Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Marketing là một trong các yếu tố quan trọng để xây dựng và đảm bảo vị thế của một doanh nghiệp hay một thương hiệu. Điều cốt yếu của marketing là đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên theo quan điểm mới nhất của marketing thì khách hàng không chỉ là người sử dụng dịch vụ và hàng hóa của doanh nghiệp mà một đối tượng khách hàng mới cũng quan trọng không kém trong quyết định thành bại của một doanh nghiệp đó là nhân viên trong doanh nghiệp. Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Nhân viên là yếu tố quan trọng vì đây là những con người được xem như là cầu nối trực tiếp giữa doanh nghiệp với thị trường khách hàng của mình. Nhân viên quyết định đến cả bộ mặt và chất lượng thương hiệu trong mắt khách hàng và đối tác. Vì vậy, các doanh nghiệp ngày nay ngày càng quan tâm và chú ý việc đáp ứng các nhu cầu tinh thần lẫn vất chất để đảm bảo nguồn nhân sự tốt và đó được xem như là một đối tượng khách hàng của chính doanh nghiệp.

Để có một đội ngũ nhân sự tốt không phải là điều dễ dàng, tuy nhiên vi ệc giữ chân được các tài năng và hơn hết là tạo được môi trường làm việc tốt nhằm giúp cho bộ máy nhân sự hoạt động hiệu quả là một điều hết sức quan trọng. Và để đạt được điều đó, phần lớn các doanh nghiệp ngày nay luôn không ngừng cố gắng tạo dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp, để tạo nên cái riêng c ủa doanh nghiệp và hơn hết là tạo nên sự liên kết giữa nhân viên và tổ chức.

Theo Phan Đình Quyền, (2012), “Hệ thống quản lý doanh nghiệp là cỗ máy thì văn hoá doanh nghiệp là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của doanh nghiệp”. Từ đó để thấy được rằng văn hóa trong doanh nghiệp là một trong các yếu tố tạo dựng nên tổ chức đó. Thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp không còn xa lạ với các nhà kinh doanh, quản trị. Tuy nhiên làm thế nào để biết được thực trạng văn hóa của doanh nghiệp mình để có hướng phát triển nó v n là vấn đề đau đầu đối với nhiều doanh nghiệp.

Với thị trường ngày nay, DNTN Vạn Thành là một doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm thuộc ngành hàng lương thực, thực phẩm chế biến và hàng tiêu dùng. M ặc dù đã có nền móng, doanh ng hiệp tồn tại trên thị trường hơn 10 năm, nhưng với đặc điểm thị trường đang không ngừng thay đổi và các đối thủ ngày một nhiều, có tính đe dọa hơn trong lĩnh vực phân phối, Vạn Thành vẫn không ng ừng thay đổi đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh và cố gắng ngày càng phát triển vươn xa hơn. Việc đầu tư vào một đội ngũ nhân sự tốt là điều mà Vạn Thành luôn quan tâm. Đồng thời với điều đó là việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp để tạo nên môi trường làm việc tốt, trước hết là đáp ứng nhân viên hi ện thời và sau đó là thu hút các nhân tài tiềm năng mới. Chính vì điều đó mà việc nghiên cứu, đánh giá thực tế văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành là điều quan trọng và cấp thiết đề làm cơ sở phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Đây là lí do đề tài “Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành ” thật sự thực tế và có tính cấp thiết.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2. MỤC TIÊU NGHIÊN C ỨU

2.1. Mục tiêu tổng quát

Đề tài “Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành ” nhằm tìm hiểu các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp, so sánh văn hóa hiện có trong tổ chức với mong muốn của đội ngũ nhân viên, để từ đó đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành. Làm cơ sở để phát triển và hoàn thi ện môi trường làm việc của nhân viên tron g doanh nghiệp cho tương lai.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Từ việc hệ thống hóa lý luận và làm rõ các khái ni ệm liên quan đến VHDN để liên hệ, phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tài DNTN Vạn Thành. Qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng VHDN của DNTN Vạn Thành.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của bài nghiên c ứu là VHDN và các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp nói chung và VHDN tại DNTN Vạn Thành nói riêng.

Đối tượng điều tra là cán bộ công nhân viên gián ti ếp và trực tiếp phân phối.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

• Không gian nghiên c ứu: Tại DNTN Vạn Thành
• Thời gian nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2010 đến 2015 và số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2/2015 đến 4/2015.

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1. Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Xác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiết

Phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

Sơ đồ 2: Qui trình nghiên cứu

4.2. Phương pháp thu thập thông tin

4.2.1. Dữ liệu thứ cấp

Thông tin c ần thu thập: Thu thập thông tin từ đội ngũ nhân viên của các bộ phận và cán bộ để nhận diện thực trạng văn hóa của DN gồm: tài liệu về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp; các mô hình về văn hóa doanh nghiệp; các thông tin khác.

Nguồn thông tin: gồm các khóa luận có  liên quan; các website,  tạp chí, internet; các thông tin trong n ội bộ DN.

4.2.2. Dữ liệu sơ cấp

• Thông tin cần thu thập: gồm thông tin về nhận định của cán bộ công nhân viên với VHDN hiện có; thông tin về các nhân tố ảnh hưởng đến VHDN; mong muốn của CBCNV đối với nền VHDN trong tương lai; đánh giá VHDN của DNTN Vạn Thành.
• Nguồn thu thập và cách th ức thu thập: Trong đề tài này, thông tin sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn điều tra trực tiếp CBCNV của DNTN Vạn Thành.

4.3. Thiết kế nghiên cứu

4.3.1. Nghiên cứu định tính

Từ mô hình CHMA kết hợp phương pháp lấy ý kiến chuyên gia – trao đổi ý kiến với ban lãnh đạo như giám đốc và trưởng các bộ phận.

4.3.2. Nghiên cứu định lượng

Điều tra thử: Phát phiếu điều tra cho tầm 30 mẫu, kiểm tra lại bảng điều tra nếu có khúc mắc thì điều chỉnh lại bảng hỏi cho thật tốt rồi tiến hành điều tra thật sự.

Điều tra định lượng: Sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để tránh trường hợp mẫu điều tra không hiểu rõ nội dung mà vẫn điền thông tin vào bảng hỏi. Bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và thống nhất khi điều tra tất cả mẫu. Điều tra phỏng vấn được thực hiện trong thời gian từ tháng 2 – tháng 4 năm 2015.

4.4. Phương pháp chọn mẫu

4.4.1. Phương pháp xác định cỡ mẫu và ch ọn mẫu

Với số lượng CBCNV của DNTN Vạn Thành là 97 người, nên việc điều tra sẽ tiến hành điều tra tổng thể.

4.4.2. Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp khảo sát thực tiễn: từ việc điều tra, khảo sát tìm hiểu cán bộ công nhân viên doanh nghi ệp để đánh giá thực trạng và thu thập thông tin v ề VHDN tại DNTN Vạn Thành.
• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: trao đổi ý ki ến với ban lãnh đạo như giám đốc và trưởng các bộ phận.
• Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài c ủa DNTN Vạn Thành từ đó xác định điểm mạnh và điểm yếu để định hướng hoàn thiện và phát triển VHDN tại DNTN Vạn Thành.
• Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp thích hợp.
• Phương pháp nghiên cứu định lượng để thực hiện đề tài này, phân tích kết quả bằng sử dụng phần mềm SPSS để phân tích thực trạng và làm căn cứ để sử dụng các phương pháp nghiên cứu trên.

4.4.3. Phương pháp xử lý số liệu

4.4.3.1. Thống kê mô tả

Thống kê tần số, tần suất, tính toán giá trị trung bình dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và các đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra

4.4.3.2. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân

Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong đánh giá của các thành viên đang làm việc tai Công ty có đặc điểm về vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn.

