Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2. HIỆN TRẠNG VHDN CỦA DNTN VẠN THÀNH

2.2.1. Các yếu tố cấu thành VHDN của DNTN Vạn Thành

2.2.1.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Với khẩu hiệu của công ty, “phục vụ khách hàng là ni ềm vui của chúng tôi” ta thấy được tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược phát triển của DNTN Vạn Thành là phát triển bền vững, tăng vị thế trên thị trường và DN hướng đến là khách hàng. Mục tiêu cuối cùng mà V ạn Thành hướng đến vẫn là doanh thu và lợi nhuận. Tạo dựng được một chỗ đứng tốt đồng nghĩa với việc đảm bảo tính ổn định thu nhập của DN. Công ty luôn theo đuổi vị trị số một trong phân phối. Mặc dù đã chiếm được vị thế là nhà phân phối độc quyền trong một số ngành hàng nhưng để đảm bảo vị trí không mất đi, Vạn Thành vẫn không ng ững phát triển, chú tr ọng thị phấn và vị trí đứng trên thị trường.

Để làm được điều đó Vạn Thành vẫn đặt mục tiêu là th ỏa mãn khách hàng , đồng thời là tăng niềm tin của khách hàng đối với DN, không ng ừng mở rộng kinh doanh, lôi kéo thêm nhi ều khách hàng về phía mình, tạo nên một thương hiệu trong lòng khách hàng, mà đối tượng khách hàng của DN là khách hàng tổ chức. Việc tạo dựng chỗ đứng trong lòng khách hàng sẽ là vị trí an toàn cho Vạn Thành, điều đó là yếu tố chủ yểu để duy trì và tăng doanh thu, lợi nhuận cho Vạn Thành có như vậy mới đảm bảo sự tồn tại và phát triển DN.

Vạn Thành luôn quan tâm lợi ích cho doanh nghiệp đầu vào. Bởi đằng sau sự thành công của Vạn Thành là sự hỗ trợ của các nguồn cung chất lượng. Với đặc điểm là DN phân ph ối tổng hợp chức năng làm mối liên hệ giữa DN sản xuất với khách hàng là điều cần thiết. Hơn nữa sự hỗ trợ của Vạn Thành đến với các nguồn cung không chỉ thắt chặt mối quan hệ mà con giúp Vạn Thành có chỗ dữa vững chắc để duy trì và phát triển.

Mục tiêu của DN là đáp ứng khách hà ng tối đa. Đặc điểm khách hàng c ủa Vạn Thành là tổ chức, cho nên nhiệm vụ của Vạn Thành không dừng lại là đáp ứng nhu cầu mà ngoài ra còn là kênh thông tin, h ỗ trợ, giúp đỡ và đảm bảo mối quan hệ với khách hàng. Tăng niềm tin của khách hàng đối với DN, không ng ừng mở rộng kinh doanh, lôi kéo thêm nhi ều khách hàng về phía mình, tạo nên một thương hiệu trong lòng khách hàng, là chi ến lược phát triển của Vạn Thành. Việc tạo dựng chỗ đứng trong lòng khách hàng sẽ là vị trí an toàn cho Vạn Thành, điều đó là yếu tố chủ yểu để duy trì và tăng doanh thu, lợi nhuận cho Vạn Thành có như vậy mới đảm bảo sự tồn tại và phát triển DN.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2.2.1.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

DNTN Vạn Thành đưa ra chuẩn mực về tổ chức các cuộc họp như: Họp tổng kết cuối năm và lập kế hoạch năm mới vào đầu năm, họp tổng kết hoạt động 6 tháng đầu năm và đưa ra phương hướng hoạt động 6 tháng cuối năm, họp chế độ lương thực hiện trong tháng 5 và tháng 10 hàng năm do Ban giám đốc và trưởng các bộ phận họp và đề xuất, họp định kỳ mỗi tháng để đánh giá hoạt động và giải quyết các vấn đề phát sinh trong tháng, họp nội bộ các bộ phận để kiểm điểm rút kinh nghiệm nội bộ trong hoạt động hàng tuần.

Về mối quan hệ: đảm bảo mối quan hệ công bằng bình đẳng trong ứng xử và giao tiếp giữa các thành viên trong DN. DNTN Vạn Thành được tạo dựng trên cơ sở các nhân viên trong DN như một gia đình, để tạo mối gắn bó, liên kết giữa các thành viên.

Bên cạnh đó vẫn có các quy định khen chê cụ thể để tạo sự công b ằng giữa các thành viên, khuyến khích các cá nhân hoạt động tốt và cũng nghiêm khắc xử phạt nhưng sai phạm, nhầm đảm bảo tính kỷ luật cần có c ủa một tổ chức.

Chuẩn mực đạo đức: đề cao tính tự giác và tinh th ần trách nhiệm của từng cá nhân. Nghiêm khắc xử phạt các trường hợp đối xử không bình đẳng và thiếu tôn trọng lẫn nhau. Đặc biệt nghiêm cấm những hành vi không tuân th ủ pháp luật, tuân thủ các quy định của DN và của Nhà nước. Đề cao tinh thần và ưu tiên cho các cá nhân thành thật thẳng thắng thừa nhận khi có sai l ầm.

Đặc biệt ở DNTN Vạn Thành có b ộ phận Công đoàn chuyên về bảo vệ quyền lợi của nhân viên. Ngoài ra mỗi tháng nhân viên ph ải nộp quỹ 30000 VND/người làm quỹ để phục các hoạt động chung và thăm viếng các gia đình của nhân viên dịp lễ tết hoặc đau ốm.

