đạt doanh số như đã cam kết trong hợp đồng). Tỷ lệ oa ồng Công ty áp dụng cho các đại lý là 2%.

Trợ giá vận chuyển: Công ty luôn luôn chịu hoàn toàn chi phí vận chuyển hàng hóa từ kho Công ty đến kho Đại lý qua việc thuê các phương tiện vận chuyển ngoài, chỉ có một số rất ít được vận chuyển bằng phương tiện Công ty. Gửi hàng bằng cách thuê các phương tiện ngoài, sản phẩm luôn được các nhân viên đóng gói, dán keo và kiểm tra trước khi được gửi đi rất kỹ càng nhưng nó vẫn tồn tại rủi ro khá cao.

Chính sách hậu mãi cho đại lý: Công ty luôn có sự quan tâm đến các đại lý của mình không chỉ trước trong khi mua mà cả sau khi mua cẫn có những ưu đãi như tặng vật phẩm, hàng hóa có giá trị. Tuy nhiên chính sách này chỉ áp dụng cho một số đại lý đem lại doanh thu lớn cho Công ty mới được tặng điều này dẫn đến các đại lý nhỏ hơn sẽ không công bằng khi chưa có chính sách hậu mãi hợp lý.

Thứ hai, “Hỗ trợ về xúc tiến và quản lý bán hàng”:

• Hỗ trợ quảng cáo: Công ty có những phương án hỗ trợ về mặt xúc tiến bán hàng như cung cấp phụ liệu cho việc bảo vệ hàng hoá (Bao bì thay thế nếu bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển); cung cấp miễn phí các tài liệu, vật dụng quảng cáo cho đại lý theo chương trình của Công ty. Đối với các đại lý, hình thức hỗ trợ quảng cáo của Công ty thể hiện qua việc hỗ trợ bảng hiệu quảng cáo, vật dụng mang thương hiệu Công ty như áo mưa, dù, ly,… Bên cạnh hỗ trợ cho các đại lý cấp 1, Công ty còn cung cấp các vật dụng cho các đối tượng khách hàng tuyến dưới của đại lý. Công ty cũng thường xuyên tham gia các hội chợ để quảng cáo sản phẩm ví dụ như “Festival nghề truyền thống Huế”, “Lễ hội ẩm thực Nhật Bản” cho khách hàng cơ hội t ưởng thức rượu miễn phí giúp thương hiệu đến gần hơn với mọi người.
• Các chương trình khuyến mại/ khuyến mãi: Công ty thường đưa ra các chương trình khuyến mại hấp dẫn dành cho đại lý. Cụ thể các tháng trong năm đều có chương trình khuyến mại tặng rượu cho các đại lý khi mua số lượng lớn hay tặng ly, khay, dù, áo mưa; Tiến hành khuyến mãi mua 20 chai tặng 1 chai đối với rượu Shochu Oni, các loại rượu khác thì mua 10 chai tặng 1 chai; ngoài ra còn tổ chức các chương trinh khuyến mãi “Vui xuân đón tết” với những hộp quà được thiết kế độc đáo sang trọng.
• Hỗ trợ quản lý bán hàng: Cử nhân v ên giúp đỡ, giám sát các hoạt động kinh doanh của đại lý trong việc phân phối các sản phẩm của Công ty. Tại mỗi khu vực thị trường, Công ty đều có nhân viên thị trường phụ trách quan hệ với các đại lý và các khách hàng cấp dưới. Nhân viên thị trường có nhiệm vụ chăm sóc đại lý và các điểm bán bên cạnh đó còn thực hiện nhiệm vụ “làm thị trường”, tư vấn hoạt động bán hàng cho đại lý, giải quyết các tranh chấp phát sinh.

Thứ ba, “Hỗ trợ tài chính”

• Hình thức tha h toán: Công ty đã thỏa thuận với đại lý khi ký kết hợp đồng hình thức thanh toán bằng chuyển khoản, qua tài khoản của Công ty. Các đại lý khi mua loại hàng nào phải tiến hành chuyển tiền cho Công ty trước khi đó mới được nhận hàng.
• Thời gian thanh toán tiền hàng hợp lý: Công ty luôn muốn tạo điều kiện cho các đại lý có thể thanh toán vào thời gian hợp lý và sau khi thanh toán xong Công ty sẽ vận chuyển với thời gian hợp lý nhất có thể cho các đại lý.
• Thời gian thanh toán có thể được xem xét gia hạn: trước đây khách hàng được hưởng những ưu đãi khác như được thanh toán tiền hàng theo phương thức gối đầu nợ, nghĩa là khách hàng có thể thanh toán tiền hàng sau 30 ngày hoặc mua lô hàng sau mới thanh toán lô hàng trước hay được nợ một khoản tiền hàng nhất định vào cuối mỗi tháng. Nhưng bây giờ Công ty chỉ thắt chặt một hình thức thanh toán duy nhất không cho các đại lý nợ tiền là chuyển tiền mới nhận hàng.
• Hỗ trợ đóng các thuế liên quan: Mặc dù nghĩa vụ đóng các thuế liên quan đến kinh doanh mặt hàng rượu hoàn toàn của đại lý nhưng đôi lúc Công ty cũng có các chính sách hỗ trợ tuy không nhiều nhưng có thể giúp các đại lý hài lòng hơ , mối quan hệ tốt đẹp hơn.

Thứ tư, “Các điều khoản đảm bảo”

Các điều khoản bảo đảm được Công ty đề ra rất rõ ràng khi tiến hành ký kết hợp đồng, nó liên quan đến các điều khoản về cam kết chất lượng sản phẩm, giá bán và đảm bảo quyền lợi cho đại lý. Được nhắc đến đầu tiên và chú trọng cam kết nhất là đảm bảo các sản phẩm xuất kho đúng tiêu chuẩn chất lượng, bao bì, nhãn mác theo bản công bố hợp quy đã đăng ký với cơ quan chức năng có thẩm quyền. Khi có sự thay đổi về giá, chính sách giá áp dụng cho đại lý thì sẽ được thông báo trước 30 ngày để đại lý có thời gian chuẩn bị.

