Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.2. Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa

2.2.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của khách sạn là những yếu tố quan trọng nhất, định hướng cho sự phát triển củ toàn doanh nghiệp. Thấu hiểu được điều đó nên khách sạn Hương Giang đã không ngừng cố gắng nổ lực để tạo cho mình tầm nhìn, sứ mệnh và những iá trị riêng mà qua đó, nhân viên biết được mình phải làm gì để đạt được mục tiêu của khách sạn.

Tầm nhìn:

Khách sạn Hương Giang phấn đấu trở thành khách sạn 5 sao hàng đầu ở Huế, đồng thời là một trong những khách sạn có chất lượng dịch vụ tốt nhất khu vực Miền T ung. Hoạt động với tiêu chí: Lấy “uy tín chất lượng vàng” làm nền tảng cho mọi dịch vụ, góp phần nâng tầm dịch vụ du lịch của Thừa Thiên Huế nói riêng và Việt Nam nói chung, quảng bá văn hóa Huế cũng như văn hóa nước Việt, khẳng định thương hiệu “Khách sạn Hương Giang Resort & Spa” trên bản đồ du lịch trong nước và quốc tế.

Sứ mệnh

• Giới thiệu, nhân rộng, lan tỏa những nét đẹp truyền thống, tinh hoa văn hóa và niềm tự hào tới du khách trong và ngoài nước nhằm bảo tồn và xây dựng giá trị văn hóa dân tộc Việt.
• Tối đa hóa hiệu quả kinh doanh. Mang lại cho khách hàng sự trải nghiệm thông qua các sản phẩm, chuỗi dịch vụ độc đáo, khác biệt, chứa đựng giá trị văn hóa tinh thần với chất lượng quốc tế góp phần phát triển du lịch Việt Nam lên tầm cao mới.

Giá trị cốt lõi

• Chân Thành: Hương Giang xác định sự hài lòng của khách hà g là ưu tiên số một, là thước đo thành công của doanh nghiệp dựa trên sự chân thành, trung thực, thân thiện và tinh tế trong cách ứng xử, phong cách phục vụ ủa mỗi người.
• Cam Kết: Hương Giang đặt chữ “Tín” lên hàng đầu ùng mức cam kết minh bạch cao nhất, coi đây là bản lề trong mọi mối quan hệ với khách hàng, đối tác. Qua đó đảm bảo chất lượng sản phẩm – dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đối tác.
• Cân Bằng: Hương Giang luôn hướng đến việc giảm trừ xung đột, tích cực tìm kiếm sự hòa hợp trong các mối quan hệ lợ ích giữa doanh nghiệp – nhân viên – xã hội, xác định đây làm nền tảng cho sự phát triển bền vững, góp phần bảo tồn văn hóa vùng miền, phát triển kinh tế đị phương.
• Tôn Trọng: Hương Gi ng hiểu và tôn trọng sự khác biệt; tôn trọng bản thân, đồng nghiệp, khách hàng, đối tác…coi đây là động lực để phát triển. Trong đó, tôn trọng bản thân là điều cần làm trước tiên để có thể tôn trọng những người xung quanh và tự định hướng những việc mình làm cho đúng đắn.
• Thích Ứng: Hương Giang sẵn sàng đổi mới để thích ứng với môi trường bên ngoài luôn biến động; sẵn sàng đón nhận những thử thách, khó khăn, biến khó khăn thành cơ hội dựa trên việc áp dụng công nghệ, khoa học kỹ thuật vào công tác quản lý và vận hành, sẵn sàng trao quyền cho cấp dưới để đảm bảo hiệu quả công việc mức cao nhất.
• Thống Nhất: Hương Giang có chung gia đình lớn với nhận thức, hành động chung. Mỗi thành viên cần trung thành và tự hào vì nó. Đồng thời, coi Hương Giang là ngôi nhà thứ 2, mỗi thành viên phải thực sự hạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới có thể làm khách hàng của mình hạnh phúc.

