Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại tập đoàn Wal – Mart dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

I. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM

1. Thực trạng xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Theo kết quả đánh giá của Hãng tư vấn AT Kearney trong năm 2007, Việt Nam là thị trường bán lẻ hấp dẫn thứ 4 thế giới sau Ấn Độ, Nga, và Trung Quốc. Đây là thách thức rất lớn đối với nhiều doanh nghiệp bán lẻ trong nước khi làn sóng các tập đoàn bán lẻ hùng mạnh nước ngoài đổ bộ vào Việt Nam. Những cái thiếu trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp của hệ thống bán lẻ Việt Nam là: tính chuyên nghiệp, tài chính, tính liên kết, chiến lược dài hạn, ngoài ra còn có vấn đề về chất lượng hàng hóa không ổn định, vệ sinh an toàn thực phẩm không đảm bảo, chi phí phụ lớn. Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Thứ nhất là các doanh nghiệp bán lẻ chưa xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo và có tính chuyên nghiệp. Chỉ số cung – cầu nhân lực (số lượng việc làm, số lượng hồ sơ xin việc) của ngành bán lẻ tuy đạt mức cao nhưng so với cùng kỳ năm ngoái đều giảm, điều này cho thấy, bán hàng tuy vẫn là nghề thu hút nhân lực nhưng đã có sự chuyển hướng về nhận thức công việc từ phía doanh nghiệp và người lao động. Các chuyên gia của Vietnamworks.com lý giải, sự xuống hạng của chỉ số cung – cầu nhân lực cho thấy xu hướng nhảy việc trong lĩnh vực bán hàng đã giảm, dù đây vẫn được xem là ngành có tỷ lệ chuyển đổi công việc cao. Trong tình hình kinh doanh bán lẻ đang diễn ra rất sôi động hiện nay, hệ thống siêu thị Vinatexmart (thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam) đang đi gần đến con số 50 siêu thị. Saigon Co-op dự tính phát triển lên 30 siêu thị trong thời gian tới, công việc bán hàng hiện đại không chỉ đòi hỏi người nhân viên phải có kiến thức về kinh tế mà còn phải hiểu biết về chuyên ngành để thực hiện tốt các dịch vụ đi kèm như hậu mãi, chăm sóc khách hàng. Vì thế chức danh “nhân viên bán hàng” đã được thay bằng “kỹ sư bán hàng” khi đăng tuyển dụng ở một số lĩnh vực đặc thù như kỹ thuật, công nghệ. Nhân lực phục vụ trong thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay, thiếu tính chuyên nghiệp trong thị trường bán lẻ hiện đại, thiếu khả năng sử dụng ngoại ngữ, chậm thay đổi tư duy với môi trường mới. Đội ngũ nhân viên có trình độ cao hiện nay mới chỉ có từ 4-5% được đào tạo bài bản. Ngoài ra, so với các nước trong khu vực như Singapore, Hong Kong… thì lương nhân viên bán hàng trong nước chỉ bằng 1/10. Điều đó cho thấy, các doanh nghiệp bán lẻ vẫn chưa có một chính sách nhân sự hoàn hảo để hấp dẫn người lao động làm việc.

Thứ hai là các doanh nghiệp bán lẻ chưa xây dựng được một chiến lược kinh doanh dài hạn.

• Trong chiến lược phân phối, các doanh nghiệp bán lẻ không hề chú trọng đến hiệu quả của kênh phân phối, trong khi đó nhiều doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ dịch vụ lại ôm đồm thêm quá nhiều chức năng sản xuất dẫn đến hiệu quả trong kinh doanh thấp. Điều này lý giải vì sao tập đoàn Metro Cash Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản)… đã nẫng từ tay các doah nghiệp kinh doanh hệ thống siêu thị của Việt Nam gần 60% lượng khách hàng. Nguyên nhân ngoài tiềm lực tài chính mạnh, kinh nghiệm quản lý chính là do các đại gia này đã tập trung vào khâu phân phối và bán hàng theo hướng chuyên nghiệp
• Giá cả: Giá các mặt hàng được bán trong các siêu thị của Việt Nam còn rất cao dù đã được giảm thuế theo lộ trình cam kết của Việt Nam với tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đã có hơn 26 mặt hàng được cắt giảm thuế nhưng các mặt hàng đó lại tăng từ 10-20%: Sản phẩm nhựa dùng trong gia đình 20%, giày dép, mũ các loại 20%