Đặc biệt, Công ty đảm bảo quyền lợi trong quá trình bán hàng, nếu hàng bán chậm đại lý đựợc trả lại, với định mức 1% tổng số tiền mua của từng mặt hàng trong năm tài chính. Ngoài ra, Công ty cũng cam kết vận chuyển hàng hoá đúng theo đơn đã đặt trước đối với những đại lý sử dụng phương tiện vận chuyển của Công ty.

3.3.2. Những đánh giá của đại lý về chính sách khuyến khích các thành viên kênh của Công ty Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Mẫu điều tra gồm có 2 phần phần thông tin cá nhân không bắt buộc và phần đánh giá trả lời câu hỏi. Đối tượng được khảo sát là các đại lý cấp 1 của Công ty, trong tổng số đối tượng được điều tra có 8 đại lý miền Bắc, 12 đại lý miền Trung và 1 đại lý miền Nam thông qua các nhân viên làm thị trường phụ trách đại lý. Đánh giá về các chính sách khuyến khích mà Công ty áp dụng cho đại lý suốt thời gian qua.

3.3.2.1. Chương trình giá:

Qua bảng trên ta thấy đối với “Chương trình giá” mà Công ty đang áp dụng, các đại lý đánh giá ở mức độ trung lập vớ thang điểm xấp xỉ 3. Điều này cho thấy với chinh sách về giá khá cao so với đối thủ đã làm cho các đại lý còn hơi e ngại tuy nhiên với đánh giá trung bình 3,2 cũng không phải là quá thấp.

Điều này chưa thể kết luận rằng đại lý hài lòng hay không hài lòng với hình thức khuyến khích này. Các loại hình mà Công ty đưa ra như chiết khấu, hoa hồng, thưởng vượt doanh số… luôn được xem xét mối tương quan lợi ích giữa hai bên, đảm bảo không bên nào bị thiệt hại. Tuy nhiên đã kinh doanh trên thị trường thì đại lý nào cũng muốn được ưu đãi nhiều hơn để gia tăng thêm lợi nhuận của mình.

Chính vì thế Công ty cần nắm bắt tình hình cũng như mong muốn của các đại lý tốt hơn để có những chính sách can thiệp kịp thời, nhất là hiện nay, khi các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh đang đầu tư rất nhiều tiền của để có thể chiếm lĩnh thị trường cả nước như Vodka, các loại rượu vang nhập khẩu,…

3.3.2.2. Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán:

Bảng 2. 7: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ xúc tiến và quản lý bán hàng”

Từ bảng kết quả trên ta thấy các Đại lý đánh giá về các chính sách xúc tiến bán hàng của Công ty đây là chính sách được các đại lý hài lòng nhất. Với đội ngũ nhân viên trẻ chất lượ đã mang lại cho đại lý cách nhìn tốt hơn, hầu hết các đại lý đánh giá khá tốt về khâu hân viên thị trường từ thái độ hay quá trình giúp đỡ bán hàng.

Bên cạnh việc cung cấp các vật dụng hỗ trợ quảng cáo, vật tư tài liệu miễn phí cho các đại lý Công ty còn tăng cường gửi các vật phẩm quà tăng mang thương hiệu Công ty để gây ấn tượng cho khách hàng.

Hiện tại, Công ty sẽ tiếp tục phát huy đội ngũ nhân viên thị trường có năng lực, nhiệt tình với công việc, luôn giúp đỡ các đại lý trong hoạt động bán hàng. Dù địa bàn hoạt động trải rộng nhưng các nhân viên này luôn hoàn thành tốt công việc, xây dựng được mối thiện cảm từ phía khách hàng bán buôn cũng như bán lẻ. Với hy vọng các đại lý sẽ có các đánh giá khách quan hơn chính xác hơn cũng tạo động lực cho các nhân viên làm việc tích cực hơn.

3.3.2.3. Hỗ trợ tài chính: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Bảng 2. 8: Đánh giá của đại lý về “Hỗ trợ tài chính”

Nhận định

Hình thức thanh toán linh hoạt

Thời gian thanh toán tiền hàng phù hợp cho Đại lý

Thời gian thanh toán có thể được xem xét gia hạn

Hỗ trợ đóng các thuế liên quan đến sản phẩm

Đánh giá chung về chính sách hỗ trợ tài chính

Từ kết quả trên ta thấy chính sách hỗ trợ tài chính của Công ty chỉ dừng lại ở việc đảm bảo được khả năng th nh toán một cách nhanh chóng, tiện lợi nên các đại lý đánh giá không cao chương trình này. Đa số các đại lý không hài lòng nhất về chính sách hỗ trợ tài chính của Công ty vì ràng buộc các đại lý phải chuyển khoản trước mới được nhận hà g (được quy định rõ ràng trong hợp đồng ký kết).

Việc sử dụng chuyển khoản ngân hàng trong thanh toán đã tạo sự thuận tiện cho đại lý khi nhập hàng như không cần phải mang nhiều tiền mặt trong người và đảm bảo được độ an toàn. Tuy nhiên việc phải thanh toán ngay đã làm cho một số đại lý gặp khó khăn khi chưa có đủ tài chính để đặt hàng đúng như kế hoạch, phải cắt giảm sản lượng mỗi lần đặt hàng (do đại lý cho khách hàng mua chịu, nợ tín dụng…).

Cùng với đó là chính sách hàng hóa bán chậm đựợc trả lại, với định mức 1% tổng số tiền mua của từng mặt hàng cũng làm cho các đại lý hơi e ngại và không hài lòng khi toàn bộ chi phí vận chuyển trả lại sẽ do đại lý chịu.

Bên cạnh đó việc gia hạn thanh toán cũng rất ít khi được Công ty thực hiện nên ở chính sách này các đại lý đánh giá hơi khắc khe và mong muốn công ty sẽ có những chính sách phù hợp hơn.

3.3.2.4. Các điều khoản đảm bảo: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Bảng 2. 9: Đánh giá về chính sách “Điều khoản đảm bảo”

Qua bảng kết quả thu được, các điều khoản đảm bảo từ phía Công ty chưa được đánh giá cao, điểm trung bình chỉ dừng lại 3.14 ở mức trung lập hơi nghiêng về phía hài lòng. Thật vậy, bên cạnh hài long với các tiêu chí như “Đại lý được thông báo rõ ràng về giá bán cho người tiêu dùng”, “Các thay đổi giá được thông báo kịp thời trước 30 ngày” và “Hàng bán chậm đựợc trả lại, với định mức 1% tổng số tiền mua của từng mặt hàng” thì đại lý còn chưa hài lòng về chính sách “Vận chuyển hàng hóa nhanh đảm bảo cho kinh doanh”. Bởi lẽ, công tác đảm bảo về mặt vận chuyển vẫn còn khá nhiều rủi ro trong quá trình vận chuyển nên các đại lý còn hơi e ngại về chính sách này.

