Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung – Huế dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh chóng và Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh đó, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cả trong nước và ngoài nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. Để có thể tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực, phấn đấu, nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Và để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đó thì yếu tố quan trọng và cốt lõi nhất chính là văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp trước hết là xác định tầm nhìn và sứ mệnh mà doanh nghiệp đó theo đuổi, định hình tính cách doanh nghiệp đó, tạo môi trường làm việc hiệu quả, thu hút và giữ chân nhân tài, tạo được lòng tin cho khách hàng và đối tác. Những yếu tố trên chính là những yếu tố giúp doanh nghiệp đó phát huy tốt chiến lược của mình, làm tăng hiệu quả và tạo sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh tốt trên thị trường. Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các quan niệm, hành vi, các chuẩn mực, nguyên tắc và các truyền thống được lãnh đạo cao cấp nhất và các thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và cam kết thực hiệ . Từ đó, doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Đối với một doanh nghiệp lớn, nguồn nhân lực là tập hợp những thành viên khác nhau về trình độ chuy n môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức,quan hệ xã hội… Việc tạo ra một nền văn hóa đồng nhất và đặc thù, để phát huy tối đa năng lực, thúc đẩy sự đóng góp của các thành viên vào việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp phải được đưa lên hàng đầu. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải duy trì một môi trường văn hóa tích cực, chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, xây dựng môi trường làm việc mà ở đó có thể phát huy tối đa hóa năng lực cá nhân.

Huế từ lâu đã được biết đến là một trung tâm văn hóa du lịch lớn của miền Trung và cả nước,là kinh đô cuối cùng của các triều đại quân chủ Việt Nam, nơi duy nhất còn lưu giữ nhiều giá trị lịch sử văn hóa, kiến trúc, nghệ thuật của cả dân tộc; những di sản văn hóa vật thể – quần thể di tích lịch sử và phi vật thể – nhã nhạc cung đình Huế đã mang giá trị cao trên bình diện quốc gia và quốc tế đã được UNESCO công nhận là Di sản văn hóa thế giới. Thành phố Huế cũng là nơi hội tụ của hai hệ sinh thái Bắc Nam, là vùng đất có cả núi đồi, đồng bằng, sông nước và biển cả tạo nên nhiều cảnh sắc thiên nhiên tươi đẹp với nhiều danh lam thắng cảnh. Huế còn là trung tâm tôn giáo của Việt Nam với hàng trăm ngôi chùa nổi tiếng lâu đời và nhiều nhà thờ công giáo. Tất cả đã hội tụ và kết tinh lại tạo cho Huế từ lâu đã trở nên nổi tiếng như một thành phố du lịch hàng đầu Việt Nam. Điều này đã thu hút nhiều khách du lịch trong và ngoài nước đến với Huế trong thời gian qua, dẫn đến nhu cầu về dịch vụ lưu trú lớn, tạo ra cơ hội cho các khách sạn trên địa bàn. Tuy nhiên, bên cạnh các cơ hội thì luôn tồn tại những thách thức, trong đó, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực lưu trú ngày càng gay gắt hơn. Chính vì vậy, thách thức đặt ra cho các nhà quản lí khách sạn trên địa bàn là làm thế nào để tạo lập được vị thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp của mình. Họ nhận thấy được với tính chất đặc thù của ngành kinh doanh lưu trú là lực lượng lao động phục vụ trực tiếp chiếm tỉ lệ cao, tác động lớn đến chất lượng dịch vụ.Vấn đề đặt ra cho các nhà quản lí là làm cách nào để khai thác, phát huy hết khả năng và thúc đẩy mong muốn làm việ ủa nhân viên. Mà yếu tố văn hóa doanh nghiệp là sự liên kết giữa cá nhân và tổ chức, giữa doanh nghiệp và khách hàng. Do vậy, yếu tố văn hóa doanh nghiệp lại càng quan trọ g hơn đối với việc kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn.

Là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà quản trị của khách sạn Hoàng Cung cũng nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, luôn coi trọng việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp từ lúc hình thành và phát triển đến nay, coi nó là một trong những yếu tố quan trọng để khẳng định mình trên thị trường. Trong quá trình thực tập tại khách sạn, tìm hiểu, khảo sát… tôi nhận thấy việc xây dựng và phát triển văn hóa của khách sạn đã đạt một sự thành công nhất định nhưng bên cạnh đó vẫn còn những vấn đề cần hướng giải quyết phù hợp. Để có thể giúp cho khách sạn đánh giá về văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn và có hướng giải quyết phù hợp cũng như giúp cho khách sạn có lợi thế khẳng định mình trên thị trường,phát huy đượctối đa năng lực của nhân viên, tăng hiệu quả kinh doanh cho khách sạn. Chính vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung – Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Dịch Vụ Viết Thuê Luận Văn Tốt Nghiệp Đại Học 

2. Câu hỏi nghiên cứu Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung như thế nào?

Yếu tố nào cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế?

Những giải pháp nào có thể giúp khách sạn Hoàng Cung hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp?

3. Mục tiêu nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu chung

Căn cứ vào kết quả thu được từ việc khảo sát nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hoàng Cung Huế về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá thực trạng công tác này, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm giúp khách sạn Hoàng Cung hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp của mình.

3.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Tóm tắt những vấn đề lý luận cơ bản về văn hóa doanh nghiệp.

Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại k ách sạn Hoàng Cung Huế.

Phân tích, đánh giá các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng cung Huế.

Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp cho khách sạn Hoàng Cung Huế.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế.

Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hoàng Cung, gồm nhân viên phục vụ trực tiếp và nhân viên hành chính ở các phòng ban.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: khách sạn Hoàng Cung – Huế.

Phạm vi thời gian:

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 2 đến tháng 4/2018.

Dữ liệu thứ cấp phản ánh tình hình hoạt động của khách sạn Hoàng Cung giai đoạn 2015 –2017.

5. Phương pháp nghiên cứu Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

5.1. Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu đề tài

Dựa trên tình hình thực tế của khách sạn Hoàng Cung Huế quy trình nghiên cứu gồm 8 bước chính: bước đầu tiên là xác định vấn đề cần nghiên cứu tại khách sạn, tiếp theo là dựa trên các cơ sở lí thuyết đã học kết hợp với việc thừa hưởng kết quả của các nghiên cứu đã tham khảo trước đó. Từ đó xây dựng đề cương cho đề tài. Bước thứ tư của quy trình nghiên cứu là phỏng vấn sâu để hoàn thành bảng khảo sát sơ bộ. Bước thứ năm là phỏng vấn thử xây dựng bảng câu hỏi hoàn chỉnh và thang đo phù hợp với nhân viên khảo sát thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Bước thứ sáu là khảo sát chính thức để thu thập dữ liệu. Sau khi thu thập được số liệu khảo sát khách hàng và dữ liệu thứ cấp từ khách sạn, bước thứ bảy là tiến hành phân tích, xử lý số liệu để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Bước cuối cùng là báo cáo, kết luận kết quả điều tra được để phù hợp với mục tiêu đề ra trước đó.

5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

5.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Trong phạm vi đề tài ngh ên cứu này, dữ liệu thứ cấp phục vụ nội dung chính của đề tài là văn hóa doanh nghiệp, được thu thập từ những tài liệu sẵn có tại khách sạn nhưLogo và ý nghĩa biểu tượng, đặc điểm kiến trúc,đồng phục, khẩu hiệu,lễ kỉ niệm, nghi lễ, nghi thức được thu thập từ phòng Sales & Marketing của khách sạn phục vụ cho yếu tố cấu trúc hữu hình của mô hình. Ngoài ra, các dữ liệu về hoạt động kinh doanh, nhân sự của khách sạn cũng được thu thập từ phòng Tài chính kế toán và phòng nhân sự nhằm cho biết tình hình hoạt động tại khách sạn như thế nào và sử dụng nguồn nhân lực đã hợp lý chưa.