Mối quan hệ với nhà cung cấp

Mối quan hệ giữa nhà sản xuất và nhà bán lẻ là rất quan trọng. Thế nhưng, dù có nỗ lực tìm đến với nhau, nhưng mối quan hệ này vẫn còn nhiều bất cập. Hiện vẫn còn tình trạng nhà bán lẻ “chèn ép” nhà sản xuất và ngược lại, nếu có cơ hội nhà sản xuất cũng sẵn sàng phá vỡ cam kết với nhà bán lẻ để vụ lợi trước mắt. Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Chính sách khách hàng

Kết quả điều tra của hội tiêu chuẩn và bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam (Vinastas) vào tháng 10/2007 cho thấy hơn 70% người tiêu dùng Việt Nam chưa hài lòng về dịch vụ hậu mãi. Kết quả điều tra của Vinastas cũng cho biết thêm, hầu hết người tiêu dùng không hài lòng với thái độ của người bán hàng. Khi khách hàng khiếu nại với doanh nghiệp về việc mua phải hàng giả thì có 31% không được giải quyết, 49% được doanh nghiệp cho đổi lại hàng, 20% không được giải quyết dứt khoát để dây dưa kéo dài.

Chuyện bảo hành “hành” khách hàng cũng là chuyện “biết rồi khổ lắm nói mãi!”. Cuộc điều tra xã hội của Vinastas vào tháng 8/2007 cho biết, với 94% khách hàng yêu cầu bảo hành, chỉ có 8% doanh nghiệp chu đáo với khách hàng, 36% doanh nghiệp không chịu trách nhiệm bảo hành. Về thái độ giải quyết của nhân viên, chỉ có 24% vui vẻ, 42% khó chịu và 34% không tỏ thái độ. Ngoài ra nhiều nhân viên bán hàng còn tỏ thái độ thách thức, gây ức chế khiến người tiêu dùng nản lòng và bỏ cuộc không muốn kiện cáo.

Nhiều doanh nghiệp còn kinh doanh hàng hóa nhập lậu, hàng hóa không rõ nguồn gốc hoặc không có bộ phận bảo hành nên không thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hành. Một số doanh nghiệp lại thực hiện nghĩa vụ bảo hành không đầy đủ như: vi phạm thời gian sửa chữa, bắt người tiêu dùng phải chịu chi phí sửa chữa, vận chuyển…

Phần lớn người tiêu dùng không hài lòng với thái độ của người bán hàng nhưng họ không trực tiếp phản ánh. Chỉ đến khi mua phải hàng giả, hàng kém chất lượng thì khách hàng mới đưa đơn khiếu nại (86%). Khiếu nại của người tiêu dùng thường chỉ rơi vào những hàng hóa có giá trị lớn như ô tô, xe máy, đồ điện tử, điện lạnh; ít người khiếu nại các loại hàng hóa giá trị thấp, càng ít hơn số người khiếu nại về sự không hài lòng đối với doanh nghiệp, trừ trường hợp bị xúc phạm. Trong khi theo tính toán, cứ 20% khách hàng truyền thống thì tạo ra 80% doanh thu bán ra của một doanh nghiệp. Thực tế cho thấy doanh nghiệp Việt Nam đang mất dần khách hàng bởi thái độ phục vụ chưa chuyên nghiệp, trong khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài lại rất chú trọng vấn đề này.