Từ kết quả điều tra tuy các chính sách khuyến khích của Công ty không được các đại lý đánh giá là chưa hài lòng nhưng nếu dựa vào đó để đưa ra kết luận rằng các chính sách này không phát huy hiệu quả hay không hợp lý là không chính xác. Bởi còn tồn tại nhiều nguyên nhân khách quan xuất phát từ cuộc điều tra và nguyên nhân chủ quan xuất phát từ người được phỏng vấn (các đại lý Công ty). Trên thực tế dù đánh giá không cao nhưng họ vẫn sẵn sàng hợp tác lâu dài với Công ty vì những quyền lợi ọ có được khá cao nhưng vẫn hơi khắc khe với Công ty với mong muốn có được hiều chính sách khác hợp lý hơn tốt hơn để đôi bên cùng phát triển.

3.3.3. Nhận xét chung về chính sách khuyến khích thành viên kênh của Công ty

Các chính sách khuyến khích thành viên kênh được Công ty sử dụng khá đa dạng về hình thức lẫn nội dung, đã quan tâm đến những vấn đề như chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xúc tiến – bán hàng và các điều khoản đảm bảo cho hoạt động của đại lý được thông suốt. Tuy sự đánh giá của các đại lý về các chính sách này chưa cao, nhưng không đơn thuần nó xuất phát từ trong chính sách mà còn nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan khác. Công ty cần dựa vào thông tin thu thập từ thị trường kết hợp với các mục tiêu chiến lược để có những điều chỉnh thích hợp.

Trong tình hình cạnh tr nh g y gắt như hiện nay hoạt động của các trung gian kênh và việc giữ được các thành viên này càng trở nên quan trọng. Các đối thủ cạnh tranh với tiềm lực mạnh có thể nhảy vào tác động từ chính các thành viên này bằng cách chính sách lôi kéo hấp dẫn. Vì thế Công ty TNHH Thương mại Saita cần phải quan tâm nhiều hơn đến chính sách khuyến khích thành viên không nên dừng tại đây mà phải cải tiến, nâng cao hiệu quả của chính sách để đảm bảo mối quan hệ hợp tác bền vững lâu dài với các trung gian này.

Theo MC Vey “người trung gian thường hành động như một người mua hàng của họ rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình… họ quan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua”. Hoạt động của họ độc lập với hoạt động của Công ty nên để duy trì được mối quan hệ lâu dài thì Công ty phải thường xuyên động viên, khuyến khích các trung gian kênh của mình. Xong khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đề không đơn giản. Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì Công ty phải thực sự hiểu được các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình.

3.4. Quản lý các dòng chảy trong kênh qua đánh giá của các thành viên kênh, nhân viên Công ty: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Dòng vận động vật chất:

Từ kết quả nghiên cứu khảo sát, có thể kết luận cấu trúc phân phố sảnphẩm của Công ty TNHH Thương mại Saita như sau:

• Kho của Công ty
• Kho của Đại lý cấp 1
• Kho của Đại lý cấp dưới, điểm bán lẻ
• Người tiêu dùng cuối cùng

Hình 2. 8: Sơ đồ vận động vật chất chính của Công ty

• Dòng vận động của sản phẩm được luân chuyển lần lượt qua các trung gian trong kênh phân phối, sản phẩm được vận chuyển từ kho của Công ty qua kho của đại lý cấp 1 đến kho của các đại lý cấp dưới, các điểm bán lẻ rồi mới tới tay người tiêu dùng. Theo cách này những trung gian kênh đều phải tiến hành dự trữ, phân loại sắp xếp hàng hoá và phải luôn sẵn sàng để đáp ứng những nhu cầu nhỏ lẻ từ khách hàng cấp dưới của mình. Vấn đề dự trữ sản phẩm đối với các đại lý rất là quan trọng. Nó liên quan đế khả ă g tự chủ của đại lý khi có biến động thị trường. Bên cạnh đó, việc sản phẩm được vận chuyển về kho của đại lý cấp 1 tạo sự thuận tiện cho đại lý khi bán trực tiếp cho người tiêu dùng ở gần đại lý hơn các nhà bán lẻ.
• Tất cả các đơn đặt hàng trong khu vực thuộc thị trường của đại lý nào đều được Công ty chuyển qua cho đại lý đó chuyển hàng nên việc các đại lý dự trữ hàng hóa là vô cùng quan trọng nó đáp ứng kịp thời, nhanh chóng đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Chỉ có một số nhỏ Công ty gửi sản phẩm đến tay người tiêu dùng khi ở đó chưa có các đại lý cấp 1 và hàng hóa đang quá gấp, trường hợp này thường rất ít Công ty vẫn ưu tiên chuyển đơn qua cho đại lý phân phối giúp cho đại lý an tâm hơn, tin tưởng hơn.

Thực trạng sử dụng phương tiện vận tải trong quá trình luân chuyển sản phẩm như sau:

Bảng 2. 10: Bảng kết quả điều tra về phương tiện vận chuyển sản phẩm

Phương tiện vận chuyển sản phẩm từ kho Công ty đến đại lý cấp 1

• Phương tiện vận tải của Công ty
• Thuê công ty vận tải (Đại lý chịu)
• Thuê công ty vận tải (Công ty chịu)

Qua bảng kết quả trên ta có thể thấy, chính sách trợ giá vận chuyển của Công ty rất lớn. Sản phẩm hầu hết được Công ty thuê phương tiện vận tải bên ngoài vào chiếm 90,5% trên tổng số và chi phí vận chuyển tì phía Công ty sẽ chịu. Chỉ có một số ít sản phẩm được vận chuyển bằng phương tiện của Công ty vì quãng đường vận chuyển là quá xa không thể dùng phương tiện Công ty.