Cặp giả thuyết:

• H₀ : Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.
• H₁ :Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.
• Mức ý nghĩa kiểm định là 95%
• Nếu Sig <0.05: Bác bỏ giả thiết H₀
• Nếu Sig >0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H₀

4.4.3.3. Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghiệp

Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại Công ty chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) để đánh giá VHDN của DNTN Vạn Thành.

5. KẾT CẤU LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận kiến nghị, nội dung của bài khóa luận gồm có 3 chương chính, cụ thể:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thi ện văn hóa doanh nghiệp tại doanh nghiệp tư nhân Vạn Thành Bài khóa luận có 80 trang nội dung chính và tài liệu tham khảo, phụ lục.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LU ẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1. KHÁI QUÁT VỀ DOANH NGHIỆP

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam 2005, “Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế, có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các ho ạt động kinh doanh”. Theo bản chất kinh tế của chủ sở hữu, hiện nay Việt Nam có 6 lo ại hình doanh nghiệp được pháp luật thừa nhận đó là: doanh nghiệp Nhà nước, công ty liên doanh, công ty Cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH), hợp tác xã và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.

Theo Luật doanh nghiệp Việt Nam 2005, “Doanh nghiệp tư nhân là doanh nghiệp do một cá nhân làm chủ và tự chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động của doanh nghiệp”. Như vậy, DNTN là doanh nghiệp có vốn đầu tư do một người bỏ ra và toàn bộ tài sản của DN thuộc quyền sở hữu của các tư nhân. Người quản lý doanh nghiệp do chủ sở hữu đảm nhận hoặc có thể thuê mướn, nhưng người chủ doanh nghiệp là người phải hoàn toàn chịu trách nhiệm toàn bộ các khoản nợ cũng như các vi phạm trên các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước pháp luật. DNTT có đặc điểm là: DNTN là một đơn vị kinh doanh do một cá nhân bỏ vốn ra thành lập và làm chủ. Cá nhân vừa là chủ sở hữu, vừa là người sử dụng tài sản, đồng thời cũng là người quản lý hoạt động doanh nghiệp. Thông thường, chủ doanh nghiệp là giám đốc trực tiếp tiến hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nhưng cũng có trường hợp vì lý do cần thiết, chủ doanh nghiệp không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh mà thuê người khác làm giám đốc. Nhưng dù trực tiếp hay gián tiếp điều hành hoạt động sản suất kinh doanh của doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp vẫn phải chịu trách nhiệm về mọi hoạt động đó. Do tính chất một chủ doanh nghiệp tư nhân quản lý và ch ịu trách nhiệm không có sự phân chia rủi ro với ai.

Đặc điểm này cho phép phân biệt doanh nghiệp tư nhân với công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn là những loại hình doanh nghiệp do nhiều người cùng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty tương ứng với phần góp vốn của mình.

Chủ doanh nghiệp tư nhân chịu tránh nhiệm vô hạn về các khoản nợ trong kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là điểm khác nhau giữa DNTN với công ty TNHH và công ty c ổ phần là những cơ sở kinh doanh mà những người chủ chỉ phải chịu trách nhiệm về các khoản nợ của công ty trong phạm vi phần vốn góp của mình.

1.2. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA

1.2.1. Văn hóa Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Văn hóa là một phạm trù rộng lớn và đa dạng. Văn hóa là nền tảng cơ bản của một tập thể được tạo nên từ sự sáng tạo của loài người cùng với giá trị tạo nên cuộc sống của con người và sự tiến bộ của nhân loại. Đặc điểm nhận biết của văn hóa là thông quanh ững dấu hiệu hiệu điển hình, đặc điểm bản sắc đặc trưng về lịch sử, địa lý, tôn giáo, truy ền thống phong tục nghi lễ, biểu tượng, linh vật, truyền thuyết, huyền thoại, sự tích, nhân vật anh hùng, ngôn ng ữ, chữ viết, văn hoá phẩm, ấn phẩm lưu truyền.

Bản chất văn hóa rất đa dạng và phong phú cho nên c ũng có rất nhiều cách nhìn nhận về văn hóa. Có thể so sánh giữa cách nhìn nhận giữa phương Tây và phương Đông để thấy được văn hóa mỗi ở mỗi góc nhìn cũng có những đặc trưng giống nhau nhưng có rất nhiều điểm khác biệt. Điểm chung giữa hai quan điểm thể hiện ở chỗ văn hoá bao gồm nhiều tầng, lớp thể hiện những giá trị khác nhau được biểu hiện bằng những dấu hiệu khác nhau về khả năng nhận biết.

Theo cách nhìn của người phương Tây, văn hoá hình thành gồm ba lớp. Thế giới quan, nhân sinh quan và ni ềm tin là hạt nhân để phát triển. Những giá trị này được thể hiện ra bên ngoài thành những ước mơ, hoài bão, triết lý, nguyên t ắc hành động ở lớp trung gian. Ở lớp ngoài cùng là nh ững biểu hiện đặc trưng (biểu trưng trực quan), như mục tiêu, hành động/hành vi, thái độ, kết quả. Và người phương Tây đã vận dụng trí thức này vào kinh doanh rất khéo léo và thuần thục.

• Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm •Cơ cấu tổ chức, các phòng ban
• Lễ nghi, lễ hội, sự kiện…
• Biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tàài liệu quảng Cấu trúc hữu hình cáo, truyền thông
• Ngôn ngữ, cách ăn mặc, phương tiện đi lại •Những câu chuyện và huyền thoạại về tổ chức
• Phong cách trình bày, nội dung văn bản
• Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh chủ

Các quan niệm chunng, ngầm định

• Các quan niệm chung (niềm tin, suy nghĩ được mặc nhiên công nhận)
• Các mối quan tâm chung
• Cách đánh giá và nhìn nhận ngườời khác

Hình 1.1: Cấu trúc văn hóa theo quan niệm Phương Tâây

Riêng đối với quan điểm của người phương Đông, tư tưởng có ảnh hưởng lớn nhất đó là thuyết Đức trị của Khổng Tử. Trên nền tảng Đạo Nhân với năm thành tố: Nhân – lễ – nghĩa – trí – tínn. Thuyết đức trị nhấn mạnh đến vai trò c ủa con người và nhân cách: tu thân là chữ đầu tiên đối với mỗi người để làm nên nghiệp lớn. Nếu mô tả tư tưởng của đạo nhân thànhh c ấu trúc ba lớp, “nhân” sẽ nằm ở vị trí ở trung tâm với vai trò triết lý chi phối nhận thức và hành vi con người. Các thành tố “lễ”, “nghĩa” và “trí” lớp giữa thể hiện phươngg châm hành động. Và thành tố “tín” ở lớp ngoài cùng thể hiện mục đích và hệ quả của hành vi. Về phương châm, trong ba chữ, “lễ” gắn với phương pháp, thói quen, kinh nghiệm hành động, “nghĩa” là thể hiện phương châm hành động của cá nhân và “trí” gắn với phương tiện, tri thức. Chữ “tínn” thể hiện mục đích bởi thể hiện điều mình theo đuổi, nhưng lại thể hiện hệ quả do được nhận thức và đánh giá bởi những người khác. Vận dụng đối với một tổ chức/doanh nghiệp, “nhân” được hiểu là triết lý kinh dooanh, tri ết lý qu ản lý; “lễ” là quy định, nguyyên tắc, phương pháp điều hành và ra quy ết định, môi trường lao động; “nghĩa” được hiểu là triết lý, kinh nghiệm, chuẩn mực hành vi của từng cá nhân; “trí” là phương tiện công nghệ,

“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp lu ật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”.

Trong câu nói trên, “văn hóa” khái quát tất cả từ những gì căn bản nhất đối với một tổ chức, nó gắn liền với từng nhóm người, xã hội, quốc gia, dân tộc – văn hoá dân tộc. Và bản chất của văn hoá là lối sống đặc trưng mang phong cách riêng, được sinh ra từ sự tiến bộ và phát tri ển của cuộc sống: “Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng v ới biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng với những yêu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn”.