Một thực tế nữa là, có tới 94% người tiêu dùng quan tâm đến việc bảo hành sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, đặc biệt đối với mặt hàng có giá trị cao, thì các doanh nghiệp của ta lại tỏ ra “hờ hững”. Trong khi đó, ở nhiều nước, quy tắc ứng xử với khách hàng quy định, người cung ứng phải chịu trách nhiệm về hàng hóa dịch vụ của mình ít nhất là trong thời gian sản phẩm có giá trị sử dụng, và phải nhận sửa chữa, bảo hành dù có phiếu bảo hành hay không.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngàng Kinh Tế

2. Sự cần thiết phải xây dựng văn hoá doanh nghiệp cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Thị trường bán lẻ ở Việt Nam được coi là một trong những thị trường bán lẻ có sức sinh lời hấp dẫn nhất trên thế giới. Kết quả nghiên cứu của tập đoàn tư vấn AT Kearney vừa công bố chỉ số phát triển bán lẻ chung năm 2007 (GRDI) đạt 74 điểm, Việt Nam xếp thứ tư sau Ấn Độ và Nga, Trung Quốc. Chỉ số phát triển bán lẻ chung của Việt Nam năm 2004 đạt 76 điểm và đứng thứ bảy (lần lượt sau Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Slovenia, Croatia và Latvia). Năm 2005 Việt Nam vươn lên đạt 79 điểm, nhưng chỉ đứng thứ tám. Năm 2006, với bước nhảy vọt đạt 84 điểm, Việt Nam đã vượt qua năm nước đứng trên liền kề là Ucraina, Trung Quốc, Slovenia, Latvia và Croatia để đại nhảy vọt lên vị trí thứ ba trong bảng xếp hạng. Năm 2007, Việt Nam đứng thứ 4 trên thế giới. Chỉ số phát triển bán lẻ chung do AT Kearney xây dựng dựa theo thang điểm 100. Trong đó, thị trường nào có điểm số càng cao nghĩa là độ hấp dẫn và triển vọng phát triển của thị trường đó càng lớn.

Theo phân tích của giới kinh doanh, với một thị trường gần 84 triệu dân, có mức tăng trưởng GDP hàng năm trên 8% và tổng tiêu dùng lên đến vài chục tỷ USD trong những năm gần đây, Việt Nam đang là điểm đến lý tưởng của các tập đoàn phân phối đa quốc gia. Đại diện nhiều tập đoàn tư vấn bất động sản quốc tế cho rằng, sức hấp dẫn còn do mức giá cho thuê các trung tâm thương mại tại Việt Nam khá rẻ và linh động. Ngoài ra, Việt Nam còn là cửa ngõ dẫn tới một số thị trường như ấn Độ, Trung Quốc, Campuchia và Lào. Tốc độ gia tăng trong đầu tư của các tập đoàn bán lẻ và kinh doanh siêu thị gần đây cho thấy một tiềm năng rất lớn trong lĩnh vực này tại Việt Nam. Theo Bộ Công Thương, thị trường bán lẻ của Việt Nam mỗi năm đạt doanh thu hơn 30 tỷ USD, có tốc độ tăng trưởng đến 30%/năm, với gần 85% người dân thành thị ở khu vực phía Nam thường xuyên mua sắm tại các siêu thị, trung tâm thương mại.

Trên thực tế, trước khi Việt Nam là thành viên WTO, nhiều tập đoàn phân phối lớn đã có mặt tại Việt Nam như Metro Cash & Carry (Đức), Bourbon (Pháp), Parkson thuộc tập đoàn Lion (Malaysia), Zen Plaza (Nhật Bản), Diamond Plaza (Hàn Quốc)… Số liệu từ Bộ Công Thương cho hay, các nhà bán lẻ nước ngoài này hiện đã chiếm khoảng 10% thị phần trong nước. Ngoài ra, theo Bộ kế hoạch và đầu tư, hiện đã có thêm nhiều tập đoàn đa quốc gia khác bày tỏ ý định xâm nhập thị trường Việt Nam, như Wal-Mart (Hoa Kỳ), Carefour (Pháp) và Tesco (Anh), cùng nhiều tập đoàn châu á như Dairy Farm (Hồng Công) và South Asia Investment (Singapore). Trong số này, Wal-Mart là đối thủ đáng gờm nhất bởi doanh thu hàng năm của tập đoàn này lớn gấp 3 lần GDP của Việt Nam. Người ta cho rằng khi Wal-Mart đặt địa điểm ở đâu, thì trong vòng bán kính 3 km sẽ không còn một cửa hiệu bán lẻ nào trụ lại nổi.