Dòng đàm phán:

Đại lý cấp 1

Công ty TNHH

Thương mại Saita

Đại lý cấp dưới, điểm bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 2. 9: Sơ đồ dòng đàm phán giữa Công ty và các trung gian phân phối

Các hoạt động đàm phán trong kênh phân phối rượu của Công ty thường ít diễn ra bởi việc mua bán, trao đổi có tính lặp lại cao, các đại lý đặt hàng thường xuyên theo từng ngày. Giữa công ty và đại lý tiến hành đàm phán tập trung chủ yếu về giá khi thị trường trầm lắng, về cung cấp hàng hoá khi thị trường sôi động hay khan hiếm hàng hoá, hoặc đàm phán trong những trường hợp bất thường, khi có những tranh chấp, xung đột xảy ra giữa các đại lý. Tuỳ theo mức độ quan trọng của từng vụ việc mà đàm phán sẽ do đại diện bán hàng, các bộ phận quản lý cơ sở, cấp trung gian hay cán bộ quản lý cấp cao đảm nhiệm.

Mối quan hệ giữa Công ty và các đại lý được hình thành dựa trên hợp đồng đại lý hằng năm nên vào đầu mỗi năm tài chính, đại diện bán hàng của Công ty và các đại lý sẽ ngồi lại đàm phán, thoả thuận với nhau về các điều khoản trong hợp đồng và tiến tới ký kết hợp đồng. Các điều khoản ràng buộc về các nội dung chủ yếu: giá bán sản phẩn; cam kết sản lượng theo mùa vụ, doanh số bán; tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng; chính sách bán hàng; mức tồn kho tối ưu; điều kiện hỗ trợ… Nội dung thỏa thuận về sản lượng theo mùa vụ trong hợp đồng phân thành 2 mùa: mùa đông (tháng 1, 2, 3, 10, 11 và 12) và mùa hè (tháng 4, 5, 6, 7, 8 và 9). Vào các t áng mùa đông sản lượng cam kết sẽ cao hơn các tháng mùa hè để tạo điều kiện k nh doanh an toàn cho đại lý.

Quan hệ đàm phán giữa Công ty và các đại lý thường thông qua hợp đồng với những điều khoản ràng buộc, tuy nhiên mối quan hệ giữa các đại lý và khách hàng tuyến dưới của mình trên thị thường không phải lúc nào cũng bằng hình thức hợp đồng. Qua quá trình điều tra, tìm hiểu, các đại lý cấp 1 xây dựng mối hàng của mình chủ yếu qua hình thức quen biết, lâu ngày bỏ hàng thành quen nên không cần hợp đồng. Chỉ riêng đối với một số nhà hàng, quán nhậu thì tiến hành ký kết hợp đồng chủ lực nhà hàng cam kết chỉ nhập rượu của một đại lý, nhằm mục đích duy trì mối quan hệ lâu dài.

Dòng đàm phán giữa đại lý với các khách hàng như đại lý cấp 2, nhà hàng, điểm bán lẻ và người tiêu dùng thường liên quan đến vấn đề giá cả, cạnh tranh khách hàng, các hoạt động xúc tiến, vật dụng bán hàng…

Qua quá trình phỏng vấn nhân viên phụ trách bán hàng thị trường các tỉnh và chủ các đại lý cấp 1, phần lớn đều cho rằng việc đàm phán giữa Công ty và các đại lý trong kênh phân phối chỉ diễn ra khi có những tình huống bất thường xảy ra, buộc phải thương lượng để tránh những hậu quả xấu cho cả Công ty và cả đại lý như xảy ra cạnh tranh khách hàng, sự xâm nhập của rượu đối thủ, đại lý bán phá giá, hàng giả hàng nhái trên thị trường…

Dòng quản lý dòng thông tin:

Hình 2.10: Sơ đồ dòng thông tin của Công ty TNHH Thương mạ Saita

Trong hoạt động của kênh phân phối của Công ty ó sự trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh, đó là các thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày. Công ty TNHH Thương mại Saita có một dòng thông tin hoàn chỉnh, được thực hiện liên hoàn giữa các thành viên với nhau. Dòng thông tin đi và phản hồi nhanh, chính xác, giúp Công ty nhanh chóng quyết định và thực hiện việc kinh doanh của mình có hiệu quả. Dòng thông tin đi từ Công ty đến các trung g an thường là các thông tin về khuyến mại, còn dòng phản hồi từ đại lý đến Công ty thường là thông tin đặt hàng, thông tin khiếu nại… Để nắm bắt được thông tin của các trung gian trong kênh phân phối, Công ty thông qua các nhân viên thị trường hoạt động ở từng khu vực để từ đó có những quyết định phân phối phù hợp.

Đối với việc quản lý thông tin, Công ty đã khai thác triệt để hiệu quả của công nghệ thông tin với hữ phần mềm chuyên dụng nhằm quản lý thông tin nội bộ, quản lý khách hàng và những thông tin liên quan… Những phần mềm này đem lại sự tiện lợi cho người dùng khi cần nhập hoặc xuất dữ liệu, đảm bảo khi Công ty cần biết thông tin gì của khách hàng đều có thể nắm bắt một cách nhanh chóng.

Quản lý dòng đặt hàng:

Việc đặt hàng và xử lý đơn hàng được diễn ra thường xuyên trong quá trình mua bán. Đối với các đại lý cấp 1, muốn đặt hàng thì liên hệ trực tiếp tại Công ty. Còn đối với các đại lý cấp 2 hay điểm bán lẻ, nhà hàng- quán nhậu, khi cần đặt hàng nếu liên hệ với công ty thì sẽ được công ty chuyển đơn cho đại lý cấp 1 thông qua điện thoại.

Mọi đơn hàng luôn được xử lý nhanh chóng, triệt để. Kết quả thu được về sự giao dịch giữa đại lý cấp 1 và Công ty như sau:

Bảng 2.11: Bảng kết quả giao dịch giữa đại lý và Công ty

• Thông qua điện toại/fax
• Thông qua nhân viên thị trường của Công ty
• Thông qua internet/mail
• Tiếp xúc/gặp trực tiếp

Hiện nay, đa số các hoạt động đặt hàng giữa đại lý và Công ty diễn ra chủ yếu qua điện thoại/fax. Lý do là vì điều này đã có thỏa thuận trong bản hợp đồng nên hình thức đặt hàng này được các đại lý và Công ty ưu tiên lựa chọn.