2.2.1.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp

Tạo môi trường làm việc hòa đồng, gần gũi trong DN. Tránh các trường hợp kỳ thị, đùn đẩy trách nhiệm cho các nhân viên mới. Tạo môi trường làm việc thoải mái nhất cho nhân viên, cố gắng giảm áp lực trong công vi ệc. Bên cạnh đó các hoạt động ngoại khóa sẽ là chất xúc tác cho các cá nhân tự giác và tạo dựng một môi trường làm việc tối ưu nhất cho tập thể.

Hình thức khen thưởng được qui định rõ ràng tùy thu ộc vào thành tích đạt được. Được đánh giá theo hình thức đánh giá chéo và bỏ phiếu kín để đảm bảo tính công b ằng. Chủ yếu khen thưởng và xử phạt bằng tiền. Bên cạnh đó một số trường hợp đặc biệt có thể được thăng chức hoặc các trường hợp bãi miễn chức vụ phù thuộc vào thành tích hoặc sai phạm.

Việc đánh giá nhân viên được thực hiện theo quy chế riêng về chế độ khen thưởng cá nhân sẽ tổ chức theo tháng tùy thuộc vào từng đơn vị. Đồng thời, các phong trào hay các hoạt động vẫn thường được DN tổ chức khá tốt vào các dịp lễ hay các ngày quan trọng của DN, đảm bảo không khí làm việc thân thiện. Bên cạnh đó, DN vẫn thắt chặt các quy định để duy trì tính kỷ luật, cũng như quyền hành nhất định của những người đóng vai trò quản lý

2.2.1.4.Đối với nhóm yếu tố hữu hình Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Kiến trúc, cơ sở hạ tầng

Doanh nghiệp đặt tại đường Đào Duy Anh, thành phố Huế. Vì là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối nên điều quan trọng của doanh nghiệp diện tích rộng để lưu trữ hàng tồn kho và đặc điểm không gian thoáng mát, sạch sẽ. Hơn nữa đây là khu vực thành phố nên đảm bảo việc di chuyển đi lại của nhân viên.

Logo

Logo của Vạn Thành là hình ảnh cánh chim với màu xanh và đỏ làm chủ đạo được cách điệu, thể hiện cho sự vươn lên của DN cũng như là thương hiệu, không ng ừng phát triển và bay cao gi ữa khung trời là th ị trường kinh tế. Màu đỏ thể hiện sự nhiệt huyết và sôi nổi, màu xanh thể hiện cho hòa bình sự nhẹ nhàng, an ổn như nội bộ DN. Logo Vạn Thành đại diện cho ước mơ và khát vọng của DNTN Vạn Thành.

Trang phục:

DN có trang phục theo qui định riêng của DN dành cho nhânn viên . Nữ văn phòng th ường có trang phục là áo sơ mi và váy công sở có logo c ủa công ty. Các nhân viên ở phòng kinh doanh ph ụ trách thị trường sẽ có trang ph ục thoải mái và tự do hơn. Điều này nhầm tạo tính đồng bộ, quảng cáo thương hiệu cho DN.

2.2.2. Đánh giá thực trạng và mô hình văn hóa tại DNTN Vạn Thành

Tổng thể nghiên cứu là đội ngũ CBCNV làm việc tại DNTN Vạn Thành. Số lượng nhân viên và qu ản lýý c ủa DN là 97 người. Phương pháp điều trra là phỏng vấn trực tiếp và số bảng hỏi thuu lại là 97 bảng, tất cả đều hợp lệ. Như vậy kết quả nghiên cứu được đưa ra dựa trên cơơ sở nghiên cứu toàn bộ tổng thể.

2.2.2.1. Mô tả tổng thể nghiên cứu Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Theo giới tính

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu giới tính trong tổng thể

DNTN Vạn Thành có 97 nhân viên trong đó có 60% năm cụ thể là 58 người và 40% nữ cụ thể 39 người. Lýý giải cho sự chênh lệch này là do đặc điểm của kinh doanh là doanh nghiệp phân phối tổng hợp, công vi ệc chủ đạo là phân ph ối các ngành hàng đến với khách hàng, đây công việc nặng đòi hỏi thể lực và sức khỏe tốt nên số lượng nhân viên nam đông hơn là điều dễ hiểu. Nó phù hợp với thực tế doanh nghiệp.

Theo cấp độ quản lý

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu quản lý

Trong tổng thể 97 người, có 13% quản lý tương đương 13 người quản lý và 87% nhân viên tương đương 84 nhân viên. DNTN Vạn Thành là doanh nghiệp vừa và nhỏ, với số lượng nhân viên không l ớn, bên cạnh đó số lượng các phòng ch ức năng đơn giản và dễ quản lý, các phònng ban đều được phân các công vi ệc cụ thể. Nên đây là con số phù hợp đối với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Theo trình độ học vấn

Sơ đồ 2.4: Cơ cấu trình độ học vấn

DNTN Vạn Thành cóó đội ngũ nhân viên với trình độ đại học chiếm 22%, đối tượng này phần lớn là ở bộ phận cán bộ quản lý và k ế toán của DN. Trìình độ cao đẳng trung cấp chiếm 35% trong doanh nghiệp, thưởng đảm nhiệm các chức vụ về các công việc sổ sách đơn giản, không đòi hỏi kiến thức và kinh nghiệm lớn, tuy nhiên trong DN vẫn đang hỗ trợ và khuyến khích các đối tượng này học thêm các lớn đào tạo để nâng cao bằng cấp và kiến thức, nhằm hỗ trợ tốt cho DN. Và trình độ THPT chiếm là 43%, cũng là thành phần có số phần trăm lớn nhất, đối tượng này phần lớn là ở bộ phận vận chuyển, do đặc điểm công vi ệc nên đây là bộ phần đông nhất và trình độ không cao, một phần vì đâyy là công việc đòi h ỏi sức khỏe phải thường xuyên ra ngoài và làm công vi ệc lao động trực tiếp nên trình độ không cao là điều dễ hiểu. Bên cạnh đó việc tuyển nhân sự cho bộ phận vận chuyển có trình độ thấp sẽ đảm bảo tính ổn định về số lượng vì đây thưường là người hướng tới công việc lao độngg nên tình trạng nghỉ việc hay chuyển việc sẽ được giảm thiểu.