5.2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

5.2.2.1. Phương pháp định tính

Dữ liệu định tính được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu, phỏng vấn trực tiếp 4quản lý trong khách sạn, đó là những người có thời gian công tác dài và hiểu rõ về công ty. Cụ thể, phỏng vấn giám đốc điều hành, quản lý bộ phận buồng phòng, trưởng bộ phận bảo trì và giám đốc nhà hàng nhằm xác định các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn, các hoạt động đặc trưng và thường niên của khách sạn, từ kết quả đó là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.

Mục đích của phương pháp này là dựa vào các câu trả lời của các quản lý để có thể biết được các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của khách sạn và biết được một số nội dung của các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn như các giá trị công bố, phong cách lãnh đạo, chính sách đào tạo nhân viên,… dùng để đối chiếu với những đánh giá của nhân viên tại khách sạn khi khảo sát. Thời gian phỏng vấn của mỗi người từ 7 đến 10 phút. Vì đối tượng phỏng vấn là các cấp quản lý, họ tương đối bận nên tác giả xin phỏng vấn sau giờ ăn trưa tại khách sạn.

5.2.2.2. Phương pháp định lượng

Nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích các đánh giá của nhân viên và kiểm định mô hình nghiên cứu.

Khảo sát thử:

Sau khi tìm hiểu các lý t uyết và mô hình liên quan đến nghiên cứu,kết hợp với phỏng vấncác nhà quản lý tại k ách sạntôi đã xác định được các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn H àng Cung Huế và thiết kế được bảng câu hỏi sơ bộ. Để thu thập được ý kiến khách quan hơn về ác khía cạnh cũng như thang đo phù hợp với đề tài nghiên cứu, ở đây tôi đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 7 nhân viên trong khách sạn của từng bộ phận khác nhau.Thời gian phỏng vấn của mỗi người từ 2 đến 3 phút. Mục đích của phương pháp này là để kiểm tra lại tính phù hợp và độ chính xác của các yếu tố cũng như thang đo trước khi vào khảo sát chính thức.

Các câu hỏi khảo sát

• Anh/Chị có thể cho biết khách sạn mình có hệ thống quản lí, đánh giá nhân viên như thế nào?
• Anh/Chị cảm thấy đồng phục nhân viên của khách sạn như thế nào?
• Anh/Chị cảm thấy bầu không khí khi làm việc như thế nào?
• Để đánh giá các nhân tố, thường có các mức độ đánh giá từ thấp nhất là rất không đồng ý đến cao nhất là rất đồng ý. Các mức độ thường là 3, 5 và 7. Theo Anh/Chị thì mức độ nào mà Anh/Chị cảm thấy phù hợp nhất? Tại sao?

Khảo sát chính thức:

Trong đề tài nghiên cứu này, dữ liệu được thu thập thông qua bảng khảo sát. Bảng khảo sát được xây dựng thông qua mô hình đề xuất dựa trên những lý thuyết và thực tiễn về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp. Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này là những nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hoàng Cung Huế. Bao gồm nhân viên các phòng ban và ở các bộ phận trong khách sạn.

Bảng khảo sátgồm 2 phần: phần 1 là các yếu tố văn hóa doanh nghiệpđược thiết kếdựa trên 5 khía cạnh: nhóm giá trị cốt lõi, nhóm yếu tố chuẩn mực, nhóm phong cách lãnh đạo, nhóm bầu không khí của tổ chức và nhóm yếu tố hữu hình. Phần 2 là thông tin cá nhân củ từng nhân viên được khảo sát. Thang đo được sử dụng trong đề tài này là thang đo Likert, được phát triển và giới thiệu bởi Rennis Likert vào năm 1932. Thang đo Likert có thể có 3 mức độ, 5 mức độ hoặc 7 mức độ. Ở đề tài này, bảng khảo sát được đánh g á bởi thang đo Likert với 5 mức độ từ mức độ thấp nhất là rất không đồng ý tương ứng với mức độ 1 đến mức độ cao nhất là rất đồng ý tương ứng với mức độ 5. Thang đo này là phù hợp bởi vì nó được thừa kế từ các nghiên cứu trước đây cũng như kết hợp với kết quả phỏng vấn trực tiếp 7 nhân viên của các bộ phận đang làm việc tại khách sạn Hoàng Cung Huế.

5.2.2.3. Phương pháp chọn mẫu

Trong lần khảo sát chính thức do không tiếp cận được danh sách nhân viên, cho nên việc chọn mẫu xác suất không thực hiện được. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Việc phỏng vấn nhân viên sẽ được thực hiện như sau: Đa phần nhân viên tại khách sạn làm việc theo ca, sáng và tối, xen kẽ giữa các ngày trong tuần. Để tiếp cận được nhân viên, bảng khảo sát được phát cho nhân viên trong giờ nghỉ, ăn trưa tại khách sạn. Nhân viên nghỉ ăn trưa theo từng bộ phận, sau khi nhân viên từng bộ phận ăn xong, còn lại 15 phút nghỉ ngơi trước khi vào làm thì tiếp cận và phát bảng khảo sát, đồng thời hướng dẫn trả lời.

5.2.2.4. Phương pháp xác định kích thước mẫu

Tổng nhân viên trong khách sạn là 201 nhân viên bao gồm quản lý các bộ phận, nhân viên hành chính và nhân viên làm việc trực tiếp. Theo Hacher(1994) cho rằng kích cỡ mẫu ít nhất bằng 5 lần biến quan sát để kết quả có ý nghĩa. Bài nghiên cứu thực hiện với 29 biến quan sát nên chọn kích thước mẫu ít nhất bằng 29*5= 145 mẫu. Để tránh sai sót trong việc đánh bảng hỏi nên chọn mẫu là 155 trong tổng 201 người.

5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

Công cụ xử lý: SPSS là một chương trình được sử dụng rộng rãi trong ngành khoa học xã hội, đặc biệt là trong các nghiên cứu kinh doanh. Trong phạm vi đề tài này, phần mềm SPSS phiên bản 20 được dùng để thống kê và tổng hợp các số liệu mô tả mẫu, đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA để rút gọn những biến quan sát có liên quan với nhau, để thể hiện mức độ đánh giá của nhân viên về các yếu tố văn hóa doanh ng iệp thông qua kiểm định One – sample T – test.

5.3.1. Phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra có đại diện được cho tổ g thể nghiên cứu hay không. Trong nghiên cứu này, sử dụng công cụ SPSS phiên bản 20 để mô tả đặc điểm của mẫu khảo sát về nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm làm việc và bộ phận làm việc trong khách sạn.

5.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số cho phép đánh giá xem nếu đưa các biến quan sát nào đó về một nhân tố nghiên cứu thì nó có phù hợp hay không. Như vậy, trong phạm vi nghiên cứu này, hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả(Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:

Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng nhỏhơn 0,3.

Tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) -(Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)

Các mức giá trị của Alpha: lớn hơn 0,8 là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Do đó, tiêu chuẩn để chấp nhận các biến trong bài nghiên cứu này là:

• Những biến có hệ số tương quan biến – tổng (Corrected Item – Total Correlation) từ 0,3 trở lên.
• Các hệ số Cronbach’s Alp a của các biến phải từ 0,6 trở lên

5.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Theo (Hair & ctg, 1998) phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là nhân tố) ít hơn để chú g có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu. Trong đề tài nghiên cứu này, phân tích nhân tố EFA sẽ rút gọn những biến quan sát có li n quan với nhau thành một tập các nhân tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế.