Phong cách, lối sống – tức là văn hoá – được thể hiện qua những dấu hiệu đặc trưng như ngôn ngữ, đạo đức (triết lý, chu ẩn mực hành vi), luật pháp (quy tắc, hệ thống xã hội), tôn giáo (niềm tin), văn học, nghệ thuật, phương tiện sinh hoạt và các phương thức sử dụng (thói quen, truyền thống) trong cuộc sống hằng ngày của con người. Đó là những cơ sở để có thể nhận diện “bản sắc văn hóa”

1.2.2. Vận dụng văn hóa vào doanh nghiệp

Với nhận định đó đặt trong bối cảnh kinh tế hiện nay VHDN được phát biểu: “Văn hóa doanh nghiệp là sự tổng hợp của mọi phương thức hoạt động cùng với biểu hiện của nó mà m ột tổ chức, doanh nghiệp đã sáng t ạo ra nhằm thích ứng với những yêu cầu môi trường hoạt động và đòi hỏi của sự cạnh tranh”.

Định nghĩa chỉ ra rằng: về bản chất, văn hoá doanh nghiệp được xem như là phương pháp quản lý riêng mà tổ chức lựa chọn và sử dụng để tiến hành các ho ạt động, trong đó có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong quá trình xây d ựng và thực hiện. VHDN mang dấu ấn, bản sắc riêng về phong cách và được thể hiện bằng những hành vi, dấu hiệu có th ể nhận biết và phân bi ệt được với các tổ chức, doanh nghiệp. Những biểu hiện này sẽ trở thành một trong những dấu hiệu nhận diện thương hiệu của tổ chức, doanh nghiệp và được sử dụng trong hoạt động hằng ngày như một phương tiện giúp các đối tượng hữu quan nhận biết, đánh giá, so sánh và lựa chọn trong quá trình sử. Đây có thể xem là một trong các lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh kinh tế ngày nay.

Tóm lại có thể phát biểu: văn hoá doanh nghiệp là một phương pháp quản lý kinh doanh được xây dựng và thực thi bởi tất cả các thành viên, thể hiện bản sắc, phong cách riêng và có th ể nhận biết nhờ những dấu hiệu đặc trưng. VHDN thể hiện những ý ngh ĩa, hình ảnh và giá trị nhất định đối với các đối tượng hữu quan, và được tổ chức, doanh nghiệp sử dụng để tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng thương hiệu khi hoạt động trên thị trường.

1.3. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

1.3.1. Khái niệm

Từ những đặc điểm của văn hóa cũng như thực tế của môi trường kinh doanh trong và ngoài doanh nghiệp hiện nay, chúng ta nhận thấy được VHDN là một yêu cầu tất yếu của sự phát triển thương hiệu vì hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Và VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp.

Yếu tố văn hoá luôn hình thành song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của một tổ chức vì vậy nó không đơn thuần là văn hoá giao tiếp hay văn hoá kinh doanh, nó c ũng không phải là những khẩu hiệu của ban lãnh đạo được treo trước cổng hay trong phòng h ọp. Mà nó bao g ồm sự tổng hợp của các yếu tố trên. Nó là giá trị, niềm tin, chuẩn mực được thể hiện trong thực tế và trong các hành vi m ỗi thành viên doanh nghiệp.

Trên từng góc độ, tùy thuộc vào khía cạnh nhìn nhận có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có m ột cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Có m ột vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:

Theo Gold, K.A, “Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân bi ệt nó v ới các t ổ chức khác trong l ĩnh vực”.

Theo Kotter, J.P. & Heskett, J.L, “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá tr ị và cách hành x ử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài ”.

Theo Williams, A., Dobson, P. & Walters, M, “Văn hóa doanh nghiệp là nh ững niềm tin, thái độ và giá tr ị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”.

Qua một số định nghĩa về VHDN như trên ta có thể khái quát l ại VHDN qua một số điểm như: nội dung của VHDN là một hệ thống các giá tri làm thước đo, triết lý làm động lực nhằm đạt được sự thống nhất trong nhận thức với tác dụng chuyển hóa nhận thức thành hành động. Ngoài ra VHDN còn g ồm các cách v ận dụng vào việc ra quyết định hàng ngày để hình thành năng lực hành động nhằm chuyển hóa năng lực thành hành động thực tế.

Nội dung

Hệ thống giá trị làm thước đo, triết lý làm động lực

Cách vận dụng vào việc ra quyết định hàng ngày

Mục đích

Đạt được sự thống nhất trong nhận thức

Hình thành năng lực hành động

Tác dụng, giá trị, ý nghĩa

Chuyển hóa nhận thức thành động lực

Chuyển hóa năng lực thành hành động

Hình 1.3: Một số điểm tóm tắt về văn hóa doanh nghiệp

1.3.2. Vai trò của VHDN Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò như sau:

Thứ nhất, VHDN là công c ụ triển khai chiến lược: tất cả các DN luôn đặt ra một kế hoạch phát triển chiến lược trong tương lai. Trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà DN sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh).

Nhưng để chiến lược thành công thì phải triển khai chiến lược đó hiệu quả. Điều này không ph ải là chuyện dễ dàng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên c ủa tổ chức, doanh nghiệp. Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhi ệm vụ riêng, cương vị khác nhau và s ở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không gi ống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Và để cổ máy đó hoạt động tốt thì cần có m ột cơ chế thống nhất và liên kết giữa các đơn vị. Bên cạnh đó đối với DN việc xây dựng thương hiệu còn có nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Có thể cho thấy rõ vai trò c ủa VHDN trong việc xây dựng các biện pháp, công c ụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các bi ện pháp quản lý con ng ười (nhân lực) và xây dựng thương hiệu bằng phong cách.

Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp. Lý thu yết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý ngh ĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữ u quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sử dụng. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho nh ững người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Bởi vì giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng ch ỉ gây mâu thu ẫn mà chỉ có giá trị và triết lý th ống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.

Hình 1.4: VHDN trong triển khai chiến lược kinh doanh

Mấu chốt của VHDN là về con người và vì con người. DN không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò kh ởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con ng ười làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị và giá trị nâng con người lên. Giá trị là thứ duy nhất có th ể thu hút m ọi người đến với nhau. Giá trị liên kết con người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức, “tự quản lý”.

1.3.3. Tác dụng của VHDN Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Đối với một tổ chức hay ở đây là đang nói đến một DN thì VHDN chính là phương tiện để liên kết và thống nhất tổ chức đó thành một tập hợp nhất quán. VHDN quyết định sự trường tồn của DN. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. VHDN có th ật sự có rất nhiều tác dụng đối với một tổ chức.

Thứ nhất, VHDN tạo động lực làm việc, giúp nhân viên th ấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công vi ệc mình làm. Bên cạnh đó nó tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và m ột môi trường làm việc thoải mái, lành m ạnh khiến cho nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý ngh ĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Thứ hai, VHDN điều phối và kiểm soát hành vi cá nhân bằng các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc… Khi phải ra một quyết định phức tạp, VHDN giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét.

Thứ ba, VHDN làm giảm xung đột là keo gắn kết các thành viên c ủa DN. Nó giúp các thành viên th ống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi xảy ra xung đột thì văn hoá chính là yếu tố giúp m ọi người hoà nhập và thống nhất.

Và hơn thế VHDN tạo lợi thế cạnh tranh. Nó t ổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực… làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường.

Nói tóm lại nếu DN tạo được cho mình một VHDN tốt sẽ giúp DN phát tri ển bền vững hơn.

1.3.4. Dấu hiệu đặc trưng của VHDN

VHDN có nh ững đặc trưng riêng và những đặc trưng đó được biểu hiện thông qua các biểu trưng bên ngoài. “Biểu trưng là bất kỳ thứ gì có thể được sử dụng làm phương tiện thể hiện nội dung của văn hoá công ty – triết lý, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy – nhằm hỗ trợ các thành viên trong quá trình nhận thức hoặc để phản ánh m ức độ nhận thức của thành viên và c ủa toàn tổ chức”.