Trong khi đó, doanh thu bán lẻ từ hệ thống phân phối hiện tại của Việt Nam chiếm chưa tới 10% thị trường bán lẻ trong nước vì phần lớn hệ thống phân phối còn rất non trẻ. Chính vì thế, làm sao để kênh phân phối trong nước không bị các “đại gia” bán lẻ nước ngoài thôn tính là vấn đề đang được quan tâm. Theo cam kết WTO, hiện nay Việt Nam đang cho phép liên doanh với số vốn nước ngoài không hạn chế và từ 1/1/2009 thì sẽ cho phép thành lập doanh nghiệp bán lẻ 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam. Nghĩa là, chỉ trong 1 năm tới, nếu các doanh nghiệp trong nước không nhanh chóng tự đổi mới chính mình, xây dựng cho chính doanh nghiệp mình một nền văn hoá mạnh, vượt qua thách thức để nâng cao sức cạnh tranh thì việc thua ngay trên “sân nhà” là điều khó tránh khỏi.

II. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ WAL-MART Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

1. Xây dựng triết lý kinh doanh phù hợp

1.1. Xây dựng chính sách khách hàng thân thiện và hiệu quả

Những câu chào mời và đón mừng tại Wal-Mart là một cách thức cơ bản được người khổng lồ trong ngành bán lẻ sử dụng triệt để nhằm thể hiện sự quan tâm của họ với các khách hàng. Những nhân viên Wal-Mart tại cửa ra vào luôn nói lời cảm ơn các khách hàng đã ghé thăm, giúp đỡ họ lấy giỏ hàng và cuối cùng là câu nói “tạm biệt, xin cảm ơn quý khách” khi mọi người rời cửa hàng. Thậm chí, một vài người cao tuổi ở địa phương với sự thân thiện tuyệt vời trong bộ trang phục vest màu xanh đã truyền tải thành công tình cảm nồng ấm tới mọi người khách đến hay rời cửa hàng Wal-Mart.

Bốn yếu tố cấu thành then chốt của chính sách khách hàng của Wal- Mart là:

• Cá nhân hoá: Việc cá nhân hoá có thể đạt được bằng những hành động kiểu như direct mail, gọi điện thoại hay gửi email cá nhân. Hiển nhiên, những cái bắt tay và nụ cười thân thiện trên khuôn mặt các nhân viên Wal-Mart cũng góp phần cá nhân hoá quan hệ.
• Trọng điểm: Wal-Mart đầu tư tiền bạc vào việc duy trì các mối quan hệ với những khách hàng hiện tại. Bằng việc hướng tới nhóm khách hàng này, Wal-Mart xây dựng được các mối quan hệ lâu dài với những người mua sắm trung thành nhất của mình. Việc đặt trọng tâm vào những khách hàng hiện tại thông qua các chương trình phần thưởng khách hàng trung thành có thể đem lại những kết quả kinh doanh tuyệt vời.
• Thực sự ý nghĩa: Thông điệp tiếp thị của công ty phải có tình cảm. Nếu các nhân viên chào hỏi của Wal-Mart không nhìn thẳng vào mắt khách hàng khi nói lời “xin chào”, việc chào hỏi này chắc chắn sẽ không tạo ra được những tác động tích cực nào cả.
• Yếu tố tương tác: Rất nhiều nhân viên chào hỏi tại Wal-Mart nhớ rõ tên những khách hàng thường xuyên. Wal-Mart.com, một công ty con của Wal-Mart Stores Inc., đã tạo dựng được các mối quan hệ trực tuyến bằng việc khuyến khích mọi người cung cấp cho công ty các địa chỉ email. Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Việc xây dựng những mối quan hệ giao tiếp qua lại trong tiếp thị quan hệ là rất quan trọng nếu công ty muốn nhận được những phản hồi từ phía khách hàng, xác định xem những gì hiệu quả và những gì cần phải thay đổi. Những yếu tố cấu thành trên rất cần thiết trong các chương trình tiếp thị quan hệ, thậm chí cả khi các khách hàng mục tiêu của Wal-Mart không phải là những người mua sắm hàng hoá bán lẻ mà Wal-Mart muốn thu hút. Bốn chiến thuật xây dựng tiếp thị quan hệ mà các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể học tập được từ Wal-Mart gồm:

• Phát triển quan hệ bằng việc phối kết hợp kiến thức với sự vui vẻ: Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần lên kế hoạch tổ chức các sự kiện cho khách hàng hiện tại và tiềm năng vừa góp phần củng cố lòng trung thành của khách hàng vừa đưa ra được những giây phút giải trí và giao tiếp xã hội thoải mái nhất.
• Gửi đi các eNewsletter hay eZine (tạp chí điện tử sản phẩm) định kỳ hàng tháng với những nội dung bổ ích nhằm liên kết chặt chẽ với các khách hàng của doanh nghiệp: Chiến thuật này sẽ cho các khách hàng thấy công ty quan tâm tới họ và coi trọng thời gian của họ khi cung cấp cho họ những thông tin bổ ích nhất. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần tránh xa những lời chào hàng sáo rỗng hay những thông tin quá thiên về việc đề nghị mua hàng. Thay vào đó, doanh nghiệp hãy đưa ra những thông tin sản phẩm, thông tin ngành kèm theo một vài yếu tố giải trí nào đấy.
• Khởi xướng chương trình cảm ơn khách hàng: Doanh nghiệp hãy gửi tới các khách hàng các tấm thiệp cảm ơn hay món quà nhỏ sau khi họ mua hàng, cũng có thể gửi món quà cảm ơn để thể hiện sự cảm kích của công ty vào một ngày kỷ niệm đặc biệt nào đó.
• Tìm kiếm những phương thức giúp đỡ các khách hàng ngoài phạm vi công việc của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam có thể giới thiệu cho khách hàng của mình tới những nhà cung cấp có chất lượng, chia sẻ các bài báo có liên quan tới khách hàng, hay giới thiệu cho khách hàng một ai đó có thể giúp đỡ họ khắc phục các khó khăn. Hành động này sẽ giúp doanh nghiệp tiến một bước rất dài trong việc xây dựng những mối quan hệ khách hàng thân thiện.
• Gọi điện thoại: email là rất dễ dàng nhưng việc nhấc điện thoại lên và trực tiếp nói lời cảm ơn tới một ai đó đã sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả lớn hơn rất nhiều.

Rõ ràng, việc Wal-Mart tuyển dụng tới hơn 164.000 nhân viên có độ tuổi từ 55 trở lên để chào mừng các khách hàng ngay tại cửa là rất dễ hiểu.

1.2. Phương thức kinh doanh Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Có một xu hướng cạnh tranh mới đang hình thành trên thị trường bán lẻ Việt Nam đó là cạnh tranh về dịch vụ. Đã qua rồi thời “ăn no mặc ấm”, người dân mua hàng chỉ quan tâm đến giá cả, bây giờ là thời “ăn ngon mặc đẹp” và người tiêu dùng đã bắt đầu quan tâm đến chất lượng và hậu mãi. Do đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam không nên chỉ tập trung vào giá rẻ mà còn là các sản phẩm của những hãng có uy tín, vì vậy việc trưng bày các sản phẩm có thương hiệu trong những gian hàng là rất cần thiết. Các chiêu thức khuyến mãi, giảm giá ồ ạt với các mặt hàng kém chất lượng đã không còn là phương thức cạnh tranh hiệu quả trong thời toàn cầu hóa, nhất là khi đời sống người dân ngày càng được cải thiện.

1.3. Thoả mãn trên cả sự mong đợi nhu cầu của khách hàng

Điều dễ dàng có thể nhận thấy ở Wal-Mart là luôn tạo cho khách hàng sự hài lòng mỗi khi mua bất cứ sản phẩm nào tại cửa hàng. Sự hài lòng thể hiện ở giá rẻ, chất lượng dịch vụ đảm bảo, luôn luôn thực hiện tốt chính sách bảo hành, thông tin đầy đủ cho khách hàng về sản phẩm. Do đó các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần nghiên cứu thị hiếu của người tiêu dùng để đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất.