Theo (Hair & ctg, 1998, p. 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tích nhân tố EFA:

• Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu
• Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng
• Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các yêu cầu: thứ nhất là hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.3. Thứ hai, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn (0.5 KMO ≤ 1) có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. Thứ ba, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, p. 262). Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.Thứ tư, phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Điều này có nghĩa rằng khi xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

5.3.4. Kiểm định One Sample T – Test

Sử dụng kiểm định One – sample T – test để kiểm định giá trị trung bình tổng thể có bằng một giá trị cho trước hay không.

Cặp giả thuyết:

• H₀: µ = giá trị kiểm định
• H₁: µ ≠ giá trị kiểm định Với mức ý nghĩa: a = 0,05
• Nếu Sig >= 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H₀
• Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết H₀

Trong nghiên cứu này, kiểm đinh One – sample T – est được sử dụng để kiểm định đánh giá của các nhân viên đối với các yếu tố điều tra, cụ thể mức kiểm định là 4 trong thang đo Likert. Chọn mức kiểm định là 4 là ở mức độ đồng ý hay không. Đối tượng khảo sát là nhân viên nên đánh giá vẫn chưa thể khách quan nhất.

6. Cấu trúc đề tài

Đề tài này được cấu trúc với 3 phần chính, ngoài phần đặt vấn đề và phần kết luận thì các nội dung chính của đề tài sẽ được trình bày ở phần II. Phần này đề cập đến 3 vấn đề chính, thứ nhất là Tổng quan về các vấn đề nghiên cứu. Ở đây, ta sẽ khái quát về cơ sở lí luận về văn hoá doanh nghiệp và đưa ra mô hình nghiên cứu các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế. Thứ hai là đánh giá về thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế, bao gồm tổng quan về khách sạn, các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp và đánh giá về các yếu tố văn hoá doanh nghiệp dưới góc độ nhân viên. Cuối cùng, chúng ta sẽ đi đến việc định hướng và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hoàng Cung Huế.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Khái niệm văn hóa

Văn hóa là một khái niệm đã được các nhà nghiên cứu đưa ra thảo luận trong hàng ngàn năm qua. Văn hóa là một lĩnh vực tồn tại và phát triển gắn liền với đời sống của nhân loại. Mỗi một xã hội có một nền văn hóa riêng biệt; nói cách khác, văn hóa giúp xác định xã hội.Văn hóa chỉ ra những đường hướng cho các hành vi trong xã hội một cách rõ ràng, và thậm chí đôi khi chúng ta cũng có thể nhận ra được sự ảnh hưởng này của văn hóa. Nhìn chung, văn hóa có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi quyết định. Khó có thể định nghĩa chính xác văn hóa, tuy nhiên chúng ta luôn có thể hiểu và cảm nhận được nó. Định nghĩa đầu tiên được đưa ra và chấp nhận rộng rãi trên thế giớ là định nghĩa của nhà nhân chủng học E.B Tylor: “Văn hoá là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và toàn bộ những kỹ năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội”. Còn Edward Hall hiểu văn hoá là “Một hệ thống nhằm sáng tạo, chuyển giao, lưu trữ và hế biến thông tin. Sợi chỉ xuyên suốt tất cả các nền văn hoá là truyền thông và giao tiếp”. Theo UNESCOthì: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”.(Vũ Hồng Nhung, Phùng Thị Ngọc Liên, 2012, p. 3) .

Nói tóm lại, chúng ta có thể hiểu văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà con người sáng tạo ra trong lịch sử từ các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người và tự nhiên, xã hội. Đó là những phương tiện giúp con người hướng đến các giá trị chân, thiện, mỹ, được đúc kết lại thành các giá trị nền tảng của chuẩn mực xã hội, có thể chứa đựng trong tập quán, thói quen, lối ứng xử và các giá trị văn hoá tinh thần cơ bản. Các giá trị văn hoá này giúp định hình sự phát triển và hoàn thiện của một xã hội, nó mang tính ổn định bền vững và có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ.

1.2. Văn hóa doanh nghiệp Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Ngày nay, có nhiều định nghĩa về văn hoá doanh nghiệp phản ánh cách tiếp cận từ góc độ quản lý thực hành trong doanh nghiệp với tư cách một công cụ quản lý vận dụng để điều hành doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hoá. Khi các doanh nghiệp đang ngày càng phát triển mạnh mẽ thì VHDN (văn hóa doanh nghiệp) đã và đang được quan tâm nhiều hơn. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa nhất quán, các nhà kinh tế tùy theo góc nhìn của mỗi người, mỗi nền văn hóa, mỗi doanh nghiệp mà đưa ra định nghĩa khác nhau.

Edgar H.Schein – nhà xã hội học người Mỹ đưa ra định nghĩa: “VHDN là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên,những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu ở trong quá khứ và vấn đề cấp thiết ở trong hiện tại“. Những nguyên tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Theo TS Ðỗ Minh Cương – Trường Ðại học Thương mại Hà Nội: “Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là một dạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành của tất cả các thành viên của nó”. Ông Hoàng Hải Ðường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần phát triển bóng đá VN thì cho rằng: “Chúng tôi nói nôm na: nếu doanh nghiệp là chiếc máy tính thì văn hoá doanh nghiệp là hệ điều hành”.(Nguyễn Thị Trinh, 2016, p. 11). Có thể hiểu VHDN là tổng thể những quy tắc được thống nhất bởi các nhân viên bao gồm những giá trị văn hoá được tạo ra trong quá trình vận hành doanh nghiệp, có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các cá nhân. Đây chính là nhân tố quan trọng nhất quyết định đến chất lượng và sự tồn tại của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp bao gồm các yếu tố pháp luật và đạo đức. Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành một cách tự phát mà phải được hình thành thông qua nhiều hoạt động của bản thân mỗi doanh nghiệp, mỗi doanh nhân, của nhà nước và các tổ chức xã hội.

VHDN là một hệ thống của các giá trị do doanh nghiệp sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong mối quan hệ với môi trường xã hội và tự nhiên của mình. Nó bao gồm tổng thể các truyền thống, các cấu trúc và bí quyết kinh doanh xác lập quy tắc ứng xử của một doanh nghiệp, toàn bộ phương thức kinh doanh, quản lý điều hành kinh doanh, phong cách ứng xử trong quan hệ với đối tác và trong nội bộ doanh nghiệp, những quy tắc ứng xử bất thành văn, là lực lượng vô hình trở thành quy định của pháp luật nhưng được các chủ thể tham gia thị trường hiểu và chấp nhận (Nguyễn Thị Trinh, 2016). Mỗi định nghĩa về văn hóa hay VHDN đều nêu lên đặc điểm này hay đặc điểm kia của văn hóa.

Mỗi một doanh nghiệp, mỗi tổ chức là một cộng đồng thu nhỏ của xã hội được tập hợp bởi các cá nhân khác nhau về trình độ văn hoá, dân tộc… Để cộng đồng ấy có sức mạnh riêng, doanh ngh ệp cần xây dựng cho mình một bản sắc riêng, đó là VHDN. Theo ( PGS.TS Dương Thị Liễu, p. 13)“Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp; chi phối suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự hác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống, bản sắc riêng của mỗi doanh ghiệp”. Khái niệm văn hóa này khá phù hợp doanh nghiệp đang thực tập nên tác giả sẽ áp dụng vào đề tài của mình.