Biểu trưng văn hoá doanh nghiệp nhằm hai mục đích: thứ nhất là thể hiện những giá trị, triết lý, nguyên tắc mà tổ chức, doanh nghiệp muốn thể hiện và mong muốn được các đối tượng hữu quan nhận biết một cách đúng đắn; và thứ hai hỗ trợ cho những đối tượng hữu quan bên trong trong quá trình nhận thức và thực hiện khi ra quyết định và hành động.

Có thể phân loại biểu trưng như sau:

1.3.4.1. Các biểu trưng trực quan Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Các biểu trưng được sử dụng để thể hiện nội dung của văn hoá công ty gọi là các những biểu trưng trực quan; chúng thường là biểu trưng được thiết kế để dễ nhận biết bằng các giác quan (nhìn thấy, nghe thấy hoặc sờ thấy).

Cách phân loại và hình thức các biểu trưng trực quan là rất phong phú và sáng tạo:

Đặc trưng kiến trúc

Những dấu hiệu đặc trưng kiến trúc của một tổ chức gồm kiến trúc ngo ại thất và thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và s ức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặt biệt. Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức. Có th ể thấy trong thực tế những ví dụ minh hoạ ở các công trình kiến trúc lớn của các nhà th ờ, trường đại học… ở Mỹ và Châu Âu. Các công trình này rất được các tổ chức, công ty chú tr ọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặc trưng của tổ chức.

Ví dụ của ý nghĩa yếu tố kiến trúc đối với VHDN: Trụ sở Apple – một trong các “ông lớn” của ngành công nghệ rất chú trọng đến kiến trúc c ủa tập đoàn, minh chứng là những thông tin đưa ra liên tục về việc xây dựng trụ sở Apple trong tương lai với kiến trúc như một sân vận động hay thông tin về kiến trúc xanh nh ất hành tinh…

Đó là các dự định trong tương lai, còn hi ện tại các cửa hàng Apple Store tại Zorlu Center, Istanbul (Thổ Nhĩ Kỳ) giật giải kiến trúc c ủa năm 2014, Cửa hàng bán lẻ dưới lòng đất này nổi bật với khối kính nổi trên mặt đất với 4 tấm kính dài 10m, cao 3m ghép lại với nhau. Kết cấu này độc đáo, nó không c ần dùng ch ất kết dính bên ngoài giống như tại cửa hàng tại Fifth Avenue. Do kiến trúc b ằng kính, cửa hàng này v ẫn có thể hứng ánh sáng t ự nhiên vào ban ngày. Ngoà i ra, họ cũng có thể nhìn rõ các tòa nhà cao tầng khác, ngay cả khi đang ở dưới lòng đất. Điều này cũng đồng nghĩa với việc, người mua sắm ở các đại siêu thị gần đấy cũng có thể nhìn rõ người bên trong cửa hàng đang làm gì. Điều này cho thấy kiến trúc có ý nghĩa cho VHDN và nó còn đóng vai trò qu ảng cáo thương hiệu cho DN đó.

Nghi lễ, nghi thức

Một trong số những biểu trưng của văn hoá công ty là nghi thức và nghi lễ. Đó là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá – xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảm được thực hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những người quản lý có thể sử dụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị được tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức.

Ví dụ điển hình đối với nghi lễ, nghi thức trong VHDN: với thương hiệu McDonald, hằng năm họ sẽ tiến hành bình chọn nhóm làm món hamburger ngon nh ất trên toàn quốc. Việc bình chọn sẽ khuyến khích các của hàng của McDonal rà soát cách thức làm hamburger cũng như phát huy tính sáng tạo và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân viên. Đồng thời cuộc bình chọn còn nh ấn mạnh đến chất lượng món hamburger của thương hiệu McDonal, đây là thông điệp chính của các cuộc thi. Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Nghi lễ thường được tiến hành theo một cách thức nhất định, các nghi thức thường được thiết kế một cách kỹ lưỡng và sử dụng như những hình thức chính thức để thực hiện nghi lễ. Đặc điểm về hình thức và nội dung của nghi thức không chỉ thể hiện những những giá trị và triết lý c ủa văn hoá công ty mà tổ chức muốn nhấn mạnh, chúng còn th ể hiện quan điểm và cách ti ếp cận của những người quản lý. M ức độ nghiêm túc trong vi ệc thực hiện nghi thức là dấu hiệu phản ánh nhận thức của các thành viên t ổ chức về ý ngh ĩa và tầm quan trọng của các giá tr ị và triết lý này đối với họ. Có b ốn loại lễ nghi cơ bản: loại hình thứ nhất là chuyển giao như khai mạc, giới thiệu thành viên m ới, chức vụ mới hay lễ ra mắt. Loại hình này giúp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới. Thứ hai là loại hình củng cố như lễ phát thưởng, có tác động củng cố các nhân t ố hình thành bản sắc và tôn thêm vị thế của thành viên. Thứ ba là loại hình nhắc nhở có cá c hoạt động như sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa h ọc. Nó giúp duy trì cơ cấu xã hội và làm tăm thêm năng lực tác nghiệp của các cá nhân trong tổ chức. Và loại hình thứ tư là liên kết như các lễ hội, liên hoan, tết là loại hình có tác động giúp khôi ph ục, khích lệ, chia sẻ tình cảm và sự cảm thông nh ằm gắn bó các cá nhân v ới nhau và với tổ chức.

Biểu tượng, lô -gô

Một công c ụ khác biểu thị đặc trưng của văn hoá công ty là biểu tượng. Biểu tượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó bi ểu thị. Các công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng, bởi thông qua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt một những giá trị, ý ngh ĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau. Một biểu tượng khác là logo hay m ột tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuật phổ thông. Các biểu tượng vật chất này thường có s ức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý c ủa người thấy nó vào m ột (vài) chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, lưu lại hay truyền đạt cho người thấy nó. Logo là lo ại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý ngh ĩa rất lớn nên được các tổ chức, doanh nghiệp rất chú tr ọng.

Ví dụ điển hình cho ý nghĩa của biểu tượng đối với VHDN: Cửa hàng bách hóa NordStrom đưa ra sơ đồ hình thức tổ chức ngược nhằm thể hiện tầm quan trọng của sự hỗ trợ từ cấp cao cho nhân viên c ấp dưới. Từ biểu tượng, công ty thể hiện triết lý quản lý chủ đạo của công ty cho người quản lý, nhân viên, khách hàng và m ọi đối tượng hữu quan. Điều này đã giúp NordStrom nổi tiếng và chất lượng dịch vụ khách hàng đặc biệt với biểu tượng “sơ đồ tổ chức biểu thị người quản lý hỗ trợ nhân viên thay vì quản lý họ trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng”.

Khách hàng

Bán hàng và hỗ trợ bán hàng

Quản lý bộ phận

Quản lý cửa hàng

Người tiêu dùng

Quản Ban lý hàng lãnh đạo

Hình 1.5: Hình thức tổ chức ngược của Norstorm

Mẫu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình

Khi triển khai các hoạt động trong thực tiễn, thường xuất hiện những sự kiện, tấm gương điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại một giá trị, triết lý mà tổ chức, DN có th ể sử dụng làm bài học kinh nghiệm hay minh hoạ điển hình, mẫu mực, dễ hiểu về văn hoá công ty.

Mẫu chuyện là những câu chuyện thường được thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình về những giá trị, triết lý c ủa văn hoá công ty được các thành viên trong tổ chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến những thành viên m ới. Một số mẫu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có th ể được khái quát hoá ho ặc hư cấu thêm. Trong các m ẫu chuyện kể thường xuất hiện những tấm gương điển hình, đó là những mẫu hình lý tưởng về hành vi phù h ợp với chuẩn mực và giá trị văn hoá công ty. Tấm gương điển hình có thể được nhân cách hoá thành huyền thoại với những phẩm chất và tính cách của nhiều tấm gương điển hình hay kỳ vọng về những giá trị và niềm tin trong tổ chức. Các mẫu chuyện có tác d ụng duy trì sức sống cho các giá tr ị ban đầu của tổ chức và giúp th ống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.