Khi muốn đặt hàng, chủ đại lý hoặc người đại diện theo hợp đồng sẽ gọi đến Công ty để đặt hàng. Sau khi đại lý đã chuyển khoản đầy đủ các khoản tiền thì ngay lập tức các nhân viên sẽ tiến hành báo đơn hàng để xuất kho, làm hóa đơn giao hàng và tiến hành giao hàng cho đại lý đảm bảo thời gian giao hàng cho các Đại lý.

Bên cạnh đó hình thức đạt hàng qua internet/mail hay thông qua nhân viên thị trường vẫn được sử dụng tuy không nhiều nhưng nó cũng mang lại hiệu quả và độ tin cậy khá cao. Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Quản lý dòng thanh toán:

Hình thức mua bán diễn đối với sản phẩm rượu của Công ty TNHH Thương mại Saita là mua đứt bán đoạn, nên tập quán thanh toán chủ yếu là trả tiền ngay lúc mua hàng, tiền được chuyển vào tài khoản rồi mới được nhận hàng. Công ty không áp dụng hình thức thanh toán chậm hay cho nợ một hạn mức tín dụng nào đó. Dòng tiền do các đại lý thanh toán cho Công ty cơ bản được thực hiện qua ngân hàng, trừ những trường hợp bất định như tài khoản của đại lý có vấn đề thì được phép sử dụng tiền mặt. Ban đầu thanh toán bằng tiền mặt được sử dụng phổ biến do các đại lý chưa quen với giao dịch ngân hàng hoặc không chuyển tiền do phí chuyển tiền cao. Sau này để hạn chế những rủi ro và đảm bảo quá trình đặt hàng diễn ra nhanh chóng, thuận tiện phương thức chuyển khoản qua ngân hàng được sử dụng rộng rãi.

Riêng đối với dòng thanh toán giữa đại lý và khách hàng của mình, tuỳ thuộc vào sự thương lượng và mức độ quan hệ giữa hai bên mà các khách hàng được phép thanh toán chậm bao nhiêu % hoặc nợ tín dụng, thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản. Đây cũng là một khó khăn của các đại lý cấp 1 trong quá trình hoạt động của mình.

Để duy trì mối quan hệ với khách hàng lâu dài, đại lý chấp nhận hỗ trợ tài chính cho khách hàng bằng một mức dư nợ nhất định hoặc trả chậm, nhưng đối với việc nhập hàng của mình đại lý phải đảm bảo đủ tài chính để thanh toán ngay cho Công ty. Điều này buộc các đại lý cấp 1 phải bỏ ra một lượng tài chính rất lớn để đảm bảo việc kinh doanh không bị gián đoạn.

Quản lý dòng xúc tiến:

Dòng xúc tiến được thực hiện từ Công ty đến các thành viên kênh. Công ty thực hiện hoạt động xúc tiến để hỗ trợ cho các thành viên kênh dễ dàng trong việc tiêu thụ, nâng cao doanh số bán như quảng cáo, khuyến mại… Công ty sẽ dựa vào kết quả nghiên cứu thị trường để xác định chương trình khuyến mại và quảng cáo cho phù hợp.

Đối với các thành viên trung gian, Công ty sẽ cung cấp bảng hiệu, các các tài liệu, vật dụng quảng cáo, vật dụng bán hàng như dù, áo mưa, ly, khay… Một mặt hỗ trợ cho hoạt độ bán hàng của các thành viên, một mặt kết hợp để quảng cáo về sản phẩm của Cô g ty và quảng cáo về đại lý tới khách hàng tại khu vực hoạt động của đại lý/ điểm bán.

Kết quả thu được từ cuộc điều tra cho thấy: 38,1% trong số những đại lý được hỏi cho rằng các chương trình khuyến mại của Công ty được diễn ra vào thời điểm tiêu thụ chậm, cầu tiêu dùng yếu và 61,9% đồng ý chương trình được áp dụng vào các dịp lễ hội, Tết trong năm, khi nhu cầu đang tăng lên. Bên cạnh đó thì các đại lý cho rằng chương trình khuyến mại của Công ty ít diễn ra khi sản phẩm tiêu thụ tốt và không thường xuyên diễn ra trong năm.

Quản lý dòng chuyển quyền sở hữu:

Dòng chảy này đi cùng chiều với dòng vận động vật chất. Việc chuyển quyền sở hữu được xác định tại thời điểm hàng được bốc xếp lên tải của đại lý và hai bên ký biên bản giao nhận hàng. Do sản lượng mỗi lần đặt àng của đại lý lớn, thêm vào đó đặc điểm của sản phẩm được chứa trong các loại c ai thuỷ tinh dễ vỡ nên việc xác lập thời điểm chuyển quyền sở hữu giữa bên Công ty và đại lý là rất quan trọng, đặc biệt được quan tâm và nghiêm túc thực hiện. Chỉ với một sơ suất nhỏ cungc có thể ảnh hưởng đến doanh thu lợi nhuận h y uy tín của Công ty khi giao hàng không kiểm tra sát sao. Việc xác nhận quyền sở hữu được thể hiện bằng giấy tờ rõ ràng, có chữ ký của các bên xác minh để tránh xảy ra những tranh chấp khi có vấn đề phát sinh.

Giữa đại lý cấp 1 và khách hàng của mình, thời điểm chuyển quyền sở hữu được xác định khi hà g được chở đến tận địa điểm khách yêu cầu. Những hư tổn trong quá trình vận chuyển từ kho đại lý đến kho khách hàng đều do đại lý chịu trách nhiệm.

Quản lý dòng chia sẻ rủi ro:

Những rủi ro thường gặp trong quá trình kinh doanh bia – rượu – nước gải khát là:

• Rủi ro khiếu nại về chất lượng, quy cách sản phẩm, nhãn mác…có thể xảy ra ở tất cả các khâu vận động của hàng hoá. Điều này đòi hỏi Công ty phải phối hợp với các trung gian để giải quyết hợp lý trong thời gian ngắn nhất.
• Rủi ro về thanh toán: quá trình thanh toán có thể xảy ra những rủi ro, trục trặc nên Công ty rất quan tâm đến việc chia sẻ thông tin để giảm thiểu loại rủi ro này nhằm giúp cho các đại lý có được tình trạng tài chính lành mạnh.
• Rủi ro về biến động giá: giá sản phẩm rượu có thể thay đổi tuỳ theo tình hình biến động của thị trường nên để xây dựng mối quan hệ gắn bó lâu dài với các đại lý.