Cơ cấu theo độ tuổi

Sơ đồ 2.5: Cơ cấu độ tuổi

Là doanh nghiệp có th ời gian hoạt động không lâu và đang đang trong quá trình phát triển mở rộng thị trường, đội ngũ lao động của doanh nghiệp tươnng đối trẻ. Điều này phù h ợp với tiêu chí phhát triển của doanh nghiệp là năng động và khái thác các thị trường mới nên cơ cấu nhâân sự theo độ tuổi phần nào phản ánh thực tế này với lao động dưới 35 có 74 người chiếm 76,3%, từ 35 – 45 tuổi có 16 người chiếm 16,5% và trên 45 tuổi có 7 người chiếm 7,2%. dưới 5 năm từ 5 – 10 năm trên 10 năm

Sơ đồ 2.6: Cơ cấu năm kinh nghiệm

Xét về kinh nghiệm làm việc ở DN chỉ có người chiếm 7,2 % nhhân viên cơ cấu là trên 10 năm, từ 5 – 10 năm có 17 người chiếm 17,5% và dưới 5 năăm có 73 người chiếm 75,5%. Vạn Thành được thành lập hơn 10 năm và phát triển từ loại hình kinh doanh là hộ kinh doanh choo nên đội ngũ nhân viên ban đầu còn r ất ít và qua quá trình phát triển của doanh nghiệp, có rất nhiều sự thay đổi nhân sự. Phần lớn nhân sự có kinh nghiệm làm việc trên 10 năm ở doanh nghiệp là các cán bộ chủ chốt hiện tại.

Theo vị trí làm việc

DNTN Vạn Thành có cơ cấu tổ chức tương đối đơn giản bao gồm 1 giám đốc và hai phó giám đốc, phía dưới có phòng kinh doanh và phòng k ế toán. Với đội ngũ kế toán gồm 8 người, có 1 k ế toán trưởng và 1 kế toán hỗ trợ. Phòng kinnh doanh có 43 người trong đó có 7 quản lý và 35 nhân viên, được chia theo ngành hàng. B ộ phận quản lý kho có 5 ng ười troong đó là có 1 thủ kho trưởng, còn 4 ng ười phụ trách việc xuất nhập kho. Bộ phận vận chuyển có 38 người, chịu sự quản lý của bộ phận quản lý kho. Và 1 thủ quỹ chịu tráchh nhiệm về các khoản thu chi trong doanh ngghiệp.

Đội ngũ nhân viên kinh doanh và nhân viên vận chuyển chiếm số lượng lớn nhất trong toàn công ty. V ới chiến lược mở rộng hoạt động kinh doannh cho nên V ạn Thành đang tập trung đào tạo và phát tri ển đội ngũ nhân viên kinh doaanh để phù hợp và bao quát thị trường, tìmm kiếm các đối tượng khách hàng mới. Riêng đội ngũ vận chuyển là đội ngũ mà doannh nghiệp luôn quan tâm đảm bảo tính ổn định cho kênh phân phối của tổ chức, đây là đội ngũ cần đầu tư để quyết định cho chất lượng dịch vụ của DN đến với khách hàng.

Bảng 2.4: Cơ cấu tổ chức

2.2.2.2. Đánh giá thực trạng văn hóa của DN Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Tổng hợp kết quả khảo sát về đánh giá của CBCNV trong doanh nghiệp đối với việc xây dựng VHDN của tổ chức bao gồm các giá trị hữu hình và các giá trị cơ bản ta được kết quả như sau:

Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV đối với văn hóa DN xây dựng

Tiêu chí

Kiến trúc và cơ sở hạ tầng

Chế độ họp hành báo cáo

Lễ nghi và truyền thống tổ chức

Mức độ quan tâm đời sống cá nhân và gia đình

Logo tổ chức

Khẩu hiệu của tổ chức

Tầm nhìn

Sứ mệnh của tổ chức

Triết lý kinh doanh

Nhiệm vụ và chiến lược

Các giá trị ngầm định

Giá trị trung bình

Nhìn chung, đánh giá của nhân viên đối với nền văn hóa của tổ chức là tương đối tốt, trung bình mức đánh giá chúng dao động xấp xỉ mức điểm 4. Kết quả cho thấy việc xây dựng nên văn hóa của doanh nghiệp chỉ trên mức độ trung bình chưa được đánh giá tốt tuyệt đối. Trong đó được đánh giá cao nhất là các giá trị ngầm định với mức điểm 4,06 điều này đúng với thực tế môi trường nội bộ làm việc tại tổ chức tương đối thoải mái và các m ối quan hệ được xây dựng dựa trên tình cảm của các cá nhân điều đó tạo nên các giá trị tình thần tương đối tốt, đồng thời tác phong làm việc chung của toàn bộ tổ chức được duy trì trên cơ sở tự nguyện, tự giác, hỗ trợ và giúp đỡ nên yếu tố này được duy trì ổn định. Bên cạnh đó các yếu tố về cơ sở hạ tầng, tầm nhìn, nhiệm vụ và chiến lược đều được đánh giá ở mức điểm là 3,99 gần 4 điểm. Cơ sở chính của doanh nghiệp đạt tại đường Đào Duy Anh thành phố Huế, nằm trong khu vực địa bàn nhưng doanh nghiệp có s ự đầu từ về hạ tầng tương đối tốt, với diện tích khu đất rộng và thoáng mát, và có hệ thống kho bãi đảm bảo, các phương tiện vận chuyển luôn được kiểm tra định kỳ cũng như thay mới khi hư hại nên rất nhận được đánh giá cao của nhân viên.