1.2.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1. Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hóa doanh nghiệp cũng như bất kì loại hình văn hóa nào tồn tại khi có một nhóm người sinh sống và làm việc với nhau, nhận định này đã được nhiề nhà nghiên cứu chứng minh. Nó tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta, dù chúng ta có nhận thức hay không nhận thức được thì nó vẫn trường tồn, chúng ta chỉ có thể nhìn nhận và điều chỉnh nó chứ không thể triệt tiêu nó. Nếu chúng ta nhìn nhận đúng đắn và điều chỉnh phù hợp thì văn hóa trở nên lành mạnh, và ngược lại. Văn hóa là tự nó hình thành và chúng ta là người thực hiện tác động chủ quan đến nó. Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoá kinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN.

Nhưng hoàn toàn không phải như vậy.

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện sự thống nhất chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ chức, điều chỉnh hành vi, giúp các thành viên tạo ra bầu không khí hoạt động có hiệu quả.(Nguyễn Thị Trinh, 2016)

1.2.2.2. Văn hóa doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Một doanh nghiệp hay một tổ chức cũng giống như một xã hội thu nhỏ, các thành viên được tập hợp từ nhiều vùng, nhiều miền khác nhau; mỗi người mang đến tổ chức một nền văn hóa riêng biệt. Vì vậy, việc tạo ra một nền văn hóa chung không phải ngày một ngày hai có thể làm được. Mà doanh nghiệp đó, qua quá trình hoạt động, làm việc lâu dài, tạo nên được những giá trị riêng mà tất cả các thành viên trong tổ chức chấp nhận và cùng nhau thực hiện, tạo nên hiệu quả công việc, tạo nên nét đặc trưng chỉ có của doanh nghiệp đó.(Nguyễn Thị Trinh, 2016)

1.2.2.3. Văn hóa doanh ng iệp mang tính bền vững và có giá trị

Về giá trị có sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá mạ n h với một doanh nghiệp phi văn hoá. Giá trị văn hoá ủa doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế. Doanh ngh ệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu. Vì giá trị này được tích luỹ cùng với thời gian nên văn hoá mang tính ổn định và bền vững khó thay đổi.

1.2.2.4. Văn hóa doanh nghiệp mang tính hệ thống

Các yếu tố của VHDN luôn tồn tại và tác động trong mối quan hệ mật thiết với nhau. Tính hoàn chỉnh cho phép phân biệt một nền văn hoá hoàn chỉnh với một tập hợp rời rạc các giá trị VHDN. Bản thân các yếu tố liên quan mật thiết với nhau trong những thời điểm lịch sử cũng như trong một thời gian dài. Do vậy, việc xem xét VHDN mang tính hệ thống giúp chúng ta có cái nhìn đầy đủ hơn về văn hoá nói chung và VHDN nói riêng.(Bùi Minh Hoan, 2012)

1.2.3 Nội dung của văn hóa doanh nghiệp Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

1.2.3.1 Các biểu trưng trực quang của văn hóa doanh nghiệp

Kiến trúc đặc trưng, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm

Kiến trúc đặc trưng gồm kiến trúc ngoại thất và kiến trúc nội thất công sở đượcsử dụng như những biểu tượng và hình ảnh về doanh nghiệp, để tạo ấn tượng thânquen, thiện chí trong doanh nghiệp.

Kiến trúc ngoại thất như kiến trúc cổng, mặt tiền trụ sở công ty, bố cục các bộphận… Phần lớn các doanh nghiệp thành công hay đang trên đà phát triển đều muốngây ấn tượng đối với mọi người về sự độc đáo, sức mạnh và thành công của doanhnghiệp mình bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những công trình kiếntrúc này được sử dụng như biểu tượng và hình ảnh về tổ chức. Các công trình này rấtđược các tổ chức, doanh nghiệp chú trọng như một phương tiện thể hiện tính cách đặctrưng của tổ chức.K ông chỉ những kiến trúc bên ngoài mà những kiến trúc nội thất bên trongcũng được các công ty, tổ chức quan tâm. Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá vềmàu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, quầy, bàn ghế,phòng, giá để hàng, lối đi, loại dịch vụ, trang phục,… đến những chi tiết nhỏ như đồ ăn,vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng trong các phòng,… Tất cả đều được sửdụng để tạo ấn tượng t ân quen, thiện chí và được quan tâm.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

 Nghi lễ, lễ hội, nghi thức

Nghi lễ hay các lễ hội là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bịkỹlưỡng dưới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hoá – xã hội chính thức, nghiêmtrang, tình cảm được thực hiện định kỳ hoặc bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổchức và thường được tổ chức vì lợi ích của những người tham dự. Những người quảnlý có thể sửdụng lễ nghi như một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trịđược tổ chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng củatổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những sự kiệntrọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho nhữngniềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Có bốn loại nghi lễ cơ bản:chuyển giao (như các lễ khai mạc, giới thiệu thành viên mới, lễ ra mắt…)củng cố (như lễ phát phần thưởng);nhắc nhở (như sinh hoạt văn hoá, chuyên môn…);liên kết (như lễ hội, liên hoan…).(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Giai thoại, truyền thống, huyền thoại:

Giai thoại thường được thêu dệt, thêm thắt, hư cấu từ những sự kiện, nhữngnhân vật có thực được mọi thành viên trong tổ chức cùng chia sẻ và nhắc lại với nhữngthành viên mới. Nhiều mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của doanh nghiệpnhư những mẫu hình lý tưởng về những chuẩn mực và giá trị VHDN. Một số mẩuchuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thểđược thêu dệt thêm. Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giátrị và niềm tin trong tổ chức và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế.Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức vàgiúp thống nhất về nhận thức của tất cả mọi thành viên.Các nhân vật hình mẫu là hiện thân của các giá trị và sức mạnh trường tồn củadoanh nghiệp. Đây là những nhân vật nòng cốt của doanh nghiệp góp phần tạo nênhình ảnh khác biệt của doanh nghiệp, làm cho các kết quả xuất sắc trở nên bình dị,thúc đẩy nhiều lớp nhân viên noi theo nhờ đó củng cố, thúc đẩy môi trường văn hoátrong doanh nghiệp.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Biểu trưng, biểu tượng, logo

Biểu tượng là một thứ gì đó không phải là c ính nó và có tác dụng giúp mọingười nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Nói cách khác biểu tượng là sự biểutrưng những giá trị, những ý nghĩa tiềm ẩn bên trong của tổ chức thông qua các biểutượng vật chất cụ thể. Những đặc trưng của biểu tượng đều được chứa đựng trong cáccông trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu. Bởi lẽ thông qua những giá trị vậtchất cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩatiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau.Một biểu tượng hay nói cách khác là logo, là một tác phẩm sáng tạo được thiếtkế để thể hiện hình tượng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ nghệ thuậtphổ thông. Các biểu tượng vật chất này thường có tầm ảnh hưởng rất lớn vì chúnghướng sự chú ý của mọi người vào những điểm nhấn cụ thể của nó. Vì vậy nó có thểdiễn đạt được giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp muốn tạo ấn tượng, để lại dấuấn đến đối tượng cần quan tâm. Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng lại có ý nghĩarất lớn nên được các doanh nghiệp hết sức coi trọng. Xây dựng Logo của thương hiệuphải có nghĩa văn hoá đặc thù, mang bản sắc của một nền văn hoá. Logo của thươnghiệu phải có khả năng thích nghi trong các nền văn hoá hay ngôn ngữ khác nhau.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Những doanh nghiệp đã sử dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu ví von hoặcmột sắc thái ngôn từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và nhữngngười có liên quan. Như công ty IBM sử dụng cách nói ẩn dụ “vịt trời” để thể hiệnquan điểm tôn trọng tính sáng tạo của nhân viên; 4 chữ YEGA (Your EmploymentGuaranteed Always: Công việc của bạn được đảm bảo mãi mãi).Khẩu hiệu (slogan) là hình thức dễ nhập tâm và được cả nhân viên của doanhnghiệp, các khách hàng và những ngườ k ác luôn nhắc tới. Khẩu hiệu thường rất ngắngọn, cô đọng, xúc tích, thường sử dụng các câu từ đơn giản, dễ nhớ đôi khi còn hơi“sáo rỗng” về hình thức. Khẩu hiệu là cách diễn đạt ô đọng nhất của triết lý hànhđộng, kinh doanh của một tổ chức, một doanh nghiệp. Vì vậy, chúng cần được liên hệvới bản tuyên bố sứ mệnh của tổ chức để hiểu được ý nghĩa tiềm ẩn của chúng. Chẳnghạn như Slogan của Bristish Airway: “Hãng hàng không cả thế giới yêu thích”;Viettel: “Hãy nói theo cách của bạn”; “S-Fone – Nghe là thấy”; “K ơi nguồn sáng tạo”của cafe Trung Nguyên.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Ấn phẩm điển hình