Ví dụ về giai thoại trong VHDN: Mẫu chuyện về hình tượng “phong cách HP” của Hewlett – Packard nói về hai nhân vật là người đã thành lập ra công ty, David Packard và Bill Hewlett. Câu chuy ện của Packard khi ông đã hủy chính phát minh của mình là mẫu sản phẩm mới được tạo ra từ những nguyên liệu rẻ tiền, bởi vì theo ông đó không phải là phong cách c ủa HP. Tương tự, Bill Hewlett nhận được lời khuyên đến thăm nhà máy vào thứ bảy. Và khi đến nơi ông thấy cánh cửa của kho phòng thí nghiệm, ông đã phá khóa và yêu cầu không được khóa cánh cửa đó vì ông muốn những nhà nghiên c ứu của mình được tự do tiếp xúc v ới nguyên liệu và linh kiện trong kho, thậm chí có thể mang về nhà nghiên c ứu. Đó là một trong các yếu tố tạo nên “phong cách của HP”

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Một dạng biểu trưng quan trọng khác thường được sử dụng để gây ảnh hưởng đến văn hoá công ty là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những người hữu quan.

Khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác trích dẫn. Khẩu hiệu thường rất ngắn gọn, hay sử dụng các ngôn từ đơn giản, dễ nhớ. Khẩu hiệu là cách di ễn đạt cô đọng nhất của triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, một công ty. Vì vậy, chúng cần được liên hệ với bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức, công ty để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng.

Ví dụ về ngôn ngữ trong VHDN: T.J.Watson, con trai người sáng lập công ty IBM (International Business Machines). Ông gọi những nhân viên IBM cần tuyển là “vịt trời” bởi theo ông “bạn có thể biến vịt trời thành vịt nhà, chứ không th ể biến vịt nhà thành vịt trời”. Hình ảnh “vịt trời” cho thấy sự tôn t ọng phong cách tự do của các nhân viên giàu sáng tạo ở IBM.

Ấn phẩm điển hình

Những ấn phẩm điển hình là một số những tư liệu chính thức có th ể giúp những người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hoá và của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, “brochures”, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành…

Những tài liệu này có th ể giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, công ty, người tiêu dùng, xã hội. Chúng cũng giúp những người nghiên cứu so sánh, đối chiếu sự đồng nhất giữa những biện pháp được áp dụng với những triết lý được tổ chức tôn trọng. Đối với những đối tượng hữu quan bên ngoài đây chính là những căn cứ để xác định tính khả thi và hiệu lực của văn hoá công ty; đối với những người hữu quan bên trong đây là những căn cứ để nhận biết và thực thi văn hoá công ty.

Các biểu trưng trực quan luôn ch ứa đựng những giá trị tiềm ẩn mà tổ chức, doanh nghiệp muốn truyền đạt cho những người hữu quan bên trong và bên ngoài. Những biểu trưng bên ngoài này cố làm nổi bật những giá trị tiềm ẩn về văn hoá. Chính vì vậy, những người quản lý thường sử dụng những biểu trưng này để thể hiện những giá trị tiềm ẩn trong việc phục vụ khách hàng và sự quan tâm dành cho nhân viên. Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Sức mạnh của văn hoá công ty được đặc trưng bởi sự thống nhất giữa các thành viên trong tổ chức về tầm quan trọng của các giá trị cụ thể. Nếu có sự đồng thuận, văn hoá công ty làm cho các thành viên trở nên gắn kết với nhau và tạo ra một sức mạnh tổng hợp. Khi đó tổ chức có m ột nền văn hoá mạnh. Một nền văn hoá mạnh được thể hiện qua việc sử dụng thường xuyên và có kết quả các biểu trưng. Những yếu tố này làm tăng thêm sự quyết tâm của các thành viên ph ấn đấu vì các giá trị và chiến lược chung của doanh nghiệp. Văn hoá công ty thể hiện những giá trị mà mỗi thành viên cần cân nhắc khi quyết định hành động.

Lịch sử phát triển và truyền thống

Lịch sử phát triển và truyền thống của một tổ chức là những biểu trưng về những giá trị, triết lý được chắt lọc trong quá trình hoạt động đã được các thể hệ khác nhau của tổ chức tôn tr ọng và gìn giữ; chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi. Mặc dù, không có th ể coi lịch sử phát triển và truyền thống là một nhân tố cấu thành của văn hoá công ty, bởi lẽ chúng có trước và tồn tại bất chấp mong muốn và quan điểm thiết kế của người quản lý hi ện nay. Tuy nhiên, không th ể phủ nhận vai trò quan tr ọng và ảnh hưởng của chúng đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát tri ển những đặc trưng văn hoá công ty m ới của một tổ chức. Vai trò c ủa lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá đối với việc xây dựng các đặc trưng văn hoá mới cho tổ chức thể hiện ở việc cho chúng ta hiểu được đầy đủ quá trình vận động và thay đổi của các đặc trưng văn hoá, những nguyên nhân và ảnh hưởng của chúng đến quá trình vận động và thay đổi về văn hoá tổ chức. Thực tế cho thấy, những tổ chức có l ịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những tổ chức mới, non trẻ, chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hoá. Những truyền thống, tập quán, nhân t ố văn hoá đã định hình và xuất hiện trong lịch sử vừa là chỗ dựa, nhưng cũng có thể trở thành những “rào cản tâm lý ” không d ễ vượt qua trong việc xây dựng và phát tri ển những đặc trưng văn hoá mới.

Người quản lý có th ể có nh ững đóng góp quan trọng vào việc phát triển và duy trì một nền văn hoá công ty mạnh. Sử dụng các biểu trưng trực quan một cách hữu hiệu là rất quan trọng. Tuyển chọn thành viên m ới có năng lực, nhiệt huyết, ý th ức, gắn bó v ới công vi ệc và giúp h ọ nhanh chóng hoà nh ập với văn hoá công ty là một yêu cầu đối với người quản lý để xây dựng một môi trường văn hoá tích cực. Công ty Procter & Gamble giao cho nhân viên m ới bắt đầu làm việc những công vi ệc vặt vãnh và yêu c ầu họ tự tìm hiểu và xác định chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị chủ đạo của công ty và th ứ ưu tiên đối với chúng. H ọ cũng được yêu cầu phải tham gia vào các hoạt động kinh doanh để học cách làm chủ, tự chủ và độc lập. Bằng cách đó các nhân viên có điều kiện để hoà đồng niềm tin và quan điểm giá trị của họ với niềm tin và giá trị chung của công ty. Xét từ góc độ quản lý , các thủ tục này chính là những cơ hội công ty có th ể sử dụng nhằm hoà nhập sức mạnh cá nhân v ới văn hoá công ty thành vũ khí chiến lược.

Nhận thức là một quá trình, những biểu trưng trực quan chỉ là một bộ phận trong các phương tiện và công cụ hỗ trợ quá trình nhận thức của thành viên tổ chức về văn hoá công ty. Bộ phận quan trọng khác là các chương trình đạo đức đó là những hoạt động được thiết kế và triển khai nhằm hỗ trợ cho các thành viên tổ chức trong quá trình nhận thức và chuyển hoá thành ý thức và năng lực hành động. Tuỳ thuộc từng trường hợp, mức độ nhận thức/chuyển hoá đạt được ở mỗi cá nhân có thể đạt được là rất khác nhau

1.3.4.2. Các biểu trưng phi trực quan

Nhận thức và sự thay đổi nhận thức diễn ra thường xuyên trong mỗi cá nhân, chúng rất khó nhận thấy được bằng những biểu hiện trực quan; Chúng chỉ có thể cảm nhận được thông qua những biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi. Các bi ểu trưng phi trực quan là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức độ nhận thức đạt được ở các thành viên và n hững người hữu quan về văn hoá công ty.