Về thực tế tầm nhìn của doanh nghiệp là chiếm giữ vị trị cốt yếu đối với hoạt động phân phối bắc sông Hương và bao đảm vị thế độc quyền phân phối trong một số ngành hàng, đây là tầm nhìn rộng và được dựa trên thực tế khả thi, đảm bảo được vị thế doanh nghiêp trên thị trường. Cho nên không thể phủ nhận tình khách quan và đảm bảo trong tầm nhìn của doanh nghiệp.

Về nhiệm vụ và chiến lược được doanh nghiệp cụ thể hóa trong từng ngành hàng và bộ phận, giúp nhân viên có được cái nhìn cụ thể và bao quát đối với mục tiêu mà cá nhân l ẫn tổ chức cần đạt được, đảm bảo tính khả thi và thực tế.

Về yếu tố khẩu hiệu và chế độ họp là hai yếu tố không được đánh giá cao lần lượt là 3,14 và 3,29. Gi ải thích điều này dựa trên thực tề điều tra được là vì doanh nghiệp không có kh ẩu hiểu chung mà chỉ có kh ẩu hiệu dựa trên các ngành hàng và phòng ban, điều này có ưu điểm cho từng bộ phận tuy nhiên nhìn chung lại gây nên hiện tượng nhiễm và cá nhân hóa. M ỗi nhân sự sẽ chỉ quan tâm và làm vi ệc dưa theo khẩu hiểu của bộ phận, điều này có th ể bỏ quên mục tiêu cuối cùng mà doanh nghi ệp đặt ra gây nhiễu và thiếu sự thông nh ất.

Về chế độ họp và báo cáo m ặc dù đã có quy định về chế độ họp và báo cáo toàn công ty, bên c ạnh đó còn có lịch họp và báo cao riêng của từng bộ phận tuy nhiên doanh nghiệp chưa có cơ sở để xây dựng báo cáo chung cho từng bộ phận mà dành riêng từng bộ phận đó quyết định. Mặc dù điều này giúp các bộ phận chủ động hơn tuy nhiên đối với nhân viên, họ sẽ phải tham gia nhiều cuộc họp, đôi lúc có một số sự việc xảy ra ngoài ý muốn sẽ gây xáo trộn trong tập thể thống nhất, đây có thể xem là điều bất cập, nên không nhận được đánh giá cao của nhân viên.

Thực tế cho thấy mặc dụ xấp xỉ ở thang điểm đánh giá tốt tuy nhiên đây không phải là mực độ cao và ổn định. Cho thấy cán bộ quản lý doanh nghiệp vẫn còn tương bị động trong việc xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp. Họ chưa chú trọng đến việc định hướng và xây dựng một hệ thống văn hóa nhất quán trong tổ chức. Và chưa đề cao vai trò c ủa văn hóa doanh nghiệp đến với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình. Cán bộ quản lý nhìn chung đều nhận định văn hóa của doanh nghiệp đã được xây dựng và nhìn thấy. Điều này khác v ới đánh giá của nhân viên, họ cho rằng văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp còn mờ nhạt. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên vẫn chưa được phổ biến rộng về giá trị mà văn hóa doanh nghiệp mang lại. Vì vậy chỉ các giá trị cơ bản thì nhân viên có thể biết và nhận thức về nó nhi ều hơn và họ đánh giá chưa cao về các giá trị văn hóa nói chung trong doanh nghiệp mình.

2.2.2.3. Đánh giá về các nhóm yếu tố trong VHDN Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

a. Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Đây là các mức độ đánh giá của CBCNV cho từng nhóm yếu tố cụ thể trong hệ thông VHDN, kết quả được đưa ra dựa trên việc khảo sát cho điểm của nhân viên dựa trên thàng điểm 10 của các yếu tố về mức độ giống của yếu tố đó với doanh nghiệp mình. Thống kê mức điểm trung bình được đánh giá và so sánh mức đánh giá giữa các đối tượng trong doanh nghiệp ta được các biểu đồ và bảng kết quả sau:

Ghi chú :

A1: Tiêu chí thành công của tổ chức tôi là dẫn đầu trên thị trường.

A2: Tổ chức tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới.

A3: Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.

A4: Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

A5: Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức.

A6: Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

A7: Đối với tổ chức tôi, thành công có ngh ĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

A8: Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có h ệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