Đây là những tư liệu chính thức có thể giúp những người có liên quan có thểnhận thấyđược rõ hơn về cấu trúc văn hoá của một doanh nghiệp. Chúng có thể là bảntuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, ấnphẩm định kỳ, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty (trang Web)… Nhữngtài liệu này giúp làm rõ mục tiêu của tổ chức, phương châm hành động, niềm tin và giátrị chủ đạo, triết lý quản lý, thái độ đối với lao động, người tiêu dùng, xã hội.

1.2.3.2 Các biểu trưng phi trực quan của văn hóa doanh nghiệp Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Lý tưởng/Sứ mệnh

Lý tưởng với ý nghĩa là sự vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, VHDN được hiểutheo hướng này là muốn nhấn mạnh những động lực, ý nghĩa, giá trị cao cả, căn bản,sâu sắc giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con người trong nhận thức, cảmnhận và xúc động trước sự vật, hiện tượng. Lý tưởng hình thành một cách tự nhiên vàkhó giải thích được một cách rõ ràng. Lý tưởng được hình thành từ niềm tin, từ nhữnggiá trị và cảm xúc của con người. Như “Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩmđược yêu thích ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm chất lượng và sángtạo là người bạn đồng hành, xem khách hàng là trung tâm và cam kết vì nhu cầu củakhách hàng”.Như vậy lý tưởng đã nảy mầm trong tư duy, tình cảm của con người trước khingười đó ý thức được điều này. Vì vậy chúng là trạng thái tình cảm rất phức tạp vàkhông thể mang ra để đối chứng nhau.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Triết lý kinh doanh và cam kết hành động

Triết lý kinh doanh là những giá trị ốt lõi mà một doanh nghiệp luôn hướng tớivà đảm bảo để nó được thực hiện một á h tốt nhất. Triết lý kinh doanh là động lực vàcũng là thước đo để một doanh nghiệp hướng tớ . Không những vậy, nó còn là nét đặctrưng riêng của mỗi doanh nghiệp, do các thà h viên trong doanh nghiệp sáng tạo ravà trở thành quan niệm, đi sâu vào tiềm thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp,đồng thời có tác dụng định hướng, là kim chỉ nam trong sự nghiệp phát triển củadoanh nghiệp. Thông qua triết lý kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủđạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biếtđến doanh nghiệp.Cam kết hành động của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng và thực hiện hệthống các quy định về quản lý của doanh nghiệp, bằng phương pháp quản lý thích hợptrên cơ sở tuân thủ pháp luật hiện hành, nhằm kết hợp hài hoà lợi ích của doanhnghiệp, người lao động, nhà nước và xã hội, là việc ứng xử trong quan hệ lao độngcủa doanh nghiệp nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động, doanh nghiệp, kháchhàng và cộng đồng; bảo vệ người tiêu dùng.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Giá trị, niềm tin và thái độ

Đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiênđược công nhận trong doanh nghiệp. Chúng được hình thành sau quá trình hoạt độnglâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầuhết các thành viên và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chúng định hướngcho cảm nhận, suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong các mối quan hệ bên trongvà bên ngoài doanh nghiệp. Chẳng hạn như “Sự cống hiến đối với công ty”, “ra quyếtđịnh tập thể” là giá trị văn hoá nền tảng trong các công ty truyền thống của Nhật Bản.“Trả lương theo năng lực” là quan niệm chung của các doanh nghiệp phương Tây còn“trả lương theo thâm niên” là quan niệm chung của các doanh nghiệp phương Đông.Và khi đã được hình thành, các quan niệm chung rất khó thay đổi.Tóm lại, giá trị, niềm tin và thái độ là các giá trị tinh thần của doanh nghiệp, làmột hệ thống các giá trị, nguyên tắc được chia sẻ, truyền bá trong cán cán bộ côngnhân viên. Các giá trị này được hình thành từ tính cách, mong muốn của người lãnhđạo, đóng góp của toàn thể nhân viên trong quá trình sản xuất kinh doanh, luôn được tích luỹ, gọtgiũa, điều chỉnh theo thời gian cùng với sự hình thành và phát triển ủa doanh nghiệp.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

Lịch sử phát triển và truyền thống văn hoá

Lịch sử và truyền thống văn hoá có trước và tồ tại bất chấp mong muốn vàquan điểm thiết kế của người quản lý hôm nay. Theo hướng ích cực thì các giá trịtruyền thống này sẽ trở thành những động lực làm việc, những điều tốt đẹp và nhữngbài học quý báu để các nhân viên lớp sau noi theo. Và cũng có khi những truyền thốngđó có thể trở thành rào cản cho việc sáng tạo, mở rộng những quan điểm sản xuất. Vìđó là những giá trị cứng nhắc, máy móc, ngại thay đổi gây kìm hãm việc phát triển sảnxuất của doanh nghiệp. Đây là biểu hiện rất gần gũi và luôn được các thế hệ đi theosau tiếp thu và không ngừngphát huy những truyền thống quý báu và vô cùng ý nghĩacủa từng doanh nghiệp.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

1.2.3.3. Các chuẩn mực hành vi

Hành vi ứng xử, giao tiếp trong doanh nghiệp như: cách xưng hô, nói năng,chào hỏi (thái độ thân thiện, bình đẳng, khuyến khích tất cả các nhân viên đưa ra quanđiểm cá nhân, đóng góp sáng kiến đẩy mạnh thi đua hay đưa ra quan điểm, lạnh lùng,né tránh xa cách ghen tỵ hay níu áo nhau).Các chính sách, nguyên tắc kỉ luật, quy định của doanh nghiệp như chính sáchvề tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, đào tạo, đề bạt trong công ty. Những nguyên tắcvà chuẩn mực về đạo đức kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp.