Tại khách sạn Hương Giang nhân viên được đào tạo để hiểu rằng, sự hài lòng của khách hàng chính là yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công, chính vì lẽ đó, đội ngũ nhân viên tại Khách sạn luôn đáp ứng một cách nhanh chóng và chính xác nhất yêu cầu của khách hàng bằng cách vận dụng kinh nghiệm của bản thân trong thực tiễn, thông qua đồng nghiệp hoặc tìm kiếm thông tin để không ngừng trau dồi kỹ năng của bản thân. Nhìn chung, các yếu tố về giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, c iến lược đều được các CBCNV tại khách sạn thấu hiểu và nắm rõ. Từ đó, họ có mục tiêu và động lực làm việc hơn, giúp họ thành công trong công việc.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Viết Thuê Luận Văn Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2.2.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử của Doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Lợi ích: Khách sạn Hương Giang luôn lấy sự hài lòng ủa khách hàng làm tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc. Đặt lợi ích của khá h hàng lên hàng đầu vì sự hài lòng của khách hàng chính là yếu tố quan trọng nhất mang lại thành công. Khách sạn luôn nỗ lực cố gắng đem lại cho du khách những dịch vụ du lịch tốt nhất bằng cách thường xuyên đào tạo, nâng cao tay nghề c o n ân viên. Đối với đối tác, khách sạn luôn đặt tiêu chí hợp tác phát triển, đôi bên cùng có lợi lên hàng đầu, hướng đến một sự hợp tác lâu dài và bền vững.

Ngoài ra, với vị thế là một khách sạn 4 sao có tiếng trong khu vực miền Trung nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng, khách sạn Hương Giang cũng thường xuyên đồng hành với các chương trình từ thiện phát động các chương trình quyên góp ủng hộ đồng bào một cách rộng rãi cho các cán bộ nhân viên của khách sạn.

Cân bằng công việc và cuộc sống: Khách sạn dựa vào vị trí và đặc thù công việc để sắp xếp thời gian làm việc. Đa số nhân viên tại khách sạn làm việc theo ca và ca làm việc được sắp xếp, bố trí khoa học, hợp lí để nhân viên có thể đảm bảo cuộc sống và sức khỏe, có thể thoải mái trong quá trình làm việc.

Lịch phân công công việc cho tuần kế tiếp luôn được dán trên bảng thông báo vào mỗi thứ 6 hàng tuần (đối với nhân viên các bộ phận như: Bảo vệ, Nhà hàng, Lễ tân, Buồng phòng) để mọi người tiện theo dõi và chuẩn bị, cũng như báo ốm hay những công việc bận khác để quản lý mỗi bộ phận có thể nhanh chóng sắp xếp và sửa đổi.

Ngoài ra, mỗi đợt có khách đặt tiệc với số lượng lớn, nhân lực tại bộ phận nhà hàng không đủ, khách sạn có thể điều động tăng ca một số nhân viên tại các bộ phận lễ tân, phòng Tổ chức hành chính, phòng IT để hỗ trợ cho bộ phận nhà hàng, điều này làm cho nhân viên ở các bộ phận khác nhau có cơ hội để giao tiếp với nhau nhiều hơn.

Các mối quan hệ: Trong môi trường làm việc các mối quan hệ được xây dựng dựa trên nền tảng sự tôn trọng, thấu hiểu và chia sẻ. Các nhân viên hỗ trợ n au nếu có thể để đạt được những mục tiêu sau cùng của tổ chức. Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Mọi người trong khách sạn đều có mối quan hệ bình đẳng về quyề và ghĩa vụ. Bất cứ một nhân viên mới nào làm việc tại khách sạn Hương Giang đều được hướng dẫn về những nội quy, quy định trong khách sạn, bao gồm ả những quy định về văn hóa ứng xử trong khách sạn. Đối với cấp trên, mỗi nhân viên đều ó ý thức tôn trọng, lắng nghe và chấp hành mệnh lệnh của người quản lý. Quản lý tại mỗi bộ phận cũng luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên, giải quyết khó khăn mà họ gặp phải, nhất là khó khăn trong lịch làm việc. Trong khách sạn, các n ân viên luôn có thái độ cư xử hòa nhã, giúp đỡ nhau trong công việc. Đối vớ khách hàng, nhân viên có thái độ thân thiện, hòa nhã. Tất cả những thái độ của nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo, nhân viên với khách hàng và lãnh đạo với nhân viên đều được Khách sạn quy định thành chuẩn mực ngay từ khi nhân viên mới bắt đầu vào làm. Chính điều này đã hình thành nên ý thức của mỗi nhân viên qua quá trình làm việc tại Khách sạn Hương Giang.

Niềm tin: Hương Giang Resort & Spa là khách sạn đạt chuẩn 4 sao và được nhiều du khách lựa chọn làm nơi nghỉ dưỡng cho hành trình du lịch của mình tại Huế. Khách sạn có những kế hoạch phát triển đúng hướng nên từ đó tạo được sự tin tưởng trong nhân viên về tương lai của công việc cũng như sự lãnh đạo của cấp trên. Từ đó, tạo động lực cho mọi người làm việc hiệu quả hơn. Đồng thời, sự tận tình và cẩn trọng t ong dịch vụ khách hàng của khách sạn tạo được lòng tin từ phía khách hàng.