Đối với nhóm yếu tố này đánh giá của nhân viên dao động ở mức tương đối, không có sự chênh lệch quá lớn giữa các nhóm tiêu chí. Trong đó nhóm tiêu chí được cho là giống với doanh nghiệp, nghĩa là mức đạt được của doanh nghiệp là“đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là ngu ồn nhân lực phát tri ển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau” đây là tiêu chí được đánh giá với mức điểm cao nhất trong nhóm y ếu tố này là 9 điểm. Trong các bộ phân được phân theo chức năng, hơn nữa không khí làm việc là sự thoải mái, giữa các thành viên trong mỗi bộ phận thường có độ tuổi, trình độ và kinh nghiệm không có chênh lệch nhau quá lớn nên công vi ệc thường được phối hợp tốt. Đặc điểm nguồn nhân sự trẻ cho nên không khi làm việc chung của doanh nghiệp rất ấm áp bởi sự hỗ trợ nhiệt tình giữa các thành viên. Có hai tiêu chí ch ỉ đánh giá với mức điểm thấp nhất là tiêu chí “sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm” là 4 điểm và tiêu chí “tổ chức tôi ch ọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách th ức mới” là 5 điểm. Tiêu chí về đội ngũ nhân sự của Vạn Thành là đào tạo và phát tri ển nhân sự ổn định, gắng bó với doanh nghiệp. Và Vạn Thành là m ột doanh nghiệp phân phối nên các y ếu tố về sáng tạo dù được đề cao nhưng không phải là đòi hỏi thiết yếu trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Việc mở rộng hoạt động kinh doanh được chú trọng nhưng được tiến hành dựa trên các bước tiến ổn định, cho nên việc tạo nên quá nhiều thách thức hay yếu tố sáng tạo vẫn chưa phải là điều mà doanh nghiệp quan tâm. Các tiêu chí còn lại trong nhóm yếu tố này cũng được đánh giá ở mức điểm tương đối cao, dao động ở mức trung bình khoảng 8 điểm, điều đó cho thầy nhóm yếu tố giá trị và chiến lược được doanh nghiệp đầu tư tốt, nhân được sự cảm nhận tích cực và đồng thuận từ phía nhân viên.

Để xem xét sự thống nhất trong mức đánh giá này tôi tiến hành kiểm định ANOVA xem xét sự khác biệc giữa đánh giá của các nhóm đối tượng trong doanh nghiệp cho các tiêu chí.

Bảng 2.6: Kết quả kiểm định ANOVA sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Dựa vào kết quả được thông kê ở bảng trên, nhìn chung không có sự khác biệt trong đánh giá đối với các nhóm đối tượng có v ị trí làm việc, trình độ và kinh nghiệm khác nhau. Riêng đối với nhóm y ếu tố “tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm” có sự khác nhau giữa các nhóm đối tượng. Lý gi ải điều này là l ĩnh vực kinh doanh của Vạn Thành là phân ph ối nên sản phẩm chủ yếu ở đây là dịch vụ phân phối nên định hướng sáng tạo trong sản phẩm có sự khác biết giữa từng cá nhân, và từng bộ phận. Và ở hai nhóm y ếu tố “tổ chức tôi ch ọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách th ức mới”, “sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. M ọi người vô cùng năng động và ch ấp nhận mạo hiểm” vẫn có sự khác biệt trong đánh giá giữa các nhóm có v ị trí và trình độ khác nhau. Nhưng nhìn chung vẫn có sự đồng nhất tương đối trong toàn bộ doanh nghiệp đối với nhóm y ếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược. Sự thống nhất trong nhóm y ếu tố này sẽ đảm bảo cho sự phát triển đúng định hướng của doanh nghiệp một cách ổn định và bền vững. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

Đây là nhóm yếu tố thuộc về văn hóa hành vi và hoạt động, nếu nhóm y ếu tố này được thực hiện tốt sẽ đảm bảo cho giá trị tinh thần trong doanh nghiệp. Kết quả khảo sát được:

Sơ đồ 2.8: Đánh giá của CBCNV đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

Ghi chú:

B1: Công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh b ạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm.

B2: Mọi người trong tổ chức tôi ai c ũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến.

B3: Tổ chức tôi bảo đảm công vi ệc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti tr ật tự trong các mối quan hệ.

B4: Đồng nghiệp trong tổ chức tôi luôn th ể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức.

B5: Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truy ền thống của tổ chức. Cùng cam k ết đưa tổ chức tiến xa.

Trong đánh giá của nhóm yếu tố này có sự chênh lệch rất lớn giữa các tiêu chí. Trong đó tiêu chí được đánh giá cao nhất là “đồng nghiệp trong tổ chức tôi luôn th ể hiện tinh thần làm vi ệc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức” với mức điểm 9. Giá trị ngầm định trong Vạn Thành được đánh giá cao và doanh nghi ệp muốn tạo nên môi trường làm việc thoải mái cho nhân viên, cố gắng liên kết mọi người trong tổ chức để tạo nên một tập thể làm việc hòa đồng và gần gũi. Điều đó là cơ sở cho tinh thần làm việc đồng đội và hỗ trợ nhau vì tổ chức giữa các nhân viên. Tiêu chí này được đánh giá cao là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp phải luôn gi ữ vững và phát triển nó đảm bảo sự tính đoàn kết trong đội ngũ lao động. Cũng vì lý do đó mà trong doanh nghiệp ít có sự cạnh tranh giữa các nhân viên, mỗi bộ phận đều có công vi ệc cụ thể và riêng bi ệt nên tiêu chí “mọi người trong tổ chức tôi ai c ũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến” chỉ ở mức điểm 3 tương đối thấp. Và tiêu chí “công ty tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh b ạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm” cũng chỉ được đánh giá ở mức điểm 4. Giải thích cho điều này là vì chủ trương tạo không khi hòa đồng gần gũi giữa nhân viên nên quyền hạn và các nội quy thường hạn chế.