Những nguyên tắc về kinh doanh như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịchvụ đối với khách hàng, với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo tuân thủ pháp luật.Quan điểm đối với cộng đồng xã hội: đó là sự hoà nhập, hành động để cùngchung tay xây dựng xã hội phát triển và cộng đồng bền vững: Từ hưởng ứng cáctrào bảo vệ môi trường xanh sạch đẹp, các hoạt động từ thiện n ư p át thuốcmiễn phí cho trẻ em nghèo…Quy trình, cách thức chia sẻ thông tin phối hợp giữa các cá nhân, phòng bantrong nội bộ.(Hồ Thị Diệu Thảo, 2014)

1.2.4. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Nếu như trước đây người ta ít chú trọng đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp trong quản lý và kinh doanh, một mặt vì kinh doanh và sản xuất còn mang tính tự phát, mặt khác do ít phải cạnh tranh trong nước và quốc tế, thì hiện nay nó được coi như là một yếu tố không thể thiếu được nếu muốn phát triển doanh nghiệp với bộ máy quản lý chất lượng toàn diện và kinh doanh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế ngày nay. Văn hóa doanh nghiệp có những vai trò cốt yếu như sau:

1.2.4.1. Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi của mỗi thành viên

Văn hóa doanh nghiệp không những biểu hiện trong truyền thống của doanh nghiệp, được các thành viên chấp nhận và tuân thủ, mà còn tạo ra khuôn mẫu ứng xử của doanh nghiệp. Do đó, nó thể hiện sự hòa đồng bên trong doanh nghiệp và sự thống nhất của về hành vi của mỗi thành viên trong những tình huống cụ thể. Khi gặp các tình huống thực tế phức tạp, do sự khác nhau về nhận thức, về văn hóa địa phương của các thành viên nên mỗi thành viên sẽ có những cách giải quyết khác nhau. Nhưng với vai trò của mình, văn hóa doanh nghiệp sẽ có tác dụng thống nhất, điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên trong tình huống đó trên cơ sở chuẩn mực chung. Các hình thái giá trị, niềm tin, cách ứng xử và nhận thức chung đều được văn hóa doanh nghiệp thống nhất nhằm tạo ra sức mạnh để kiểm soát doanh nghiệp.

1.2.4.2. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

Các nhà nghiên cứu đã cho rằng một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vì văn hóa doanh nghiệp sẽ tạo được sự thống nhất, giảm thiểu rủi ro, tăng cường sự phối hợp và thúc đẩy động cơ làm việc của các thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Từ đó nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra thành công cho doanh nghiệp trên thị trường. Hơn nữa, văn hóa doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài. Chính vì thế, mặc dù các đối thủ cạnh tranh biết văn hóa doanh ng iệp mang lại sự khác biệt nhưng cũng không thể bắt chước ngay được mà cần có thời gian. Một ví dụ liên quan đến sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến kết quả kinh tế: Kết quả điều tra của một đợt khảo sát được tiến hành với một số lượng lớn các công ty. Trong nghiên cứu kéo dài 11 năm với 207 công ty của Kotter và Hettsket, một kết quả đáng chú ý là các công ty với văn hóa nhấn mạnh đến các thành viên quan trọng trong mặt quản lý (khách hàng, cổ đông, nhân viên) có những kết quả kinh doanh vượt trội so với số lượng lớn các công ty không có đặc điểm văn hóa này. Trong quãng thời gian 11 năm này, nhóm công ty đề cao văn hóa doanh nghiệp có mức tăng doanh thu đạt 682% trong khi nhóm công ty không chú trọng đến văn hóa doanh nghiệp chỉ đạt 166%. Xét đến yếu tố nguồn lao động, nhóm công ty chú trọng văn hóa doanh nghiệp phát triển thêm 282% so với tỉ lệ 36% của các nhóm không chú trọng. Sự tương phản càng dễ nhận thấy qua giá cổ phiếu: tỉ lệ tăng đạt 901% so với 74%; và mức độ tăng thu nhập tịnh 756% so với 1%.(WilliamH. Mobley, Lena Wang & Kate Fang, 2010, p. 3).

1.2.4.3. Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc và tăng cường sự gắn bó của người lao động Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Người lao động có khuynh hướng gắn bó với những doanh nghiệp có văn hóa phù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt được thành công trong sự nghiệp. Và Google đã làm được điều đó khi xây dựng cho mình một văn hóa tự do, sáng tạo, các ý tưởng mới luôn được ủng hộ, nhân viên được chăm sóc tận tình: xe bus đón đưa, bể bơi, 3 bữa một ngày, quán cà phê, khu thể thao…tất cả nhằm đảm bảo nhân viên có thời gian và cảm hứng để đưa ra các ý tưởng. Hầu hết các doanh nghiệp đều cố gắng tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua cơ chế thưởng phạt.

Tuy nhiên lý thuyết về động cơ làm việc cho rằng, mong muốn làm việc của người lao động còn chịu tác động của các động cơ khác như ý nghĩa và sự thích thú đối với công việc, họ cảm thấy giá trị của công việc và được đảm bảo an toàn trong công việc. Do đó, việc xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp phù hợp và thống nhất sẽ tạo ra sự trung thành, k uyến khích mọi thành viên mang hết nhiệt huyết để phục vụ doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động cơ làm việc cao cho người lao động. Và kết quả là, khi nhân viên có động lực để làm việc, có một công việc mà họ mong muốn, có một môi trường làm việc tốt để họ phát triển thì lúc đó họ sẽ gắn bó lâu dài và tận tâm với doanh nghiệp.

1.2.4.4. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của ổ chức

Có thể nói rằng, để tồn tại và đáp ứng được sự thay đổi của môi trường thì những vấn đề quan trọng mà hầu hết các tổ chức đều phải đối mặt đó là tạo sự thống nhất cao trong việc thực hiện chức năng, chiến lược và mục tiêu đặt ra của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp là công cụ cho phép thực hiện được điều đó. Không chỉ đưa ra những chuẩn mực để định hướng suy nghĩ và hành vi của tất cả các thành viên, văn hóa doanh nghiệp còn khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn, uốn nắn những hành vi và cách ứng xử của các thành viên, đánh giá, lựa chọn và đưa ra lợi ích chung cho hành động của các thành viên.(Nguyễn Thị Trinh, 2016)

1.3. Mô hình nghiên cứu Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

1.3.1. Một số mô hình lý thuyết

1.3.1.1. Mô hình Denison:

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990) nghiên cứu 4 khung đặc điểm chính của văn hóa doanh nghiệp, mỗi một khung đặc điểm này sẽ bao gồm 3 nhân tố liên quan. Các khung đặc điểm cũng như các nhân tố này sẽ đại diện cho 2 chiều chính, chiều xoay theo trục tung thẳng đứng sẽ là các nhân tố đại diện cho sự ổn định và khả năng linh hoạt của doanh nghiệp. Trong khi đó, các nhân tố xoay quanh trục hoành sẽ đại diện cho việc chú trọng tập trung vào bên trong hay bên ngoài của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990)

Niềm tin và các quan niệm (Beliefs and Assumptions)

Tại vị trí trung tâm của mô hình là niềm tin và các quan niệm cơ bản của tổ chức. Những niềm tin và quan niệm này là nguồn gốc của các hoạt động và hành vi trong tổ chức nhưng được ẩn dưới những hoạt động kinh doanh hằng ngày. Mỗi một nhân viên điều có một niềm tin sâu xa về doanh nghiệp của họ, những người cùng làm việc, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và ngành mà họ đang kinh doanh. Những niềm tin và quan niệm này và sự kết nối của chúng đối với các hành vi sẽ quyết định văn hóa của doanh nghiệp.

Sứ mệnh (Mission): những tổ chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng hoạt động dài hạn. Yếu tố Sứ mệnh này rất hữu ích trong việc giúp chúng ta xác định xem liệu công ty có đang ở trong tình trạng nguy hiểm do sự thiển cận hay không hay công ty của mình đã được trang bị đầy đủ những chiến lược và phương hướng hoạt động có hệ thống?

Chỉ dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Các nhân viên có hiểu rõ các chiến lược của doanh nghiệp và họ có nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công?

Mục tiêu (Goals & Objectives): Doanh nghiệp có những mục tiêu ngắn hạn mà có thể giúp nhân viên thực hiện công việc cơ bản hàng ngày hướng về chiến lược và tầm nhìn của do nh nghiệp không? Các nhân viên có hiểu rằng công việc họ ăn khớp và có đóng góp như thế nào cho việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp hay không?