Lịch sử doanh nghiệp: Khách sạn Hương Giang Resort & SPA được xây dựng và đưa vào hoạt động từ những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ XX, là nhà khách của chế độ Ngô Đình Diệm, nằm tại vị trí khá đẹp ở phía Nam thành phố Huế, sau đó chuyển thành khách sạn. Năm 1963 chế độ độc tài Ngô Đình Diệm bị lật đổ, khách sạn này thành Câu Lạc Bộ sỹ quan. Cho đến năm 1975, khi đất nước được giải phóng, hoàn toàn thống nhất, khách sạn được tiếp quản và giao cho công ty du lịch Thừa Thiên Huế (tiền thân của Sở Văn Hóa – Thể Thao – Du Lịch Thừa Thiên Huế) với tên gọi là khách sạn Hương Giang.

Sau khi hòa bình lặp lại, từ năm 1976 cho đến tháng 11 năm 1987, khách sạn Hương Giang Resort & SPA lúc này trực thuộc Công ty Du lịch Bình Trị Tiên. Trong khoảng thời gian này khách sạn được đầu tư nâng cấp mở rộng quy mô. Đế ăm 1990,

khách sạn được công nhận là đơn vị hạch toán độc lập, có đầy đủ chức ă g kinh doanh các dịch vụ ăn uống, lưu trú, các dịch vụ khác…, quá trình kinh doanh khách sạn trở thành đơn vị trực thuộc công ty khách sạn Hương Giang( nay là công ty cổ phần Du lịch Hương Giang).

Năm 1994, chính sách đổi mới và phát triển du lịch của Nhà nước đã tạo điều kiện cho những người làm du lịch cả nước nói chung và khách sạn Hương Giang Resort & SPA nói riêng có điều kiện để phát triển. Năm 1994 có thể coi là mốc chuyển mình của khách sạn Hương Giang Resort & SPA. Ngoài mở rộng cơ sở vật chất và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, khách sạn Hương Giang Resort & SPA cũng rất chú trọng đến việc kh i thác các giá trị văn hóa Huế, tổ chức thành các sản phẩm du lịch của mình như: Cơm “Vua”, ca Huế, ca múa cung đình, nghệ thuật ẩm thực Huế, du thuyền trên sông Hương… Tất cả các yếu tố trên đã làm cho Hương Giang trở thành địa điểm đáng tin cậy của du khách mỗi khi đến Huế. Trải qua bao thăng trầm và biế cố của lịch sử, hiện nay Khách sạn Hương Giang Resort & SPA đã thực sự trở thành một trong những khách sạn có uy tín cao đối với du khách trong nước và quốc tế, được xếp hạng là khách sạn 4 sao.

Chuẩn mực đạo đức: Các quy định của khách sạn được xây dựng dựa trên các quy định của pháp luật và các chuẩn mực đạo đức xã hội mà các thành viên trong khách sạn phải tuân theo. Lối ứng xử giữa những thành viên trong khách sạn đều lấy sự tôn trọng, bình đẳng làm nền tảng. Không nên đề cao trách nhiệm cá nhân, không lẩn tránh hoặc đùn đẩy trách nhiệm cho người khác, loại trừ biểu hiện đối xử không bình đẳng và thiếu tôn trọng lẫn nhau, tuân thủ phát luật, tuân thủ các quy định của khách sạn và Nhà nước, thẳng thắn thừa nhận và học hỏi từ những sai lầm của chính mình.

Nhìn chung, các yếu tố về chuẩn mực, nghi lễ và lịch sử doanh nghiệp của khách sạn Hương Giang đều được xây dựng một cách rõ ràng và nhất quán luôn được các CBCNV tuân thủ chấp hành một cách tự giác, từ đó tạo nên tính kỉ luật và giúp cho công việc tại khách sạn được vận hành một cách trơn tru và hiệu quả.

2.2.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý Doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Môi trường làm việc: Chuyên nghiệp và thân thiện, chuẩn mực, đề cao tinh thần làm việc nhóm, tích cực hỗ trợ nhau, tạo không khí thoải mái từ đó khích lệ mọi người làm việc tốt hơn. Luôn tạo ra một không khí làm việ vui vẻ nhất có thể để có động lực làm việc và nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên mới được chỉ dẫn tận tình bởi cán bộ quản lý và các nhân viên lâu năm. Công việc tại khách sạn được tính chung cho toàn bộ nhân viên của một ca, không có sự ràng buộc trong quá trình làm việc, không có sự phân chia người này việc này người kia việc kia, tất cả mọi người đều chung tay để hoàn thành công việc được giao, từ đó tạo bầu không khí thân ái, giúp đỡ nhau, làm cho môi trường làm việc trở nên gần gũi hơn.