Tuỳ theo mức độ nhận thức, trạng thái biểu cảm và tính chủ động trong hành vi, các biểu trưng phi trực quan có th ể được chia thành bốn cấp độ từ thấp đến cao là: đầu tiên là g iá trị, biết những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ. Tiếp theo là thái độ, hiểu được ý ngh ĩa của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ. Kế đó là niềm tin, thấy được lợi ích/giá trị của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ đối với bản thân và mọi người. Và cao nhất là nguyên tắc, coi việc thực hiện của những việc cần phải làm, những yêu cầu cần đáp ứng, những hành vi cần thực hiện, những quy định cần tuân thủ là cách hành động đúng đắn, tốt nhất đối với bản thân

Tuỳ thuộc vào mức độ chuyển hoá về nhận thức, hành vi sẽ được thực hiện với mức độ chủ động khác nhau. Ở mức độ thấp, hành vi còn thụ động; Ở mức độ cao nhận thức đã được chuyển hoá thành nội lực (động lực), vì vậy, con người ý th ức và tự giác, tự chủ hơn khi hành động, cụ thể như sau: (1) Giá trị, chấp nhận những gì yêu cầu phải làm – miễn cưỡng – hành động khi cần thiết; (2) Thái độ, bắt đầu có s ự phán xét – dè dặt, trải nghiệm, chiêm nghiệm – đôi lúc/thử nghiệm/phản ứng; (3) Niềm tin, ý thức được định hình – tích cực, nhiệt tình, hăng hái – thường xuyên, tự giác; (4) Nguyên tắc, hình thành thói quen – cân bằng, kiểm soát – trở thành nếp sống hằng ngày của bản thân.

1.3.5. Ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Có thể nhận thức hay giải mã văn hóa doanh nghiệp ở 3 mức độ sau

1.3.5.1. Mức độ thứ 1: Những quá trình hay cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (Artifacts) Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Quy trình hữu hình gồm: kiến trúc, cách bày trí văn phòng, công ngh ệ, sản phẩm, đồng phục nhân viên, bài hát công ty, kh ẩu hiệu, logo, các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động DN, những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức. Đặc biệt là hành vi, thái độ ứng xử của các thành viên trong DN, đây là lớp mà chúng ta d ễ nhận biết qua nghe, nhìn và tiếp xúc được.

1.3.5.2. Mức độ thứ 2: Những giá trị được chia sẻ (Espoused Values)

Mức độ tán thành của các thành viên trong tổ chức về các giá trị, nguyên tắc dẫn đường, tầm nhìn, sứ mệnh. Hệ thống các văn bản quản trị nội bộ, các chính sách tương tác với môi trường bên ngoài. Những cam kết cần phải giữ gìn bằng mọi giá để bảo đảm đạt thành công của tổ chức.

1.3.5.3. Mức độ thứ 3: Những quan niệm ẩn (Basic underlying Assumptions )

Các quan niệm về giá trị, các quan niệm ẩn của người sáng lập công ty ho ặc ban lãnh đạo trong công ty, xuất phát từ văn hóa dân tộc, quá trình trải nghiệm học hỏi và kinh nghiệm của người sáng lập hoặc ban lãnh đạo công ty.

1.3.6. Một số triết lý trong một số mô hình VHDN Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

1.3.6.1. Các dạng văn hoá tổ chức của Sethia và Klinow

Cách tiếp cận theo quan điểm này do N.K. Sethia và M.A. von Klinow đưa ra, thể hiện rõ nét về cá triết lý được áp dụng, khi xét văn hoá công ty theo hai phương diện: mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động. Trong đó, sự quan tâm đến con người được thể hiện thông qua nh ững hoạt động chăm lo cho phúc lợi của người lao động trong tổ chức; còn s ự quan tâm đến kết quả lao động được thể hiện qua những nỗ lực của tổ chức trong việc nâng cao sản lượng “đầu ra” và năng suất lao động. Với hai tiêu chí này, có thể phân loại văn hoá công ty thành bốn nhóm: thờ ơ (apathetic), chu đáo (caring), thử thách (exacting) và hiệp lực (integrative).

Hình 1.7: Văn hóa tổ chức của Sethia & Klinow

Văn hoá thờ ơ được đặc trưng bởi mức độ quan tâm chỉ ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công vi ệc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Trong những đơn vị có văn hoá công ty kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân. Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý v ị kỷ.

Văn hoá chu đáo được phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động… là rất đáng kể; trong khi đó lại tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nghĩa vụ, công việc, trách nhiệm được giao. Trong văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý công lý.

Ngược lại với văn hoá chu đáo, văn hoá thử thách quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, mà chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện công việc. Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao. Trong văn hoá công ty dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân. Trong văn hoá tổ chức này, các tri ết lý điển hình là triết lý v ị lợi và triết lý đạo đức hành vi. Trong đó, triết lý vị lợi là chủ đạo.

Văn hoá hiệp lực kết hợp được cả sự quan tâm về con người lẫn công vi ệc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý v ận dụng trong tổ chức. Trong một tổ chức có văn hoá hiệp lực, con người không thu ần tuý là nh ững bộ phận mà họ còn được quan tâm và t ạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp ph ần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Trong dạng văn hoá tổ chức này, triết lý điển hình là triết lý công lý và triết lý vị lợi.

1.3.6.2. Các dạng văn hoá tổ chức của Daft

Dựa vào đặc điểm về sự biến động của môi trường và định hướng chiến lược của tổ chức, Daft phân chia văn hoá doanh tổ chức thành bốn dạng là: thích ứng (adaptability), sứ mệnh (mission), hoà nhập (involvement) và nhất quán (consistency).

1.3.6.3. Văn hoá quyền lực (power culture) – Harrison/Handy Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Harrison (1972) và Handy (1978) đã phát triển ý tưởng về văn hoá tổ chức trên nền ý t ưởng của thần thoại Hy lạp. Văn hoá quyền lực là một dạng. Trong văn hoá quyền lực, chỉ có m ột trung tâm” quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm. Từ đó phát ra những “chùm ảnh hưởng đến mọi vị trí trong tổ chức. Các chùm ảnh hưởng này gắn các vị trí chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc phối hợp hành động.

Theo cách so sánh” c ủa Handy, cấu trúc văn hoá quyền lực giống như cấu trúc “văn hoá của thần Dớt (Zeus culture) – văn hoá của các vị thần trên đỉnh Olympia với thầ”n Dớt ở vị trí trung tâm quyền lực. Cấu trúc này còn được gọi là “văn hoá câu lạc bộ . Cấu trúc văn hoá quyền lực có th ể biến thành cấu trúc mạng nhện (web). Trong văn hoá quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát tri ển chủ yếu dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và mối quan hệ cá nhân. R ất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành trực tiếp từ vị trí quyền lực và thông qua những đại diện được uỷ quyền tối cao.

Văn hoá quyền lực thường coi trọng kết quả hơn hình thức. Điểm mạnh của văn hoá quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển quy mô lớn.

1.3.6.4. Văn hoá vai trò (role culture) – Harrison/Handy

Một dạng khác trong cách phân lo ại của Harrison/Handy là Văn hoá vai trò . Văn hoá vai trò thể hiện rõ thông qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc tổ chức là tính logich và hợp lý. S ức mạnh của văn hoá vai trò th ể hiện ở tính chuyên môn hoá theo chức năng (sản xuất, marketing, mua sắm, tài chính…) được phối hợp và kiểm soát thống nhất bởi một nhóm nh ững nhà quản lý cao cấp. Môi trường tổ chức của văn hoá vai trò được đặc trưng bởi những quy tắc, thủ tục, mô t ả công vi ệc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để thưởng phạt. Quyền hạn trong chừng mực nhất định, năng lực chuyên môn là nh ững yếu tố chủ yếu cho việc thực thi nghĩa vụ. Tính hợp lý trong c ấu trúc mang l ại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động. Tuy nhiên sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan trọng của cấu trúc văn hoá kiểu này. Triết lý đạo đức hành vi được thể hiện rất rõ trong tư tưởng quản lý này.