Công ty rất coi trọng việc dự báo và thông tin kịp thời cho các thành viên kênh để giảm thiểu mức độ ảnh hưởng của rủi ro này.

Việc quản lý dòng san sẻ rủi ro cũng gắn liền với hoạt động quản lý dòng chuyển quyền sở hữu. Có những trường hợp rủi ro Công ty sẵn sàng hia sẻ với các thành viên kênh (như kể trên) nhưng có những rủi ro cần xác định rõ trá h nhiệm của từng bên. Trong quá trình vận chuyển, bốc xếp có thể dẫn đến tình trạng hàng bị vỡ, hỏng, biến dạng…. Như vậy cần phải xác định rõ cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại đó trong mối liên hệ với thời điểm c uyển quyền sở hữu để tránh những mâu thuẫn. Nếu những hỏng hóc xảy ra trong quá trình bốc vác ở kho Công ty thì bên phía Công ty sẽ chịu trách nhiệm. Những nếu những hư hỏng xảy ra khi hai bên đã ký giấy xác nhận giao nhận hàng thì mọi rủi ro đại lý phải tự gánh chịu.

3.5. Đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

3.5.1. Các tiêu chuẩn Công ty áp dụng để đánh giá hoạt động của các đại lý:

Công tác đá h giá hoạt động của các đại lý được Công ty thực hiện thường xuyên nhưng chủ yếu chỉ căn cứ vào doanh số bán hàng theo tháng/quý/năm, chưa xây dựng được khung đánh giá nhất định kết hợp nhiều yếu tố. Vào đầu kỳ của tháng hoặc quý hoặc năm, nhân viên kế toán của Công ty tiến hành lấy số liệu về kết quả bán hàng từ các đại lý, trên cơ sở đó tính toán mức hoa hồng được hưởng, hỗ trợ vận chuyển và tiền thưởng vượt doanh số cho đại lý. Bên cạnh việc tính toán những lợi ích mà đại lý được hưởng, Công ty còn căn cứ vào mức sản lượng bán để đưa ra chính sách khen thưởng cho các đại lý có sản lương tiêu thụ trong năm thuộc vào hàng cao nhất. Hình thức khen thưởng có thể bằng tiền mặt hoặc thưởng chuyến du lịch ra nước ngoài cho đại lý. Công ty luôn đảm bảo tính công bằng, rạch ròi trong việc khen thưởng. Nếu những đại lý có doanh số tiêu thụ cao nhưng trong thời gian đó xảy ra nhiều tranh chấp khách hàng, thị trường với các đại lý khác thì không được khen thưởng. Những đại lý có khả năng tăng doanh số dựa trên thị trường hiện có hay khai thác được những khu vực thị trường tiềm năng, không dẫm đạp lên thị trường của các thành viên khác luôn được Công ty khuyến khích và hỗ trợ. Từ những số liệu có được từ đại lý, Công ty tiến hành đánh giá, tính toán theo các công thức sau:

Mức hoa hồng = Doanh thu bán hàng của đại lý i vào thời điểm j x 2% Thưởng vượt sản lượng = [Qtt(ij)/ Qkh(ij) x 100%] x m

Trong đó: Qtt(ij): sản lượng tiêu thụ thực tế của đại lý i vào thời điểm j

Qkh(ij): sản lượng cam kết theo kế hoạch của đại lý i vào thời điểm j

m: định mức thưởng khi vượt 1% kế  oạch

Bên cạnh việc khen thưởng các đạ lý hoạt động tốt, Công ty cũng có chính sách phạt đối với các đại lý không đáp ứng được kế hoạch sản lượng. Tuy nhiên mức phạt chỉ dừng ngang nhắc nhở, cảnh cáo bởi trong thực tế còn tồn tại những vấn đề nhạy cảm. Nếu đề ra mức phạt quá nghiêm, dẫn đến vì lợi ích bản thân các đại lý sẽ xâm chiếm thị trường, khách hàng của nhau để đạt sản lượng. Điều này sẽ gây ra những hệ quả xấu đối với hoạt động của kênh phân phối.

Nhìn chung công tác đánh giá các thành viên tuy chỉ căn cứ vào chỉ tiêu sản lượng tiêu thụ nhưng Công ty đã thực hiện rất nghiêm túc, chính xác để đảm bảo lợi ích cho các bên và lợi ích chung cho toàn hệ thống kênh. Bên cạnh đó nó có thể giúp Công ty nhìn nhận được những mặt hạn chế để có tác động điều chỉnh làm cho hoạt động của các đại lý được tốt hơn và dòng chảy trong kênh xuyên suốt hơn.

3.5.2. Doanh thu bán hàng của các đại lý cấp 1 trên các tỉnh: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Bảng 2.13: Bảng doanh thu của các đại lý từ năm 2016 – 2018

Hình 2.11: Biểu đồ so sánh doanh thu các đại lý của Công ty từ năm 2016 – 2018

Từ bảng doanh thu của Công ty, dễ dàng nhận thấy rằng doanh thu tăng đều qua các năm điều này chứng tỏ Công ty đang có các chính sách khuyến khích đại lý khá tốt. Tuy số lượng tăng không quá lớn nhưng đủ thấy rằng Công ty đang ngày càng cố gắng mở rộng thị phần của mình ra thị trường cả trong nước và nước ngoài.

Bên cạnh đó, có thể thấy doanh thu chủ yếu đến từ miền Bắc và miền Trung, cũng do đặc điểm mỗi vùng miền mà ở miền Bắc khách hàng thường rất chuộng thức uống rượu đặc biệt là rượu ngoại. Miền Trung với sản lượng tiêu thụ khá cao vì có lợi thế khá lớn về địa lý, cơ sở cung cấp là Huế nên dễ dàng phân phối sản phẩm đến các vùng lân cận và đặc điểm văn hóa cũng sẽ tương đồng dễ tiếp cận. Còn về phía miền Nam, sản lượng tiêu thụ là khá ít chính vì thế mà ở đây chỉ có một đại lý cấp 1 mặc dù ở đây còn rất tiềm năng chưa được khai thác.