Sử dụng kiểm định ANOVA giữa các nhóm đối tượng chỉ thấy sự khác biệt khi đánh giá tiêu chí “mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến”. Chủ yếu ở bộ phân kinh doanh mới có s ự cạnh tranh giữa các thành viên v ề thành tích vì doanh nghiệp đang trong quá trình mở rộng thị trường nên mới tạo nên sự cạnh tranh trong bộ phận này. Tùy nhiên v ẫn tồn tại sự khác biệt giữa trình độ và kinh nghiệp trong bộ phận. Bên cạnh đó vẫn có s ự khác biệt trong các nhóm đối tượng có v ị trí và kinh nghiệm khác nhau trong nhóm tiêu chí “tổ chức tôi b ảo đảm công vi ệc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ”. Tiêu chí này phụ thuộc vào đãi ngộ của giữa nhân viên và qu ản lý đồng thời phụ thuộc vào định hướng việc làm của riêng mỗi cá nhân, nên s ự khác biệt trong đánh giá là điều dễ hiểu.

Bảng 2.7: Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp

Là nhóm yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tính thần của nhân sự và tác động đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Không khí và phong cách qu ản lý tốt sẽ là bàn đạp cho sự phát triển của cả bộ máy doanh nghiệp, kết quả thống kê về đánh giá của CNCNV về thực trạng của nhóm y ếu tố này như sau:

C4: Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật.

Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống.

C5: Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

C6: Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

C7: Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.

C8: Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh li ệt vì thành tích. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

C9: Quản lý của tổ chức tôi gi ành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.

C10: Trong tổ chức tôi, s ự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu. Nhóm y ếu tố được đánh giá tương đối đồng đều và ít có sự chênh lệch giữa các tiêu chí. Hai tiêu chí “lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm” được 9 điểm và tiêu chí “không khí làm việc tổ chức của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà” và 8 điểm. Vì hướng đến sự ấm áp như 1 gia đình nên sự vui vẻ và thoải mái sẽ tạo nên sự gần gũi, dễ dàng chia sẽ giữa người quản lý và nhân viên. Và tạo nên sự ấm áp trong một môi trường chung. Các tiêu chí còn lại được đánh giá ở mức trung bình không thể hiện rõ ý ki ến tích cực hay tiêu cực. Nhìn chung với sự xây dựng mục tiêu về không khí ấm áp và s ẽ chia giữa mọi người Vạn Thành được đánh giá cao, tuy nhiên việc chỉ tập trung vào điều đó mà quên đi việc quản lý bằng nguyên tắc và các chính sách có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng c ủa kinh doanh là các chỉ tiêu kinh tế và thành qu ả. Đây có thể xem là một trong các nhân tố mà Vạn Thành cần xem xét điều chỉnh để hài hòa và cân b ằng hơn giữa sự gần gũi trong ứng xử và các nghiêm khắc trong công việc cần có.

Bảng 2.8: Kết quả kiểm định ANOVA về sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp

Yếu tố

• Không khí làm việc ở tổ chức của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà.
• Mọi người trong tổ chức tôi làm vi ệc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công vi ệc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình.
• Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi.
• Ai vào tổ chức tôi c ũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống.
• Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.
• Sếp ở tổ chức tôi th ể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có kho ảng cách xa với nhân viên.
• Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.
• Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh li ệt vì thành tích.
• Quản lý c ủa tổ chức tôi giành ph ần lớn thời gian với khách hàng, luôn ki ểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.
• Trong tổ chức tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu.

Kiểm định ANOVA cho thấy đây là nhóm yếu tố có nhi ều sự khác biệt trong cách đánh giá của các đối tượng khác nhau về vị trị làm việc, trình độ và kinh nghiệm nhất. Như các nhóm yếu tố “Quản lý của tổ chức tôi giành ph ần lớn thời gian với khách hàng, luôn ki ểm soát m ục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá ”, “Thân thi ện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là nh ững đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi ” và tiêu chí “Cách qu ản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh li ệt vì thành tích” cho thấy rõ ràng có s ự khác biệt trong cách đánh giá của từng đối tượng. Mỗi bộ phận của công ty có cách làm vi ệc và quản lý khác nhau nh ư kế toán cần tình ổn định và chi tiết, phòng kinh doanh c ần sự năng động và sáng tạo, theo đó cách quản lý c ũng khác nhau và việc các cá nhân trong t ừng bộ phận tiếp xúc trực tiếp với các quản lý khác cũng hạn chế hơn, tạo nên sự khác biệt trong cách đánh giá. Vạn Thành là doanh nghiệp phân phối và cơ chế hoạt động dựa theo đơn hàng nên việc cán bộ quản lý g ặp trực tiếp khách hàng vẫn chưa được quan tâm và chú trọng đây có thể xem là nhược điểm cần khắc phục của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc chạy theo thành tích tùy thuộc vào mục tiêu của mỗi cá nhân như đã nói ở trên nên nhìn nhận và tái độ của nhân viên trong doanh nghiệp sẽ không nh ất quán. Và ở một số các tiêu chí khác cũng có sự khác biết trong các nhóm nhân tố đánh giá khác nhau. Nhưng nhìn chung trong ba nhóm y ếu tố đa số đều có s ự giống nhau trong cách đánh giá giữa quản lý và nhân viên, sự đồng thuận này sẽ giúp cho việc định hương văn hóa sau này của Vạn Thành được tiến hành dễ dàng hơn.