Người tiêu dùng Việt Nam đang mong đợi ở các doanh nghiệp sẽ cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt. Hàng hoá do doanh nghiệp cung ứng phải có giá trị sử dụng nhất định, và doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm về hàng hoá mà mình cung ứng. Phục vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng chu đáo là một phần của chất lượng sản phẩm.

Thông tin trung thực, đầy đủ cho người tiêu dùng, hướng dẫn chu đáo cho người tiêu dùng sử dụng tốt nhất sản phẩm của doanh nghiệp là một cách ứng xử văn minh, phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp. Hướng dẫn sử dụng đầy đủ, rõ ràng, dễ hiểu cho người tiêu dùng không những thể hiện mối quan tâm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng mà còn mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, làm tăng giá trị hàng hoá của doanh nghiệp, làm tăng tín nhiệm của người tiêu dùng đối với doanh nghiệp.

Thái độ thật thà tiếp thu những ý kiến của người tiêu dùng là một thái độ cần thiết trong văn hoá của doanh nghiệp. Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp chỉ được người tiêu dùng chấp nhận khi đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng. Muốn biết người tiêu dùng muốn gì, cần lắng nghe ý kiến của họ. Lắng nghe ý kiến của người tiêu dùng là bảo vệ quyền được lắng nghe của họ, làm cho họ có cảm tình với doanh nghiệp. Điều này chỉ có lợi cho doanh nghiệp vì họ có thể bán được nhiều hàng hoá dịch vụ cho người tiêu dùng.

2. Hoàn thiện môi trường làm việc Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

2.1. Tạo bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty

Wal-Mart luôn cố gắng tạo một bầu không khí làm việc thân thiện và cởi mở giữa tất cả mọi người trong công ty nhờ đó mà nâng cao được hiệu quả công việc. Những người lãnh đạo trong công ty gọi những nhân viên của mình là người cộng tác, chứ không đơn thuần coi họ là người làm thuê. Các nhân viên làm việc tại Wal-Mart luôn ở trong một trạng thái thoải mái nên đó cũng là điều mà họ mang lại cho khách hàng của mình. Đây là tiền đề cho sự thành công của Wal-Mart. Do đó, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần phải quan tâm hơn nữa đến việc tạo lập một môi trường làm việc cởi mở, tin tưởng lẫn nhau, không có sự tranh giành quyền lực, ở đó mỗi thành viên đều cảm thấy doanh nghiệp như một cộng đồng sinh sống. Để làm được điều này, công ty có thể sử dụng nhiều cách khác nhau như:

Loại bỏ các vấn đề tranh giành quyền lực trong công ty vì điều này sẽ cản trở sự phát triển các mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người trong công ty. Để giải quyết vấn đề này, công ty cần xử lý nghiêm khắc những hành mà làm cho mọi người không tin tưởng lẫn nhau và tạo nên khoảng cách giữa mọi người. Những lời phê bình mang tính xây dựng nên được sử dụng như một phương tiện để cải thiện các vấn đề một cách thực sự chứ không phải như một vũ khí dùng để trả thù. Vấn đề này phải được đứng hàng đầu vì nó giúp xoá bỏ tính sợ sệt của nhân viên tại nơi làm việc

Nên tạo ra những giây phút nghỉ ngơi thoải mái giúp cho nhân viên thoát khỏi những áp lực công việc. Điều này có thể được thực hiện một cách đơn giản chỉ bằng một bản nhạc hay một điệu khiêu vũ.

Nhà lãnh đạo nên biến văn phòng làm việc thành một nơi phát huy được tính lạc quan của các thành viên bằng việc thường xuyên tổ chức những hoạt động xây dựng tập thể, giải trí hay những buổi liên hoan.

Nhà lãnh đạo nên là người đầu tiên khơi mào những tiếng cười, xoa dịu bầu không khí trong những tình huống căng thẳng, từ đó giúp mọi người có thể đưa ra được những giải pháp tối ưu nhất.

Cán bộ lãnh đạo công ty nên quan tâm đến đời sống của các nhân viên cũng như hoàn cảnh của từng người, làm tăng thêm sự đồng cảm và đoàn kết giữa những nhà lãnh đạo và nhân viên.