Hình thức khen thưởng: Khách sạn dựa vào doanh thu trong tháng kết hợp cùng năng lực làm việc của nhân viên để đưa ra cách thức khen thưởng. Thường là khen thưởng cho những nhân viên làm tăng ca để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong mùa cưới hay mùa Festival, những nhân viên có ý tưởng sáng tạo góp phần cải thiện năng suất lao độ g cho khách sạn…Hình thức khen thưởng chủ yếu là bằng tiền ngoài ra còn có khen thưởng bằng bằng khen nhằm khích lệ mọi người trong khách sạn.

Đánh giá nhân viên: Đầu mỗi tuần trong phiên họp giao ban, ban quản lí sẽ ra những đánh giá để biểu dương hay nhắc nhở nhân viên ở từng bộ phận. Các cán bộ quản lý mỗi bộ phận sẽ trực tiếp đánh giá nhân viên của bộ phận mình thông qua những việc như: Họ đi làm có đúng giờ không; thái độ khi giao tiếp, phục vụ khách hàng như thế nào; tinh thần làm việc và hợp tác giữa các nhân viên có tốt không; có chấp hành tăng ca mùa cao điểm theo kế hoạch hay không… Mọi việc được đánh giá một cách minh bạch và công khai hợp lý để mọi người có thể nêu ra ý kiến của mình.

Từ đó làm cơ sở để đưa ra các hình thức khen thưởng hay kỉ luật cho các nhân viên.

Vạch ra phương hướng, kế hoạch để hoàn thiện hơn trong thời gian tiếp theo.

Các hoạt động tập thể: Để gắn kết tinh thần đoàn kết và tình cảm của nhân viên trong khách sạn, hằng năm khách sạn luôn có các chương trình dạ tiệc cuối năm, chức mừng sinh nhật cho nhân viên hay tặng quà cho cán bộ nhân viên vào những ngày lễ trong năm, tổ chức các cuộc thi teambuilding, các buổi dã ngoại… Đây chính là những điều kiện thuận lợi để nâng cao tinh thần đoàn kết, hiểu biết lẫ n au giữa các cán bộ nhân viên của khách sạn. Bên cạnh đó, tại quầy lễ tân của khách sạn luôn có một thùng quyên góp để giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn. Số tiền quyên góp được cùng với số tiền hỗ trợ từ khách sạn sẽ được án bộ nhân viên giúp đỡ bà con vùng núi, vùng có hoàn cảnh khó khăn có một cái tết ấm no, hạnh phúc.

Phong cách giao tiếp: Với đặc thù kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ nên cách giao tiếp giữa nhân viên với khách hàng, giữa nhân viên với nhau có tác động rất lớn đến hình ảnh của khách sạn trong lòng k ách àng. Chính vì vậy, mọi hoạt động, ứng xử hay tác phong của nhân viên đều có trong quy định của khách sạn được xây dựng thành một chuẩn mực chung cho toàn bộ CBCNV và tất cả viên đều phải tuân theo. Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Phong cách lãnh đạo: Những cán bộ quản lí trực tiếp thường có sự hòa đồng, thân thiện thấu hiểu và thông cảm cho nhân viên do họ thường xuyên tiếp xúc và làm việc trực tiếp với các nhân viên cấp dưới. Đối với cán bộ quản lí cao cấp thường ít có không gian gầ  gũi với nhân viên nên có khoảng cách và khá nghiêm nghị.

Nhìn chung các yếu tố trong nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp đều góp phần xây dựng cho khách sạn Hương Giang một bầu không khí làm việc thoải mái, thân thiện và cởi mở, từ đó thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, giúp cho họ thêm yêu công việc, yêu tổ chức.

2.2.4. Đối với nhóm yếu tố hữu hình 

Khách sạn Hương Giang là sự kết hợp hài hoà giữa kiến trúc hiện đại và truyền thống. Với quy mô 163 phòng ngủ, bao gồm phòng đặc biệt và phòng tiêu chuẩn, tất cả được thiết kế theo lối kiến trúc truyền thống Huế, tạo nên một không gian hài hòa ấm cúng, với đầy đủ trang thiết bị, tiện nghi hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế 4 sao.

Khách sạn có hệ thống 3 nhà hàng sang trọng, được trang trí nội thất theo phong cách cung đình và truyền thống Huế có không gian thoáng rộng với sức chứa hơn 1000 khách, chuyên phục vụ các món Âu, Á và Cung đình Huế. Bao gồm Nhà hàng Hoa Mai, Nhà hàng Riverside, Nhà hàng Cung Đình tất cả đều nằm trong khuôn viên của Khách sạn.