Từ những phân tích trên ta có thể thấy Công ty nên duy trì các vùng miền đang có sản lượng tiêu thụ tốt và tập trung phát triển tìm kiếm các đại lý ở miền Nam giúp cho sản phẩm Công ty phủ rộng hơn trên thị trường.

Bảng 2. 14: Doanh thu theo từng tháng của Công ty năm 2017 – 2018

Hình 2. 12: Biểu đồ so sánh doanh thu theo từng tháng năm 2017 – 2018

Từ biểu đồ trên ta có thể thấy rằng, sản lượng tiêu thụ đạt mức cao nằm trong thời gian mùa đông nước ta (tháng 9 đến t áng 2), thời gian sắp vào dịp Tết vởi đỉnh điểm tháng 12. Với các chính sách khuyến mãi áp dụng trong thời gian này đã mang lại hiệu quả cao cho Công ty. Bên cạnh việc tăng cường quảng cáo Công ty còn có những chương trình áp dụng như “Quà tết cho mọi nhà” hay “Vui xuân đón tết” với những thiết kế bộ quà sang trọng nhưng giá cả phải chăng là lựa chọn của nhiều khách hàng muốn tặng cho ai đó nhân dịp tết đến xuân về. Cùng với đó là những món quà tri ân khách hà g vào hững dịp cuối năm, Công ty cung cấp một số quà tặng như lịch blog, lịch bà , áo mưa, dù,… có in thương hiệu của Công ty để mối quan hệ với đại lý được tốt đẹp bền chặt hơn.

Ngoài ra, những tháng với doanh thu thấp Công ty vẫn áp dụng một số chính sách riêng để thúc đẩy sản lượng tiêu thụ như tham gia vào các hội chợ quảng cáo sản phẩm, tham dự lễ hội Festival Nghề truyền thống Huế hằng năm, tổ chức các lễ hội giao lưu văn hóa Việt – Nhật,… Bằng cách thức đó Công ty có thể tăng sản lượng các tháng thấp điểm đảm bảo lợi nhuận cho Công ty đảm bảo cho khâu sản xuất và tiêu thụ diễn ra trơn tru và hiệu quả.

Bằng việc thống kê lại doanh thu từng tháng cũng giúp đại lý xác định được thời gian nào là nên dự trữ hàng hóa nhiều thời gian nào nên dự trữ ít để tránh tình trạng thiếu hụt hàng khi khách àng đang có nhu cầu hay tình trạng dự trữ quá nhiều không tiêu thụ kịp dẫn đến hết hạn sử dụng. Đại lý tận dụng những kinh nghiệm, kiến thức để có thể ngày càng mở rộng quy mô khẳng định vị thế Công ty trên thị trường.

3.5.3. Thị trường của Công ty TNHH Thương mại Saita so với các đối thủ khác: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Thị trường mà công ty TNHH Thương mại Saita đang hướng đến là bao phủ toàn quốc và hướng xuất khẩu ra nước ngoài. Theo số liệu mà công ty cung cấp thì Công ty đã xuất khẩu 20% số lượng sản phẩm rượu Shochu ra nướ ngoài đặc biệt đó là xuất khẩu sang nước Nhật Bản và các nước lận cận Việt Nam như Lào, Myanma,…còn lại 80% là phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Cụ thể rượu Shochu đã có mặt khắp 3 miền của nước ta, trên 30 tỉnh thành tại Việt Nam như các tỉnh Vĩnh Phúc, Hòa Bình, Điện Biên, Lào Cai, Quảng Bình, Quảng Trị, Đà Nẵng, Quảng Nam, Phú Yên, Nha Trang, Đà Lạt, Cà Mau, Hồ Chí Minh, Cần Thơ,….

Đối với mỗi khu vực như vậy công ty có những sản phẩm riêng biệt nhằm đáp ứng khẩu vị khác nhau ở các vùng miền. Khu vực miền Trung – Tây Nguyên thì rượu Shochu Oni được nhiều người ưa chuộng, miền Bắc và miền Nam thì chủ yếu ưa chuộng rượu Shochu Đế vương. ối tượng tiêu dùng chính của những sản phẩm này là tất cả những người có nhu cầu tiêu dùng rượu do chưa xác định rõ đối tượng tiêu dùng mà trong thời gian qua công ty có rất nhiều sản phẩm khác nhau nhưng chưa xác định rõ thị trường mục tiêu của mình đề tiến hành xây dựng các chính sách cho phù hợp. Vì vậy mà việc nắm rõ nhu cầu của từng thị trường để chuyển đến khách hàng những sản phẩm rượu Shochu ngon nhất phù hợp với khẩu vị của từng vùng, từng nhóm đối tượng khách hàng là vô cùng cần thiết.

Theo phương pháp ước tính dựa trên cơ sở xu hướng đầu tư thực tế tiêu thụ của các nhà máy lớn tại Việt Nam, phân khúc quy mô thị trường được chia thành:

• Hai công ty rượu lớn là: rượu Hà Nội và rượu Bình Tây hàng năm sản xuất và tiêu thụ khoảng 6 triệu lít/năm.
• Các Công ty liên doanh nước ngoài về sản xuất rượu và đã được cấp phép: Công ty liên doanh Champange Nga – Việt Nam có SL: 5 triệu lít/năm
• Công ty TNHH Hilam Walker Bình Tây có SL: 3 triệu lít/năm
• Công ty TNHH Walker Việt Nam có SL: 3 triệu lít/năm
• Công ty TNHH Walker Ninh Thuận có SL: 1 triệu lít/năm
• CTLD rượu Việt – Pháp có SL: 1,5 triệu lít/năm
• Công ty TNHH 1TV Thực phẩm Huế, Nhà máy rượu sake có SL: 1 triệu lít/năm.
• Nhà máy rượu do tỉnh, cán bộ quản lý: Nhà máy rượu Đồng Xuân – Vĩnh Phú có SL: 1 triệu lít/năm.