2.2. Xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Wal-Mart luôn tự hào vì có một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, luôn đưa đến cho khách hàng sự thoải mái và thuận tiện tốt nhất. Để có thể cạnh tranh được trên thị trường hiện nay, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp như vậy. Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng. Các doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ.

Quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu hợp lý; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại…Muốn vậy, người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện.

Quy trình chuẩn hóa đội ngũ bán hàng vừa nêu trên chỉ thực hiện được nếu đội ngũ bán hàng có những phẩm chất và kỹ năng cần thiết. Phẩm chất một nhân viên bán hàng cần có bao gồm khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng, phán đoán. Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Xây dựng được một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp đã khó và để duy trì được đội ngũ bán hàng đó làm việc lâu dài cho công ty lại là một điều khó hơn. Đội ngũ nhân viên bán hàng và doanh thu mà họ đem lại cũng giống như huyết mạch của một doanh nghiệp. Khi doanh thu tăng trưởng, mọi thứ sẽ tiến triển theo màu hồng. Ngược lại, khi doanh thu sụt giảm, doanh nghiệp sẽ bị bao trùm một màu xám xịt. Vì vậy, điều quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào là làm thế nào để hiểu và động viên đội ngũ nhân viên bán hàng để liên tục tăng doanh thu và tạo cho họ niềm vui khi làm việc tại công ty. Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu. Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính họ. Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng mong muốn đạt được điều gì khác (chẳng hạn họ có thể muốn trở thành người bán hàng có doanh số cao nhất hay phá kỷ lục bán hàng cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được. Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng. Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng. Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích. Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được. Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng. Việc xác định hình thức khen thưởng nên gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh. Các nhân viên bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn, chẳng hạn một chuyến du lịch bảy ngày dành cho cả gia đình gồm bốn thành viên. Những phần thưởng nhỏ hơn có thể là vé xem phim hay xem các trận thi đấu thể thao, tăng số ngày nghỉ phép, phiếu dùng bữa miễn phí ở một nhà hàng sang trọng. Tốt nhất là nên tìm hiểu các mối quan tâm, sở thích cá nhân của các nhân viên bán hàng để thiết kế những phần thưởng có tính sáng tạo và đáp ứng được nguyện vọng của họ.

Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số cách sau đây để động viên đội ngũ bán hàng.

Trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng. Nếu chỉ áp dụng hình thức trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra mà không có một mức lương cơ bản tối thiểu, doanh nghiệp sẽ làm cho các nhân viên bán hàng bị căng thẳng và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể sẽ tăng cao. Khi trả cho các nhân viên bán hàng một mức lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng, doanh nghiệp sẽ có thể giữ được những nhân viên bán hàng giỏi nhất.

Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Hãy làm cho các nhân viên bán hàng cảm thấy rằng doanh nghiệp luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ. Có thể làm điều này bằng cách tạo ra cho họ một gói phúc lợi cạnh tranh, bao gồm bảo hiểm y tế, kế hoạch nghỉ hưu, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường.

Cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp. Đầu tư cho sự phát triển nghề nghiệp chuyên môn của các nhân viên bán hàng cũng chính là đầu tư cho sự phát triển của doanh nghiệp. Nên cung cấp cho các nhân viên bán hàng các chương trình đào tạo thích hợp và khuyến khích họ tham gia các cuộc triển lãm, các hội thảo.

Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công.

Duy trì một chính sách mở cửa. Nếu các nhân viên bán hàng không dễ dàng trình bày những khó khăn của mình cho cấp trên, thì những khó khăn đó sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc của nhóm hay toàn tổ chức. Vì vậy, các giám đốc bán hàng cần phải luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên bán hàng những mối quan tâm, bức xúc của họ và đưa ra những phản hồi có tính xây dựng.

3. Hoàn thiện cơ sở hạ tầng Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

3.1. Thiết kế khẩu hiệu thương mại (slogan)

Slogan – khẩu hiệu thương mại, nguyên nghĩa cổ là tiếng hô trước khi xung trận của những chiến binh Scotland. Ngày nay trong thương mại, slogan được hiểu như là khẩu hiệu thương mại của một công ty. Slogan thường được coi là một phần tài sản vô hình của công ty dù rằng nó chỉ là một câu nói.