2.2.2.4. Nhận dạng mô hình VHDN của DNTN Vạn Thành Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Kết quả đánh giá dựa theo tổng thể với 130 phiếu điều tra, trong đó có 13 phiếu của cán bộ quản lý và 84 phiếu của nhân viên trong doanh nghiệp. Thống kê trung bình điểm đánh giá của các cá nhân sau đó sử dụng công c ụ OCAI đề chạy mô hình được thực hiên trên trang Ta nhận được kết quả nhận dạng mô hình của DN như sau:

Hình 2.1: Kết quả khảo sát theo ý kiến toàn b ộ CBCNV

Bảng 2.9: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN của toàn bộ nhân viên trong

Từ kết quả cho thấy loại hình VHDN hiện tại của DNTN Vạn Thành là văn hóa gia đình. Quan sát mô hình, đường đánh giá văn hóa hiện tại (màu cam) chi phối mô hình với số điểm 30/100. Mặc dù đây không phải là loại mô hình văn hóa mà doanh nghiệp nên theo đuổi, bởi Vạn Thành là doanh nghi ệp phân phối, loại mô hình phù h ợp là thị trường nhưng ở đây loại hình thị trường chỉ chiếm 22/100. Nhưng chủ trương của Vạn Thành là làm vi ệc với môi trường hòa ái, g ần gũi và chia sẽ giữa các thành viên. Chủ trương này tương đối tốt với tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Vạn Thành là doanh nghiệp vừa và nhỏ với số lượng nhân viên là 97, nên mô hình gia đình tương đối phù h ợp và sẽ hiệu quả hơn so với các mô hình khác. Đặc trưng của mô hình gia đình Vạn Thành là:

Thứ nhất, đặc tính nổi trội: Các cá nhân ho ạt động dựa trên tình yêu thương, gắn kết và chia sẻ, tạo nên không khí ấm áp của một gia đình

Thứ hai, phong cách lãnh đạo của công ty: Th ể hiện sự thoải mái, gần gũi là người cố vấn cho tạo điều kiện nuôi dưỡng nguồn nhân lực. Mỗi quyết định đưa ra dựa trên sự bàn bạc, đồng thuận của tập thể doanh nghiệp.

Thứ ba, nhân viên trong công ty: luôn h ỗ trợ, giúp đỡ nhau trong công việc, có tinh thần đồng đội, làm việc theo nhóm. Và có khả năng làm việc độc lập.

Thứ tứ, chất keo gắng kết mọi người: tình cảm, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức.

Thứ năm, chiến lược nổi trội của công ty: luôn đào tạo và phát tri ển trình độ, nâng cao năng lực của các cá nhân, giữ chân con người vươn lên với doanh nghiệp dựa trên sự tin tưởng và tín nhiệm.

Thứ sáu, tiêu chí thành công: phát tri ển nguồn nhân lực tốt để đảm bảo cho hiệu quả công việc.

Nhìn chung mong muốn của toàn bộ doanh nghiệp là muốn nâng cao văn hóa gia đình trong tổ chức lên 3 điểm để đạt 33/100. Mọi người vẫn có thiên hướng muốn tạo không khí ấm áp hơn trong môi trường làm việc. Hơn nữa đặc tính lao động trong doanh nghiệp là muốn tạo sự ổn định công vi ệc, cho nên văn hóa gia đình sẽ làm giảm áp lực công vi ệc giúp cá nhân c ảm thấy thoải mái không bị đè nặng. Đó là mong muốn chung. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Đứng thứ hai là văn hóa cấp bậc 26/100 điểm. Tổ chức vẫn có s ự tồn tại của các chính sách, qui định trong doanh nghiệp với chế độ thưởng phạt rõ ràng và có h ệ thống cấp trên cấp dưới trong từng bộ phận để đảm bảo dây chuyền công việc đạt hiệu quả và chú trọng chất lượng của hoạt động phân phối, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giữ uy tín của doanh nghiệp.

Trong khi đó đánh giá về văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường là ở mức thấp nhấp. Điều này có thể được lý giải bởi Vạn Thành là doanh nghiệp phân phối nên việc nhấn mạnh yếu tố sáng tạo có th ể không được quan tâm. Tuy nhiên đối với Vạn Thành khi mà yếu tố văn hóa thị trường vẫn chưa được DN thật sự đề cao, thì đây có th ể xem là bất cấp của doanh nghiệp trong việc xây dựng VHDN. Trong khi DN hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh phân phối, Vạn Thành nên quan tâm hơn đến thị trường và phát triển nó, hướng đến khách hàng và ph ục vụ nhu cầu của họ đây là yếu tố có tính bảo vệ và cạnh tranh của doanh nghiệp.

Hình 2.2: Kết quả khảo sát theo ý kiến cán bộ quản lý

Bảng 2.10: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN của cán b ộ quản lý Loại hình văn hóa Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

Theo đánh giá của cán bộ quản lý thì văn hóa gia đình là văn hóa chủ đạo của doanh nghiệp. Điều này vốn là định hướng trong cách lãnh đạo và cán b ộ quản lý cho rằng phần nào họ làm được những gì họ đặt ra nên đánh giá 33/100. Tuy nhiên, họ muốn giảm xuống 3 điểm là con 30/100. Trong khi đó họ muôn nâng văn hóa sáng tạo, với mục tiêu là làm m ới các chính sách và dịch vụ phân phối hơn, tránh sự sơ cứng và kém linh động của sản phẩm dịch vụ gây ảnh hưởng đến cảm nhận khách hàng và hi ệu quả kinh doanh.

Văn hóa cấp bậc được đánh giá với mức điểm 25/100 và mong muốn giảm 3 điểm còn 22/100. V ới mục tiêu là gi ảm bớt các chính sách ràng buộc không c ần thiết để phục vụ tốt hơn cho đối tượng khách hàng bên trong doanh nghiệp là nhân viên. Tạo sự linh động trong các chính sách.

Nhưng ở đây văn hóa thị trường vẫn chưa được đánh giá cao là 23/100 và trong tương lại vẫn chưa có ý định thay đổi. Về chính sách quản lý và xây d ựng văn hóa doanh nghiệp với khẩu hiệu “phục vụ khách hàng” có thể đánh giá là chưa tối ưu và hoàn thiện. Nền văn hóa thị trường nên được chú trọng hơn trong tương lai.