1.3.6.5. Văn hoá nam nhi (tough-guy, macho culture) – Deal và Kennedy Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Deal và Kennedy (1982) đã khái quát các d ạng văn hoá công ty dựa trên hai tiêu thức về thị trường là: mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty và tốc độ công ty và nhân viên c ủa họ nhận được phản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, thành bốn dạng điển hình là: nam nhi (tough-guy, macho), làm ra làm/chơi ra chơi (workhard/play-hard), phó thác (bet-your-company) và quy trình (process).

Văn hoá nam nhi thường thấy ở những tổ chức trong đó các thành viên luôn được khuyến khích sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh, và chất lượng hành động và quyết định của họ là thước đo năng lực của họ. Văn hoá nam nhi luôn coi trọng việc đặt cá nhân dưới những áp lực lớn, trực tiếp và coi trọng tốc độ phản ứng. Điểm mạnh của văn hoá nam nhi là rất thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, môi trường không ổn định, đòi h ỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy. Văn hoá nam nhi đánh giá cao tính quyết đoán, sự cuồng tín. Điểm hạn chế của văn hoá nam nhi là thiếu khả năng hợp tác, mặc dù đạt được năng suất cá nhân cao nhưng khó hình thành một văn hoá tổ chức mạnh, gắn bó.

1.3.6.6. Văn hoá việc làm ra làm/chơi ra chơi (work-hard/play-hard culture) – Deal và Kennedy

Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi thường thấy ở những tổ chức hoạt động trong môi trường ít rủi ro, nhưng đòi h ỏi có phản ứng nhanh, ví dụ như các công ty kinh doanh máy tính, bất động sản, cửa hàng ăn, hay ở các hãng s ản xuất. Trong những tổ chức như vậy, quyền ra quyết định được phân bổ cho nhiều người quản lý trung gian, nhiều phương tiện và hệ thống kiểm soát được áp dụng, vì vậy rủi ro bị loại trừ đến mức nhỏ nhất. Mặt khác, những vị trí ”quản lý trung gian cũng trở thành một trung tâm tiếp nhận thông tin, vì vậy “phản hồi đến với người quản lý là r ất nhanh”. Những tổ chức có văn hoá kiểu này thường rất năng động, cởi mở, “hướng ngoại , chú tr ọng đến khách hàng. Điểm mạnh của văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi là khuyến khích thi đua, thách thức giữa các cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong toàn tổ chức. Điểm hạn chế chính của dạng văn hoá tổ chức này là kh ả năng dẫn đến động”. cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định “xử lý dứt điểm

1.3.6.7. Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường (rational hay market culture) – Quinn và McGrath Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Quin và McGrath (1985) tiến hành phân loại văn hoá công ty dựa vào đặc trưng của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức. Những trao đổi, giao tiếp này là rất cần thiết để khẳng định vị thế của mỗi cá nhân hay tập thể, quyền lực họ có và có th ể sử dụng, mức độ thoả mãn với hiện trạng trong tổ chức. Những thông tin trao đổi phản ánh chuẩn mực hành vi, niềm tin, giá trị ưu tiên của họ. Chính vì vậy, chúng có th ể được coi là một tiêu chí đáng tin cậy để phân biệt giữa các tập thể và cá nhân. Các tác giả này cũng chia văn hoá công ty thành 4 dạng: kinh tế hay thị trường (rational hay market), triết lý hay đặc thù (ideological hay adhocracy), đồng thuận hay phường hội (concensual hay clan) và thứ bậc (hierarchical). Những đặc trưng văn hoá này sẽ thể hiện rõ khi xu ất hiện sự giao tiếp giữa các cá nhân hay t ập thể để quyết định về một vấn đề gì đó quan trọng (sự kiện, ý tưởng, luật lệ).

Văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường được thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả. Trong tổ chức có văn hoá dạng này, cấp trên là người đóng vai trò quy ết định đến việc duy trì và thực thi văn hoá, quyền lực được uỷ thác phụ thuộc vào năng lực của họ. Phong cách lãnh đạo của dạng văn hoá này là chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành m ục tiêu, các quy ết định phải được thi hành, tinh thần tự giác của người lao động là do được khích lệ và đảm bảo bởi những cam kết trong hợp đồng lao động. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở những sản phẩm hữu hình, người lao động được khích lệ hoàn thành nh ững kết quả dự kiến. Những ưu điểm quan trọng của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở sự hăng hái, chuyên cần và nhi”ề.u sáng kiến của người lao động. Điểm hạn chế chủ yếu là đôi khi tỏ ra “quá thực dụng

1.3.6.8. Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù (ideological hay adhocracy culture) – Quinn và McGrath

Văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù thể hiện thông qua nh ững chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Nó có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiện nhiều mục tiêu đồng thời. Trong những tổ chức có văn hoá triết lý, các quyết định thường mang tính tập thể, quyết nghị, người lãnh đạo thường can thiệp và đi tiên phong, sự tự giác của người lao động được củng cố bằng sự cam kết đối với những giá trị được tổ chức coi trọng. Quyền hạn được giao phó trên cơ sở uy tín (trí lực) và quyền lực cần thiết cho việc hoàn thành công việc. Kết quả lao động được đánh giá trên cơ sở sự nỗ lực, cố gắng khi thực hiện công việc. Mối quan tâm của toàn tổ chức là coi trọng sự tăng trưởng hơn thành tích trước mắt. Ưu điểm của dạng văn hoá tổ chức này thể hiện ở khả năng thích ứng, tính tự chủ và tinh thần sáng tạo. Tuy nhiên, đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các thành viên.

1.4. MÔ HÌNH VHDN Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Thực tế, mỗi DN có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa. Trước hết, phải hiểu rằng DN là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của DN có th ể tương tự như cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình. Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính: đặc điểm nổi trội, tổ chức lãnh đạo, quản lý nhân viên, chất keo kết dính của tổ chức, chiến lược nhấn mạnh và tiêu chí của sự thành cô ng.

Khi nhìn nhận một DN, chúng ta c ần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân bi ệt mô hình VHDN là tạo được công b ằng – trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN như sau:

1.4.1. Mô hình VH gia đình (Clan) Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông q ua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

• Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình.
• Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên.
• Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm.
• Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau.
• Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao.
• Tiêu chí của sự thành công: phát tri ển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm.

1.4.2. Mô hình VH sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau:

• Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro.
• Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng.
• Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo.
• Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển.
• Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới.
• Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ.

1.4.3. Mô hình VH thị trường (Market) Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau:

• Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích.
• Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả.
• Quản lý nhân viên: d ựa trên năng lực thành công và thành tích.
• Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành.
• Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng.
• Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ.

1.4.4. Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có c ấu trúc và được quản lý m ột cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty. Văn hóa c ấp bậc tôn tr ọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ng ặt. Mô hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau:

1. Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát.
2. Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả.
3. Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo.
4. Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức.
5. Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định.
6. Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.

1.5. CÔNG CỤ NHẬN DẠNG VHDN (OCAI) Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Công c ụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) nhằm mục đích nhận biết được loại hình văn hóa của DN ở hiện tại như thế nào và mong muốn văn hóa trong tương lai sẽ như thế nào? Để từ đó đưa ra những giải pháp xây d ựng văn hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của lãnh đạo DN.

Công c ụ đánh giá VH tổ chức (OCAI) do các giáo sư Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức. OCAI được căn cứ vào khung giá tr ị cạnh tranh để đo lường nền văn hóa hiện tại cũng như nền văn hóa mong muốn của DN.

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi. Các câu h ỏi của OCAI nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH:

• Đặc điểm nổi trội.
• Tổ chức lãnh đạo.
• Quản lý nhân viên.
• Chất keo kết dính của tổ chức.
• Chiến lược nhấn mạnh.
• Tiêu chí của sự thành công.