Để có được một slogan hay, ngoài việc đầu tư về chất xám còn phải có sự đầu tư về quảng cáo liên tục với những chiến lược dài hạn. Chính vì vậy, khi có được một slogan đứng được trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá được vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và uy tín của doanh nghiệp.

Có lẽ chẳng cần phải điều tra hoặc thống kê cũng thấy được trong hàng ngàn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chỉ một số ít có slogan được đông đảo người tiêu dùng nhớ đến. Còn đại đa số đã bị chìm ngập, rơi rụng trong cả rừng khẩu hiệu quảng cáo. Một slogan hay phải hội tụ được một số yếu tố sau:

• Thứ nhất là mục tiêu: Một slogan khi được tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hướng đến mục tiêu đó.
• Thứ hai là ngắn gọn: Một slogan hay luôn phải là một slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây dựng một slogan dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, tính ưu việt của sản phẩm cả, bởi khách hàng sẽ chẳng ai bỏ công đi nhớ một slogan dài lõng thõng như vậy.
• Thứ ba là không phản cảm: Slogan phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc xúc phạm đến người khác cho dù đó chị là một bộ phận khách hàng rất nhỏ.

Slogan mà Wal-Mart vẫn sử dụng xuyên suôt quá trình hoạt động của công ty là “giá luôn rẻ” đáp ứng được đủ cả ba tiêu chí nêu trên. Để có thể xây dựng được một khẩu hiệu thương mại mang ý nghĩa, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần có ngân sách dành riêng cho hoạt động nghiên cứu và xây dựng slogan. Doanh nghiệp cần cử ra một bộ phận chuyên trách quản lý và thiết kế khẩu hiệu. Bộ phận này phải có kiến thức chuyên môn cao, có óc sáng tạo và khả năng nhạy bén nắm bắt được nhu cầu và tâm lý khách hàng. Ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể tiếp thu ý kiến đóng góp của toàn thể nhân viên trong công ty cũng như dư luận xã hội. Qua đó, thiết kế được một khẩu hiệu đặc sắc, gây ấn tượng đối với khách hàng.

3.2. Thiết kế đồng phục riêng cho nhân viên trong công ty Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart

Đồng phục chính là một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp do vậy các doanh nghiệp cần có một đội chuyên trách đảm nhiệm việc thiết kế sao cho vừa tạo ra một bộ đồng phục mang dấu ấn riêng, phân biệt doanh nghiệp với các công ty khác lại vừa khơi dậy được trong nhân viên lòng tự hào khi khoác lên người bộ đồng phục của doanh nghiệp. Đồng phục của doanh nghiệp được thiết kế phải tạo sự tiện lợi cho người sử dụng, mang những mầu sắc chủ đạo và có thể in lên đó logo của doanh nghiệp. Khi đã thiết kế được đồng phục rồi, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có những quy định về việc thực hiện như thời gian mặc, cách ăn mặc,…và xử lý nghiêm khắc những trường hợp không mặc đồng phục.

KẾT LUẬN

Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp.

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao. Bởi thế, có thể coi văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại.

Nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với hoạt động kinh doanh, Tập đoàn Wal-Mart đã và đang xây dựng được cho mình một bản sắc văn hoá doanh nghiệp riêng. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp còn tồn tại nhiều hạn chế nhưng Wal-Mart là một mô hình xây dựng thành công văn hoá doanh nghiệp mang đậm phong cách của công ty và đó là bài học kinh nghiệm đắt giá cho tất cả các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.

Do đề tài còn mới lạ, hơn nữa lại có nhiều cách tiếp cận khác nhau,bản thân còn thiều nhiều kiến thức thực tế về các hoạt động sản xuất kinh doanh nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết và thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp từ phía thầy cô, các bạn và những ai quan tâm tới vấn đề xây dựng văn hoá doanh nghiệp Khóa luận: Giải pháp xây dựng văn hóa DN tại Wal – Mart 

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Văn hoá doanh nghiệp tại tập đoàn Wal – Mart