Bên cạnh hệ thống phòng ngủ, hệ thống nhà hàng là chuỗi các dịch vụ bổ sung như bể bơi, quầy bar, phòng tập gym, phòng xông hơi, phòng mát xa,…Giúp đáp ứng đẩy đủ nhu cầu của khách du lịch trong và ngoài nước.

Logo

Hình 2.4: Logo của khách sạn Hương Giang

Đây chính là Logo của Khách sạn Hương Giang, được thiết kế khá đơn giản và rất dễ nhớ từ đó để lại ấn tượng trong lòng khách hàng dễ dàng. Màu sắc của logo cũng được thiết kế không quá cầu kì, nổi bật nhưng tạo cho người nhìn cảm giác dễ chịu, thoải mái. Nhìn vào logo ta có thể thấy một sự tinh tế, mang đậm phong cách đặc trưng của miền đất Cố đô. Với viền bên ngoài là hình vẽ cách điệu của địa giới Thừa Thiên Huế trên bản đồ Việt Nam, bên trong là hình ảnh cầu Trường Tiền và chiếc thuyền Rồng trên sông Hương gắn liền với Huế. Phía trên là biểu tượng con chim Lạc của dân tộc Việt Nam mang đậm tính dân tộc.

Đồng phục:

Với đặc thù kinh doanh dịch vụ du lịch nên phong cách ăn mặc của nhân viên trong khách sạn có ảnh hưởng rất lớn đến công việc. Do đó, trong quy định của khách sạn thì mục về tác phong ăn mặc được quy định rõ ràng và rất chi tiết buộc các nhân viên phải tuân thủ một cách nghiêm túc. Tại khách sạn Hương Giang nhân viên các phòng ban và nhân viên bộ phận đều có đồng phục giống nhau, (ngoại trừ tổ bảo vệ, giặt là, vệ sinh, buồng phòng có đồng phục riêng) đó là:

• Đối với nhân viên nam: Sơ mi trắng và quần tây đen.
• Đối với nhân viên nữ: Sơ mi trắng, váy ôm màu đen cao tới đầu gối, và nơ đen Tất cả nhân viên đều phải mang bảng tên. Điều này tạo ra sự hài hòa và thống nhất về trang phục giữa các nhân viên, tránh sự phân biệt giữa nhân viên bộ phậ này với bộ phận khác, giữa nhân viên có thu nhập cao với nhân viên có thu nhập thấp.
• Cách thức trang trí trong Khách sạn

Vật liệu được sử dụng chính tại khách sạn Hương Giang hính là Mây (ngoại trừ bàn ghế ở Nhà hàng Cung Đình). Từ bàn ghế, cửa sổ, ốp tường, trần nhà đến khung ảnh, những bộ đèn chùm đều được trang trí bằng Mây qua đó toát lên vẻ đẹp truyền thống bên cạnh những trang thiết bị hiện đại giúp tạ bầu không khí gần gũi và thân thiện cho nhân viên và cho khách hàng.

Nhìn chung, các yếu tố trong nhóm yếu tố hữu hình đều thể hiện lên được vẻ đẹp truyền thống của con người Việt Nam nói chung và con người Huế nói riêng. Bên cạnh đó, các trang thiết bị hiện đại, cùng sự đa dạng của các dịch vụ bổ sung giúp khẳng định vị thế của một khách sạn 4 sao, góp phần đưa tên tuổi của khách sạn Hương Giang đến với du khách trong và ngoài nước.

2.3. Đo lường VHDN tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA

2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Trong quá trình điều tra, số phiếu đã phát ra và thu lại là 130 phiếu từ cán bộ công nhân viên trong khách sạn Hương Giang Huế và tất cả các phiếu đều hợp lệ. Như vậy, số phiếu đưa vào phân tích là 130 phiếu.

Bảng 2. 7: Mô tả mẫu điều tra

Sau khi điều tra 130 phiếu ta thấy nam chỉ chiếm 33,8% tương ứng 44 người còn nữ chiếm đế 66,2% tương ứng 86 người gần như gấp đôi số lượng nam. Có thể nói tỉ lệ này chênh lệch khá lớn khi nữ cao hơn nam 32,4%, điều này cũng không có gì lạ do tính chất công việc tại khách sạn. Các bộ phận bếp, buồng phòng, nhà hàng, lễ tân, giặt là… thường chú trọng sử dụng nhân viên nữ hơn vì họ phù hợp với công việc hơn nhân viên nam.