4. Những đánh giá chung về quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita: Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

Từ những phân tích trên có thể rút ra những nhận xét chung về công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita với những ưu điểm và hạn chế như sau:

Ưu điểm:

• Công ty đã xây dựng một hệ thống kênh phân phối khá rộng, trải đều từ Bắc đến Nam. Điều này tạo ra lợi thế cho Công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại và giới thiệu sản phẩm mới một cách nhanh chóng đến người tiêu dùng. Bên cạnh đó còn gia tăng sức ép đối với sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.
• Tuy chí h sách về giá khá cao nhưng việc không quy định giá bán đã giúp cho các đại lý có thể bán cao hơn và vẫn đảm bảo lợi nhuận cho các đại lý.
• Công ty đã xây dựng một quy trình chuẩn tắc để quản lý các đại lý. Các nội dung của quy trình được quy định rất chặt chẽ, liên quan đến các vấn đề: các điều khoản ràng buộc với đại lý; chính sách áp dụng riêng trên từng thị trường; các chế tài xử phạt đối với các vi phạm hợp đồng của đại lý…
• Mối quan hệ với các đại lý cấp 1 được hình thành trên hợp đồng pháp lý là căn cứ rất quan trọng để Công ty có thể quản lý chặt chẽ các đại lý. Các điều khoản ràng buộc trong hợp đồng là kim chỉ nam để Công ty nắm bắt được tình hình hoạt động kinh doanh của các đại lý nhằm có những tác động kịp thời khi xảy ra biến động.
• Công ty đã nhận định được rằng một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt. Chính vì thế công tác quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối được Công ty quan tâm đúng mức và thực hiện rất nghiêm túc.

Các chính sách khuyến khích thành viên được Công ty áp dụng đồng nhất giữa các đại lý, đưa ra trên cơ sở xem xét những khó khăn mà các đại lý gặp phả khi tham gia vào kênh. Việc áp dụng thống nhất các chính sách về giá như giá bán sản phẩm, chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, hỗ trợ cước phí vận chuyển…thống nhất giữa các đại lý có nghĩa rất quan trọng, đảm bảo tính công bằng cho các đại lý và giúp hạn chế những tranh chấp, mâu thuẫn không đáng có giữa các đại lý với Công ty.

Công ty đã có chế tài rõ ràng trong việc giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong quá trình hoạt động của đại lý. Về phía đội ngũ quản lý bán hàng của Công ty sẽ xử lý những mâu thuẫn giữa các đại lý và Công ty về chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ…Việc phân chia rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ như vậy nhằm tránh sự trùng lặp trong hoạt động của các bên cũng như đảm bảo được tính minh bạch trong các quyết định.

Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý bán hàng giỏi, có năng lực bên cạnh đó là lực lượng nhân viên thị trường đông đảo, nhiệt tình trong công việc. Các nhân viên thị trườ g có nhiệm vụ giám sát hoạt động của các đại lý, triển khai các chương trình xúc tiến đến đại lý, giải quyết tranh chấp và thực hiện “đánh chặn” đối với sự xâm nhập của đối thủ. Các thông tin thu được sẽ được báo cáo lên cho các quản lý bán hàng để từ đó đưa ra những biện pháp kịp thời trong từng hoàn cảnh cụ thể.

Công ty đã có sự quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá tình hình hoạt động của các đại lý, tạo cơ sở để đề ra các chính sách khen thưởng hợp lý. Các hoạt động khen thưởng sẽ góp phần giúp cho Công ty động viên, khuyến khích các đại lý phấn đấu để nâng cao hoạt động kinh doanh của mình và tạo được mối quan hệ bền vững thân thiết với các thành viên kênh.

Thường xuyên tham gia các hoạt động giao lưu văn hóa hay Festival truyền thống cũng làm cho nhiều khách hàng biết đến hơn giúp đại lý dễ dàng bán hàng của mình hơn.

Nhược điểm:

Công ty tổ chức kênh phân phối theo kênh truyền thống, chưa xây dựng được một kênh liên kết dọc thực sự từ khâu sản xuất đến những người tiêu dùng. Công ty chỉ quản lý được các đại lý cấp 1, còn các khách hàng cấp dưới thì khô g thể kiểm soát được. Mức độ liên kết giữa các thành viên kênh tuyến dưới rất phân tán. Do đó Công ty hoàn toàn phụ thuộc vào các đại lý cấp 1 trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, điều này có thể dẫn đến sự gia tăng áp lự ủa ác đại lý cấp 1 lên Công ty.

• Trong quản lý các dòng chảy, Công ty vẫn chưa khai thác triệt để lợi ích của công nghệ thông tin trong dòng thông tin, dòng đặt hàng… Hoạt động quản lý dòng chỉ dừng ngang các đại lý cấp 1, Công ty k ông thể quản lý sát sao dòng chảy từ đại lý cấp 1 đến các đối tượng trung gian khác.
• Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động các đại lý của Công ty còn hạn chế, chỉ sử dụng chỉ tiêu doanh số bán (sản lượng tiêu thụ). Việc đánh giá chỉ dùng để phục vụ cho khen thưởng, chưa quan tâm đến mục đích nâng cao năng lực của đại lý trong quá trình tiêu thụ.
• Các chính sách chiết khấu và tỷ lệ hoa hồng chưa thực sự hấp dẫn so với các đối thủ cạnh h. Điều này cũng tác động rất lớn đến các khách hàng các nhân tổ chức muốn làm đại lý cho Công ty phải cân nhắc. Chính sách hậu mãi chưa được quan tâm đúng mực, so với các đối thủ thì hoàn toàn mờ nhạt Công ty chỉ chú trọng vào những đại lý lớn mà quên đi các đại lý tiềm năng khác.
• Các đại lý phải tiến hàng gửi tiền trước mới được nhận hàng hiều này đã gây khó khăn tương đối cho các đại lý khi bán cho các cấp dưới lại nợ tiền hàng nhưng Công ty lại không cho nợ làm ảnh hưởng lớn đến chính sách tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

Tóm lại, chương 2 khóa luận đã đi sâu nghiên cứu, phân tích một cách khách quan thực trạng công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita trong những năm gần đây, chỉ ra được những ưu điểm của các chính sách Công ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã chỉ ra những hạn chế còn tồn tại trong quá trình quản trị kênh phân phối của Công ty. Đây là những nội dung quan trọng để từ đó tác giả đề xuất được những giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH Thương mại Saita. Khóa luận: Thực trạng về kênh phân phối của Công ty Saita

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY   

===>>> Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Cty Saita