Tầm nhìn (Vision): Các n ân viên có được chia sẻ tuyên bố về tương lai mong muốn chung của doanh nghiệp hay không? Họ có hiểu rõ về tầm nhìn của doanh nghiệp không? Điều đó có khyến khích họ làm việc?

Khả năng thích nghi (Adaptability): Việc chuyển đổi các yêu cầu của môi trường bên ngoài thành hành động của doanh nghiệp.

Thay đổi một cách sáng tạo (Creating Change): Các nhân viên có thể hiểu được môi trường bên ngoài và phản ứng một cách thích hợp theo các xu hướng và sự thay đổi của môi trường bên ngoài hay không? Các nhân viên có thường xuyên tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải tiến công việc của mình không? Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Định hướng vào khách hàng (Customer Focus): Doanh nghiệp có hiể được nhu cầu của khách hàng của họ hay không? Các nhân viên có cam kết đáp lại các nhu cầu được thay đổi vào bất cứ lúc nào hay không? Việc định hướng vào khách hàng có phải là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong doanh nghiệp hay không?

Khả năng học tập (Organizational Learning): Có phải khả năng học hỏi được xem là có vai trò quan trọng ở nơi làm việc trong doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến? Có sự chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các bộ phận trong doanh nghiệp hay không?

Sự tham gia (Involvement): Xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tạo ra sự chia sẻ tinh thần làm chủ và trách nhiệm xuyên suốt trong doanh nghiệp.

Việc phân quyền (Empowerment): Các nhân viên có cảm thấy được thông báo đầy đủ và bị thu hút vào các công việc mà họ được giao? Họ có nhận thấy rằng họ có thể có một ảnh hưởng tích cực đối với doanh nghiệp?

Định hướng nhóm (Team Orientation): Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và có cơ hội để rèn luyện trong công việc hay không? Các nhân viên có quý trọng sự hợp tác và có cảm nhận trách nhiệm qua lại lẫn nhau đối với mục tiêu chung?

Phát triển năng lực (Capability Development): Các nhân viên có tin rằng họ đang được doanh nghiệp đầu tư như là một nguồn lực quan trọng và các kỹ năng của họ đang được cải thiện từng ngày khi họ làm việc ở đây? Có phải sức mạnh trên tổng thể của doanh nghiệp đang được cải thiện? Có phải doanh nghiệp sở hữu những kỹ năng cần thiết cho việc cạnh tranh hiện tại và sau này hay không?

Sự kiên định (Consistency): Xác định các giá trị và hệ thống làm việc là nền tảng cơ bản của văn hóa.

Các giá trị chính (Core Values): Các nhân viên có chia sẻ một loạt các giá trị mà chúng tạo ra một sự nhận thức mạnh mẽ của việc xác định và thiết lập rõ ràng các kỳ vọng? Các lãnh đạo có làm mẫu và ra sức củng cố những giá trị này hay không?

Sự thỏa hiệp (Agreement): Doanh nghiệp có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt hay không? Các nhân viên có dung hòa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng khi phát sinh vấn đề.

Sự kết hợp và hội nhập (Coordination & Integration): Các nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp có thể chia sẻ một triển vọng chung mà nó cho phép họ làm việc hiệu quả xuyên suốt giữa các bộ phận trong doanh nghiệp? Họ có chịu từ bỏ cái riêng của mình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong toàn doanh nghiệp không?

Trạng thái văn hóa doanh nghiệp: Các nhà lãnh đạo, quản lý và các nhân viên luôn có cảm giác giống như họ đang bị kéo theo một hướng khác trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Việc cảm giác bị đẩy hay kéo như vậy là bình thường và nó buộc chúng ta phải nghĩ đến môi trường bên ngoài và quá trình hoạt động bên trong khi duy trì sự kiên định và thích nghi với sự thay đổi từ bên ngoài. Mô hình Denison nắm bắt được vấn đề này và đưa ra những trạng thái sau:

Linh động và ổn định

Linh động (Flexible), (Khả năng thích nghi và Sự tham gia): Các doanh nghiệp mạnh ở những điểm này có thể thay đổi rất nhanh để đáp lại sự thay đổi từ môi trường bên ngoài. Họ có xu hướng thành công ở khả năng cải tiến và làm thỏa mãn các khách hàng của mình.

Ổn định (Stable), (Sứ mệnh và Sự kiên định): Những doanh nghiệp này có xu hướng tập trung và có khả năng tiên đoán trong một chừng mực nào đó. Họ biết họ sẽ đi đến đâu và có những công cụ hay hệ thống nào để có thể đi đến đó. Họ tạo ra liên kết các kết quả lại với nhau một cách hiệu quả, có lợ huận cao nhất.

Định hướng bên ngoài và định hướng bên trong

Định hướng bên ngoài (External focus), (Sự thích nghi và Sứ mệnh): Những doanh nghiệp này có một con mắt hướng về thị trường, có thể thích nghi và thay đổi để đáp lại những gì họ thấy được. Kết quả này là khả năng để tăng trưởng khi mà họ đáp ứng được các nhu cầu của thị trường hiện tại và tương lai.

Định hướng bên trong (Internal focus), (Sự tham gia và Sự kiên định): Định hướng của những doanh nghiệp này là ở trong một sự liên kết giữa các hệ thống, quy trình và con người ở bên trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có điểm cao ở định hướng bên trong thông thường được tiên đoán là có hiệu quả hoạt động cao, ở những đẳng cấp cao của chất lượng và sự hài lòng của nhân viên là tăng cao.(Nguyễn Thị Trinh, 2016)

1.3.1.2. Mô hình của Schein Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Sơ đồ 1.2: Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Schein (2004)

(Edgar H. Schein, 2004), văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá trị, chuẩn mực và niềm tin căn bản được tích lũy trong quá trình doanh nghiệp tương tác với môi trường bên ngoài và hòa nhập với môi trường bên trong, các giá trị và chuẩn mực này được xác lập qua thời gian. Được truyền đạt cho những thành viên mới như một cách giúp tiếp cận, tư duy và định hướng giải quyết những vấn đề họ gặp phải. Schein (2004) đã đưa ra cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được mô hình hóa thành 3 nhóm thành tố sau:

Cấu trúc hữu hình: Những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp bao gồm: kiến trúc, sản phẩm, máy móc, công nghệ, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, phong cách giaao tiếp… Các yếu tố này dễ thay đổi theo thời gian, hoặc khi chiến lược, ngành nghề hay sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi.

Các giá trị công bố: Đây là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình, bao gồm: quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược, mục tiêu… Các giá trị này được hình thành trong quá trình phát triển, được coi là đặc trưng của doanh nghiệp, mọi người lưu giữ và thực hiện theo.