Tuổi

Theo kết quả phân tích số liệu, tỉ lệ lao động trong độ tuổi từ 20 đến 30 chiếm tỷ lệ cao nhất với 45,4% tương ứng với 59 người. Tiếp đến là tỉ lệ lao động từ 31 đến 40 chiếm 32,3% tương ứng với 42 người và tỉ lệ lao động trên 40 tuổi chiếm 12.3% tương ứng với 28 người. Chỉ có một lao động dưới 20 tuổi duy nhất tương ứng với 0.8%. Lao động trong độ tuổi từ 20 đến 30 chiếm tỉ lệ cao nhất bởi đây là độ tuổi lao động chính, năng động, đầy nhiệt huyết và có tiềm năng để phát triển tốt.

Trình độ

Đối với cơ cấu mẫu theo trình độ, khách sạn có 49 người với trình độ trung cấp, học nghề chiếm 37,7%. Trình độ cao đẳng chiếm vị trí thứ hai với 35 người c iếm 26,9%. Tiếp đến là lao động có trình độ đại học hoặc sau đại học chiếm 20,8% tương ứng 27 người, những người này đa phần làm ở vị trí quản lí, văn phòng. Và cuối cùng là lao động phổ thông chiếm 14,6% tương ứng 19 người, những lao động này đa số làm việc ở các bộ phận như: Bộ phận cây cảnh, bộ phận bảo vệ, bộ phận giặt là…Đây là những bộ phận không yêu cầu về trình độ học vấn chỉ yêu ầu về trình độ tay nghề.

Vị trí làm việc

Trong 130 nhân viên được phỏng vấn, có 13 người giữ chức vụ quản lý (10,0%), 22 nhân viên văn phòng (16,9%) và còn lại là nhân viên của các bộ phận với 95 người (73,1%). Do đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn – nhà hàng nên cần một số lượng lớn nhân viên tại các bộ phận để phục vụ khách hàng, vì vậy nhân viên bộ phận chiếm tỷ lệ khá cao trong mẫu nghiên cứu. Bộ phận văn phòng và quản lý không trực tiếp làm việc mà gián tiếp điều hành, lập kế hoạch, kiểm tra, giám sát nên chiếm tỷ lệ ít hơn.

Thời gian công tác

Qua điều tra biết được chỉ có 13,1% lao động tương ứng với 17 người có thời gian công tác dưới 2 năm, 29 lao động tương ứng 22,3% có thời gian công tác từ 2-4 năm, có đến 51 lao động có thời gian công tác 4-8 năm tương ứng với 39,2%, và 33 lao động tư ng ứng 25,4% có thời gian công tác trên 8 năm. Đây là lực lượng lao động có thời gian gắn bó lâu dài nhất góp phần lớn vào quá trình xây dựng và phát triển của khách sạn.

Hài lòng với công việc hiện tại

Dựa vào kết quả phân tích ta có thể thấy đa số CBCNV đều rất hài lòng với công việc hiện tại của mình chiếm 90,0% ứng với 117 người. Còn lại 13 người chưa hài lòng với công việc chiếm 10,0%, có thể là vì họ cảm thấy bất công khi công sức mình bỏ ra không phù hợp với mức đãi ngộ mà khách sạn đưa ra nên họ cảm thấy không hài lòng.

2.3.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

2.3.2.1 Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Đây là nhóm nhân tố quan trọng nhất trong VHDN, nó bao trùm và c i phối toàn bộ mọi hoạt động của bất kì doanh nghiệp nào. Bởi một doanh nghiệp muố oạt động thì phải có tầm nhìn, chiến lược tốt, xác định được sứ mệnh thì khi đó doanh nghiệp mới xác định được mục tiêu, những hướng đi tích cực để phát triển.

Dựa vào bảng phỏng vấn điều tra chúng ta có kết quả như sau:

Biểu đồ 2. 1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Để nhận định rõ hơn vấn đề, đề tài sử dụng kiểm định ANOVA để biết được có hay không có sự khác nhau trong đánh giá của CBCNV đang làm tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn và thời gian công tác.

Cặp giả thuyết:

Ho: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đối tượng khác nhau.

H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đố tượ g khác nhau.

Với độ tin cậy của kiểm định là 95%

Nếu sig < 0,05: Bác bỏ giả thuyết Ho, tức là có sự khác biệt về á h đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau.

Nếu sig >= 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H , tức là không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của nhóm đối tượng khác nhau. Kết quả thể hiện ở bảng 2.7: Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Bảng 2. 8: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức.

Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

Nhằm tạo thuận lợi cho việc so sánh ta quy ước mức 1 và mức 2 là “hoàn toàn không giống”, mức 3 và mức 4 là “không giống”, mức 5 và mức 6 là “bình thường”, mức 7 và mức 8 là “giống”, mức 9 và mức 10 là “hoàn toàn giống”.