Hình 2.3: Kết quả khảo sát theo ý ki ến nhân viên

Bảng 2.11: Bảng điểm đánh giá mô hình VHDN của cán b ộ quản lý

Đối với đánh giá của nhân viên, họ cho rằng văn hóa gia đình và thứ bậc là văn hóa chủ đạo với mức điểm lần lượt là 28/100 và 27/100. Đây là hai loại hình văn hóa hướng nội. Doanh nghiệp quá quan tâm đến giá trị văn hóa bên trong mà chưa thể hiện và đề cao việc xây dựng văn hóa hường ngoại, bên ngoài doanh nghi ệp với mức điểm dành cho văn hóa sáng tạo và văn hóa thị trường lần lượt là 22/100 và 23/100. Nhân viên có mong mu ốn là nâng cao văn hóa gia đình và văn hóa sáng tạo hơn nữa khoảng 4 điểm và giảm văn hóa thứ bậc ở mức 21/100.

Qua đánh giá của cán bộ và nhân viên ta thấy mặc dù có s ự khác biệt nhưng đây không ph ải là mức cao. Không có sự mâu thuẫn quá lớn giữa nhìn nhận của cán bộ quản lý v ới nhân viên. Nhìn chung, mong muốn của cán bộ và nhân viên là nâng cao sự sáng tạo trong doanh nghiệp và giảm văn hóa thứ bậc để kéo gần khoảng cách nhân viên và cán b ộ trong các bộ phận của doanh nghiệp, để tạo nên một tập thể thống nhất và hoàn thiện hơn.

2.2.3. Đánh giá chung VHDN tại DNTN Vạn Thành Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

Qua quá trình thực tập và thực hiện nghiên cứu tại doanh nghiệp, cá nhân tôi rút ra được một số các nhận xét đối với VHDN tại tổ chức

Ưu điểm:

Toàn bộ tập thể trong DN là môt th ể thống nhất với môi trường làm việc thoải mái, không gian được đầu tư tốt và hệ thống hạ tầng hiện đại, đảm bảo tiến độ kinh doanh và phục vụ tốt cho bản thân nhân viên doanh nghi ệp.

Con người trong tổ chức rất thân thiện và có tiếng nói chung trong các bộ phận.

Có sự hỗ trợ qua lại trong công việc và cũng đồng thời có khả năng làm việc độc lập tốt.

Không có kho ảng cách xa giữa người quản lý và nhân viên. Cán bộ biết lắng nghe các ý ki ến của nhân viên trong bộ phận và luôn theo dõi chỉ đạo kịp thời nhân viên trong công việc. Dù v ậy vẫn chưa có trường hợp “lộng quyền” hay thiếu trách nhiệm và đùn đẩy công việc.

Không có sự cạnh tranh vì thành tích và chủ nghĩa cá nhân khá mờ nhạt. Và áp lực làm việc được giảm thiểu nên tinh thần làm việc tương đối tốt.

Một số hoạt động của doanh nghiệp cũng được hưởng ứng nhiệt tình với sự tham gia đông đủ của nhân viên trên tinh thần tự nguyện.

Hạn chế

Tuy nhiên trong quá trình cũng thấy nhiều mặc hạn chế là thiếu sự sáng tạo trong công vi ệc, không tập trung tạo ra cái mới hay sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh.

Một số trường hợp công vi ệc cần giải quyết nhanh chóng thì việc bàn bạc giữa các cá nhân nên bỏ qua mà cần sự can thiệp kịp thời mà thống nhất từ người quản lý.

Đặc biệt, doanh nghiệp chưa chú trọng đến thị trường bên ngoài. Chính sách kinh doanh chưa có nhiều thay đổi và đổi mới. Điều này có thể gây nên sự lạc hậu trong phục vụ của Vạn Thành đối với người tiêu dùng.

Chế độ họp chưa có sự thống nhất, bên cạnh đó nội dung họp thường hướng đến mảng kinh doanh mà chưa thật sự quan tâm đến việc tuyển dụng nguồn nhân lực mới.

Khẩu hiệu doanh nghiệp chưa nổi bật mà bị lu mờ bởi khẩu hiệu của từng ngành hàng. Làm định hướng của doanh nghiệp cho nhân viên gặp nhiều hạn chế.

Hoạt động kinh doanh thực hiện với sự tham gia ý kiến từ nhiều phía có thể gây rối và gây nhi ễu khi đưa đến quyết định cuối cùng.

TÓM T ẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 là những nội dung cơ bản về VHDN của DNTN Vạn Thành, có các nội dung cụ thể sau:

Sơ lược về doanh nghiệp, lịch sử hình thành, chức năng và nhiệm vụ.

Các mặt hàng kinh doanh của DN.

Giới thiệu về cơ cấu tổ chức và nhân s ự của DN.

Tình hình sản xuất và kinh doanh trong những năm gần đây.

Mô tả hiện trạng VHDN tại DNTN Vạn Thành thông qua các nhóm yếu tố: nhóm y ếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp; nhóm không khí và phong cách qu ản lý doanh nghi ệp và các nhóm y ếu tố hữu hình.

Phân tích mô hình văn hóa của DNTN Vạn Thành bằng công c ụ OCAI. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình văn hóa gia đình được đề cao trong DN. Điều này phù hợp với chủ trương làm việc trong DN hướng đến một không khí làm việc hòa nhã, thoải mãi, gần gũi giữa các nhân viên.

Từ phân tích nghiên cứu và thực tế điều tra để đưa ra đánh giá chung về VHDN của DNTN Vạn Thành. Khóa luận: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Vạn Thành

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY  

===>>> Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện văn hóa DN tại Vạn Thành