Các quan niệm ngầm định: Đây là những quan niệm chunng, ăn sâu vào tâm lý các thành viên và được mặc nhiên công nhận. Do có sự bắt dễ quaa thời gian và các thế hệ, nên các quan niệm chhung mang tính ngầm định này rất khó bị thay đổi. Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp. Nếu cấp độ 1 và cấp độ 2 chỉ là phần nổi của văn hóa doanh nghiệp, cho phép suy đoán các thàành viên sẽ “nói gì”, thì chỉ có cấp độ 3 này mớ c o phép dự đoán họ “hành xử” nhhư thế nào.(Đỗ Tiến Long, tập 31, số 1, 2015)

1.3.1.3. Mô hình theo Hofstede và cộng sự (2010)

Cách phân chia cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của (Hofsstede G., 2010)cũng được nhiều học giả đánh giá cao

Sơ đồ1.3: Cấu trúc các tầng văn hóa doanh nghiệp theo Hofstedde và cộng sự(2010)

• Biểu tượng: Là những từ ngữ, cử chỉ, hình ảnh hoặc các đối tượng mang theo một ý nghĩa đặc biệt, cũng như trang phục, kiểu tóc, được công nhận và chia sẻ bởi những thành viên trong tổ chức. Các nhân tố biểu tượng thường dễ dàng thay mới.
• Hình tượng: Là những con người, còn sống hay đã chết, thật hay tưởng tượng, có đặc điểm được đánh giá cao trong một nền văn hóa tổ chức.
• Nghi lễ: Là các hoạt động tập thể, dựa theo các trình tự, thủ tục, quy định, được mọi người cùng tôn trọng và tuân thủ.
• Giá trị: Là thành tố cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Giá trị được tích lũy và chọn lọc qua thời gian, được các thành viên chia sẻ và chấp nhận. Giá trị không dễ nhận biết hay quan sát trực tiếp, nhất là đối với người từ bên ngoài, mà phải phân tích và đánh giá thông qua các hành động.(Đỗ Tiến Long, tập 31, số 1, 2015)

1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

Do có khá nhiều mô hình xây dựng về văn hóa doanh nghiệp, mỗi mô hình đều có những ưu điểm, độ phù hợp với mỗi doanh nghiệp nhất định, như mô hình Denision không dùng để làm mô hình, đây là mô hình dùng chung cho tất cả các doanh nghiệp khác nhau, vẫn chưa cụ thể và phù hợp với văn hóa của khách sạn Hoàng Cung.

Qua quá trình thực tập tại khách sạn tôi đề xuất mô hình mới dựa trên sự kết hợp lý thuyết của các mô hình: (Edgar H. Schein, 2004)và mô hình(Hofstede G., 2010),kết hợp với kết quả phỏng vấn sâu cán bộ quản lýtại doanh nghiệp. Kết quả phỏng vấn sâu được tác giả phỏng vấn trực tiếp từ các cán bộ quản lý của khách sạn, nội dung cuộc phỏng vấn các cán bộ trả lời những câu hỏi mà tác giả đã chuẩn bị từ trước, những câu hỏi đó đã được dựa trên các mô hình lý thuyết và những đề tài có liên q an đến văn hóa doanh nghiệp để đưa ra gợi ý cho các cán bộ quản lý. Kết quả như sa : Có 8 yếu tố được xếp vào yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đó là phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, làm việc nhóm, các giá trị công bố, các yếu tố chuẩn mực, cấu trúc hữu hình và bầu không khí của tổ chức. Các cán bộ sắp xếp theo thứ tự giảm dần của mức độ ảnh hưởng đến kinh doanh. Từ kết quả sắp xếp tác giả rút ra được các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp đó là yếu tố bầu không khí được gộp từ 2 yếu tố môi trường làm việc và bầu không khí trong tổ chức, yếu tố các giá trị công bố, yếu tố cấu trúc hữu hình và cuối cùng là yếu tố phong cách lãnh đạo. Yếu tố làm việc nhóm rất ít được sử dụng trong khách sạn nên tác giả không chọn vào mô hình để đảm bảo độ chính xác cao hơn.

Sơ đồ 1.4: Mô hình cấu trúc văn hóa đề xuất

Giá trị công bố: bao gồm những giá trị chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp như: tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, niềm tin chủ đạo, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố trong tầng gốc này là những yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất, chi phối tất cả các yếu tố khác của văn hóa doanh nghiệp.

Các yếu tố chuẩn mực: chuẩn mực là tổng số những mong đợi, những yêu cầu, những quy tắc được doanh nghiệp ghi nhận bằng lời, bằng kí hiệu hay bằng biểu trưng, mà qua đó doanh nghiệp định hướng các hành vi của thành viên. Nó bao gồm các yếu tố như đạo đức kinh doanh, lịch sử của doanh nghiệp, người sáng lập doanh nghiệp và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ sự kiện…

Phong cách lãnh đạo: Là cách thức và phương pháp mà theo đó, nhà lãnh đạo có thể vạch ra định hướng, kế hoạch thực hiện cũng như sự động viên mọi người. Là kiểu hoạt động đặc thù của nhà lãnh đạo trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo với yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý, bao gồm các yếu tố về hệ thống quản lý và phong cách quản lý.

Bầu không khí của tổ chức: là trạng thái tâm lý của tập thể, nó thể hiện sự phức hợp tâm lý xã hội, sự tương tác giữa các thành viên và mức độ dung hợp các đặc điểm tâm lý trong các quan hệ liên nhân cách của họ, là tính chất của mối quan hệ qua lại giữa mọi người trong tập thể, là tâm trạng chính trong tập thể, cũng như là sự thoả mãn của người công công nhân đối với công việc được thực hiện.Môi trường làm việc của tổ chức, sự kết hợp giữa các bộ phận tại doanh nghiệp.

Cấu trúc hữu hình: Những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp. Đây là những g á trị biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hóa doanh nghiệp bao gồm: kiến trúc, sản phẩm, máy móc, công nghệ, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, phong cách giao iếp… Các yếu tố này dễ thay đổi theo thời gian, hoặc khi chiến lược, ngành nghề hay sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi.

1.4. Bình luận các nghiên cứu liên quan

Trong những năm gần đây, VHDN đã được rất nhiều nghiên cứu nói đến cả trong nước và trên thế giới. Mỗi bài nghiên cứu lại mang đến một khía cạnh, vấn đề khác nhau về VHDN, cho thấy được sự sâu rộng, phức tạp và vai trò ý nghĩa vô cùng to lớn của VHDN trong sự tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế “Giải pháp xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp tại Vietcombank – chi nhánh Thanh Hoá” (2012) của Bùi Minh Hoan – trường Đại học Kinh tế Huế. Luận văn đã thành công trong việc phân tích về VHDN tại Vietcombank – chi nhánh Thanh Hoá thông qua thông qua 83 câu hỏi (biến) của 136 ý kiến đánh giá từ cán bộ nhân viên của chi nhánh này và cũng đã đề xuất được hệ thống giải pháp tổng hợp nhằm xây dựng và phát triển VHDN. Sử dụng thang đo Lirket 5 cấp bậc. Tuy nhiên, việc phân tích xử lý số liệu trong bài còn chưa đi sâu vào việc kiểm định hay lượng hoá các yếu tố đưa ra mà chỉ dựa trên phương pháp thống kê mô tả nên mang lại kết quả không thuyết phục. Hơn nữa mô hình nghiên cứu về VHDN không được tác giả nêu rõ, các nguồn thông tin còn nhiều hạn chế. (Bùi Minh Hoan, 2012). Khóa luận “Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Saigon Morin Huế”, của tác giả Nguyễn Thị Trinh – Trường Đại Học Kinh Tế Huế (2016). Tác giả nêu được tính cấp thiết của đề tài và tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa tại khách sạn S igon Morin Huế. Tuy nhiên, mô hình tác giả sử dụng là mô hình Denison vẫn chưa thể hiện được chính xác các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Saigon Morin. T eo như tác giả đã thừa nhận việc tác giả thực tập tại khách sạn rất khó để tiếp cận với ban lãnh đạo cũng như các phòng ban, nên tác giả đã phỏng vấn những nhân viên làm việc trự tiếp tại khách sạn, điều này cũng là hạn chế của tính đại diện mẫu. Kết hợp với phương pháp quan sát, mô tả trong suốt quá trình thực tập nên không thể tránh khỏi sự chủ quan, cảm tí h của cá nhân.(Nguyễn Thị Trinh, 2016). Khóa luận: Văn hóa DN tại khách sạn Hoàng Cung – Huế

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Khóa luận: Tổng quan về KD của khách sạn Hoàng Cung Huế