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

• Loại phong cách C cho biết một nền VH gia đình (Clan).
• Loại phong cách H chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy).
• Loại phong cách M chỉ ra một nền VH thị trường (Market).
• Loại phong cách A cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy).

Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang thống trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó được tổng hợp thang điểm của bốn loại phong cách C, H, M, A; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa“hiện tại” và “mong muốn”.

Hình 1.8: Mô hình văn hóa được đo lường bằng công c ụ OCAI

1.6. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH  VÀ PHÁT TRIỂN VHDN

1.6.1. Giai đoạn hình thành Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.

Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc

lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền VH trong những DN trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: những nhà sáng l ập nó v ẫn tồn tại; chính nền VH đó đã giúp DN kh ẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; và rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát tri ển của DN.

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN trong DN hiếm khi diễn ra, trừ khi có nh ững yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường…. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm gi ảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới cho DN.

1.6.2. Giai đoạn phát triển Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có th ể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hoá DN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi VHDN trong giai đoạn này là nh ững đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền VH, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài h ọc đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có th ể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến.

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.

1.6.3. Giai đoạn trưởng thành và suy thoái

Trong giai đoạn này, DN không ti ếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa ho ặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự trưởng thành không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động.

Những yếu tố VHDN lỗi thời cũng có tác động tiêu cực không kém đến các DN. Các cheabol (tập đoàn) vốn được coi là những “cỗ xe lớn” của nền kinh tế Hàn Quốc trong suốt 30 năm. Nhưng từ giữa năm 1997, các cheabol nay đã trải qua những xáo trộn lớn cùng v ới cuộc khủng hoảng của nền kinh tế Hàn Quốc. Phong cách quản lý d ựa trên tinh thần Nho giáo, ý th ức hệ gia trưởng thống trị trong các tập đoàn này (ví dụ như: nạn sung bái mù quáng, đánh giá năng lực chủ yếu dựa vào thâm niên làm việc, sự phụ thuộc vào những giá trị tập thể) là một trong những nguyên nhân khi ến cho các cheabol trở nên kém linh ho ạt trước những thay đổi, bóp nghẹt đi tính sáng tạo cá nhân, làm gi ảm hiệu quả hoạt động của công ty.

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa kinh doanh của DN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát tri ển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể.

1.7. CÁC  HÌNH THỨC QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRI ỂN VHDN Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

1.7.1. Mô hình VH gia đình(C) có các giải pháp quản lý VH tập trung vào

Mô hình VH gia đình là quản trị VHDN thiên về tính đồng đội, các mối quan hệ cá nhân. Quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng. Xây dựng các mối quan hệ dựa trên lòng trắc ẩn và sự chăm sóc.

1.7.2. Mô hình VH cấp bậc (H) có các giải pháp qu ản lý VH tập trung vào

Mô hình VH cấp bậc là quản trị VHDN thiên về sự phân tích hợp lý, sự minh bạch trong thông tin. Sự đông thuận trong tổ chức dựa trên cơ sở về việc được tín nhiệm cao. Các hoạt động thực hiện thông qua các quy trình, thông qua các thước đo.

1.7.3. Mô hình VH thị trường (M) có các giải pháp quản lý VH tập trung vào

Mô hình VH thị trường là quản trị VHDN thiên về sự cạnh tranh, tập trung vào các mối quan hệ với khách hàng. Văn hóa này thiên về sự thành công. Mọi hành động được đưa ra với sự tập trung cao. Và quan trọng là ở kết quả.

1.7.4. Mô hình VH sáng tạo (A) có các giải pháp quản lý VH tập trung vào Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành

Mô hình VH sáng tạo là quản trị VHDN thiên về sự đổi mới và các mối quan hệ trong kinh doanh, hướng về tương lai, quan tâm đến sự cải tiến và thay đổi. Nó đề cao việc sáng tạo, nhanh nhạy và linh hoạt.

Hình 1.9: Giải pháp quản trị VHDN theo hướng 4 mô hình VH

TÓM T ẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này là phần trình bày các cơ sở lý luận về VHDN và một số các ví dụ thực tiễn, có thể được tóm tắt một số điểm trọng tâm như sau:

Tiếp cận khái niệm về văn hóa và văn hóa đối với tổ chức hay doanh nghiệp.

Từ quan điểm triết học phương tây, phương đô ng và định nghĩa của Hồ Chí Minh, cùng với đó là các khái niệm của học giả phương tây để đúc kết khái niệm chung nhất về VHDN. Đồng thời nêu ra vai trò và tác d ụng của VHDN đối với DN.

Phân tích các biểu trưng của VHDN trong đó có biểu trưng trực quan và biểu trung phi trực quan. Biểu trưng trực quan là những biểu trưng nhân biết được bằng các giác quan bao gồm: đặc điểm kiến trúc là phong cách, màu sắc, kiểu dáng kiến trúc, thiết kế; nghi thức đặc trưng, hành vi, trang phục, lễ nghi, quy định, nội quy…; biểu trưng ngôn ngữ, khẩu hiệu, từ ngữ đặc trưng; biểu trưng phi ngôn ngữ, biểu tượng, logo, linh vật…; mẫu chuyện, tấm gương, giai thoại, huyền thoại, nhân vật điển hình…; ấn phẩm, tài liệu VHDN, chương trình quảng cáo, tờ rơi, bảo hành, cam kết…; truyền thống, giá trị, nề nếp, hành vi, tấm gương… trong quá khứ cần gìn giữ, tôn t ạo, phát huy. Biểu trưng phi trực quan khó nh ận thấy được bằng những biểu hiện trực quan mà chỉ có th ể cảm nhận được thông qua nh ững biểu hiện về trạng thái tình cảm và hành vi v ới bốn cấp độ lần lượt là giá tr ị, thái độ, niềm tin, nguyên tắc.

Phân tích ba cấp độ của VHDN lần lượt: cấp độ thứ nhất là những quá trình hay các giá trị hữu hình tồn tại trong doanh nghiệp, cấp độ hai là những giá trị được tán đồng – đây là những giá trị được sự chấp nhận và đồng thuận của các thành viên trong tổ chức và cấp độ thứ ba là những quan niệm ẩn thuộc về bên trong đúc rút từ kinh nghiệp của người sáng lấp hay ban lãnh đạo.

Giới thiệu những triết lý trong m ột số mô hình VHDN có: văn hoá tổ chức của Sethia và Klinow, văn hoá tổ chức của Daft, văn hoá quyền lực của Harrison/Handy, văn hoá vai trò của Harrison/Handy, văn hoá nam nhi của Deal và Kennedy, văn hoá việc làm ra làm/chơi ra chơi của Deal và Kennedy, văn hoá kinh tế hay văn hoá thị trường và văn hoá triết lý hay văn hoá đặc thù của Quinn và McGrath.

Phân tích bốn mô hình văn hóa đặc trưng được phân chia dựa trên cơ sở là công cụ OCAI: mô hình văn hóa giá đình (Clan), mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy), mô hình văn hóa thị trường (Market) và mô hình văn hóa cấp bậc (Hierachy). Mỗi mô hình có một đặc trưng riêng với 6 đặc điểm nỗi trội riêng, tùy vào m ỗi DN mà chọn cho mình một mô hình phù h ợp để tập trung phát triển. Đây cũng là cơ sở cho các cấp quản trị và đưa ra giải pháp cho VHDN.

Giới thiệu sơ lược về công cụ OCAI của giáo sư Quinn và McGrath, làm cơ sở để phân tích thực trạng văn hóa tại DN và mô hình văn hóa mong muốn phát triển của DN cho tương lai trong bài nghiên cứu.

Dựa trên cơ sở những lý luận này để phân tích thực trạng và nghiên cứu đánh giá VHDN tại DNTN Vạn Thành. Khóa luận: Văn hóa doanh nghiệp của DNTN Vạn Thành 

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY  

===>>> Khóa luận: Tổng quan chung về DNTN Vạn Thành