Đối với tiêu chí “ Chiến thắng trên thị trường và dẫn đầu đối thủ chính là tiêu chí thành công của tổ chức tôi” chúng ta thấy có 43,8% CBCNV trả lời là “giống” và “hoàn toàn giố g” với tổ chức của mình, 38,5% trả lời là “bình thường” và có 17,7% trả lời là “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức. Và hầu như tất cả CBCNV ở khách sạn đều mong muốn tiêu chí này cần có trong tương lai, có tới 87,7% trả lời là “cần có” và “hoàn toàn cần có”. Qua đó cho thấy mọi nhân viên trong khách sạn đều nhận thức được phương châm kinh doanh của khách sạn mình và mong muốn tổ chức mình đạt được thành công trên thị trường.

Tiêu chí “Tổ chức tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới”, qua kết quả xử lí số liệu cho thấy thì đa phần các nhân viên đánh giá ở mức “không giống” và “ hoàn toàn không giống” (chiếm 43,1%), có 30,0% trả lời là “bình thường” và chỉ có 29,2% đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức mình. Tuy nhiên đa phần họ đều cảm thấy tiêu chí này hoàn toàn cần có trong tương lai có đến 66,9% trả lời là “cần có” và “hoàn toàn cần có” với tổ chức mình, bên cạnh đó vẫn có 13,8% vẫn muốn “bình thường” và 19,3% không mong muốn có sự đổi mới. Điều này cho thấy CBCNV tại khách sạn chưa muốn tăng cường tính sáng tạo, linh hoạt trong tổ chức mình ở tương lai.

Đối với tiêu chí “Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vữ g và ổ định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công” có đến 62,3% CBCNV đánh giá ở mức “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức mình, tuy nhiên vẫn có 16,9% đánh giá “bình thường” và 20,8% trả lời là “không giống” và “hoàn toàn không giống”. Có 89,3% mong muốn giống với tổ chức mình trong tương lai. Qua đây cho thấy việc kiểm soát chất lượng cũng như tiêu chuẩn tại khách sạn vẫn chưa cao, CBCNV vẫn chưa dồn hết tâm huyết vào công việc, khách sạn cần phải cải thiện tiêu chí này để góp phần đưa tổ chức thành công, đáp ứng nguyện vọng của CBCNV. Tiến hành kiểm định ANOVA, ta thấy có sự khác nhau trong cách đánh giá nhân tố này giữa những người làm việc tại các vị trí khác nhau. Tuy ở thời điểm hiện tại hay tương l i thì những cán bộ quản lí đều có đánh giá cao hơn những người lao động trực tiếp. Điều này cũng dễ hiểu vì những cán bộ quản lý sẽ có xu hướng đánh giá việc kiểm soát chất lượng, tiêu chuẩn ở tổ chức mình cao hơn so với các nhân viên ở bộ phận hay nhân viên văn phòng.

Hương Giang luôn coi trọng tính tổ chức và quy định. Mọi người được phép tự do sáng tạo trong một khuôn khổ cho phép và không được đi lệch với phương hướng của khách sạn làm ảnh hưởng tới hình ảnh của khách sạn trong lòng khác hàng. Chính nhờ đó mà hoạt động của khách sạn được diễn ra thuận lợi và ít rủi ro. Điều này đã được phản ảnh qua kết quả đánh giá tiêu chí “Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm” có đến 67,0% nhân viên đánh giá “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức, có 43,1% đánh giá là “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Điều này cho thấy CBCNV cũng mong muốn tiêu chí này được xem xét để đưa vào thực tế một cách hợp lý và khoa học nhất trong tương lai. Tiến hành kiểm định ANOVA ta thấy rằng những người có thời gian công tác khác nhau sẽ đánh giá khác nhau về tiêu chí này. Nguyên nhân chính ở đây đó là những người chưa có đủ thời gian làm việc tại khách sạn sẽ hạn chế hơn trong việc nhận thấy được sự sáng tạo, thay đổi qua từng thời kì của khách sạn.

Cũng như những doanh nghiệp khác, khách sạn Hương Giang luôn coi con người là nhân tố hàng đầu trong thành công và sự nghiệp phát triển. Khách sạn ưu tiên tuyển dụng những người có năng lực, nhiệt huyết, đam mê với công việc. Tạo môi trường làm việc tích cực để mỗi cá nhân phát triển bản thân cũng như học hỏi kinh nghiệm. Khách sạn quan niệm rằng một khi nhân viên đặt hết tâm huyết của mình vào công việc, hỗ trợ và phối hợp thực hiện công việc với nhau thì mới có thể làm cho khách hàng hài lòng rồi từ đó mới dẫn đến sự thành công ủa khách sạn. Cảm nhận được điều này nên có đến 71,6% nhân viên trong tổng mẫu điều tra đánh giá tiêu chí “Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức” là “giống” và “hoàn toàn giống” với thực trạng của khách sạn và có đến 90,8% đánh giá tiêu chí này là “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Điều này cho thấy lực lượng lao động trong khách sạn có chất lượng, hết mình với công việc luôn chiếm tỉ lệ khá cao và đặc biệt là mỗi cá nhân trong tổ chức đều thấy được rằng tổ chức mình luôn cần phải duy trì và phát triển hơn nữa tiêu chí này. Tiến hành kiểm định ANOVA ta có thể thấy được rằng những người có vị trí làm việc khác nhau sẽ có những nhận xét rất khác nhau về tiêu chí ày. Sở dĩ có điều này là bởi những người có vị trí cao hơn thì họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với những con người mà họ làm việc cùng, họ hiểu rõ hơn về khả năng của nhau và cùng nhau quyết tâm cùng xây dựng tổ chức với người mà họ gắn bó. Còn những người có vị trí thấp hơn sẽ chưa cảm nhận và ít quan tâm hơn về khả năng của đồng nghiệp mình.

Đối với tiêu chí “Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm” có đến 78,5% CBCNV cho rằng “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức mình. Trong tương lai có 13,1% trả lời “bình thường”, 41,6% đánh giá là “cần có” và “hoàn toàn cần có”, 45,4% nhân viên đánh giá tiêu chí này là “không cần có” và “hoàn toàn không cần có” với tổ chức của mình. Điều này cho thấy hiện tại CBCNV tại khách sạn vẫn thiếu sự sáng tạo, linh hoạt trong văn hóa doanh nghiệp nhưng trong tương lai vẫn có một tỉ lệ đáng kể nhân viên mong muốn tổ chức mình phải có đặc tính này, bởi lẻ khi kinh doanh trong các lĩnh vực dịch vụ – du lịch thì khách sạn cần đưa ra được các gói dịch vụ, tour – tuyến mới lạ thì mới có thể hấp dẫn được du khách khi đến với Huế và sẽ chọn khách sạn là nơi dừng chân Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Tiêu chí “Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực p át triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau” có 12,3% trả lời “ bình thường”, 44,7% nhân viên đánh giá “giống” và “hoàn toàn giống”, 43% đánh giá là “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ hứ mình. Qua đó cho thấy sự quan tâm và hợp tác giữa các nhân viên tại khách sạn hưa cao. Tuy nhiên đa phần họ đều cảm thấy tiêu chí này hoàn toàn cần có trong tương lai có đến 90% trả lời là “cần có” và “hoàn toàn cần có” với tổ chức mình. Điều này cho thấy hầu như CBCNV tại khách sạn Hương Giang đều mong muốn gia tăng chất C (Clan- gia đình) trong văn hóa doanh nghiệp.

Đối với tiêu chí “Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp” trong số các nhân viên được điều tra có 12,3% nhân viên đánh giá ở mức “bình thường”, 43,8% cho rằng “không giống” và 43,9% cho rằng “giống” với tổ chức mình. Trong tương lai, có đến 90,8% CBCNV mong muốn tiêu chí này” cần có” và “hoàn toàn cần có” với tổ chức mình. Điều này cho thấy sự phối hợp trong nội bộ của khách sạn là chưa thật sự tốt và hiệu quả, nhưng trong tương lai họ vẫn mong muốn thay đổi và cải thiện yếu tốt này để tổ chức mình hoạt động có hiệu quả và đạt được thành công trên thị trường.

Đối với tiêu chí “Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường” có 16,2% nhân viên đánh giá ở mức “bình thường”, 63,1% đánh giá giống, 20,7% đánh giá không giống với tổ chức mình và có đến 89,3% đánh giá tiêu chí này là “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Điều này cho thấy CBCNV ở khách sạn tuy chưa cảm nhận được sự cạnh tranh của tổ chức mình trên thị trường nhưng họ vẫn thấu hiểu được tầm nhìn và chiến lược của khách sạn, mong muốn khách sạn ngày càng phát triển, cạnh tranh và dẫn đầu thị trường. Tiến hành kiểm định ANOVA cho thấy những nhân viên có “độ tuổi” khác nhau sẽ có những đánh giá khác nhau ở tiêu chí này. Điều này là phù hợp với thực tế, những nhân viên trẻ từ 20-30 tuổi có tính hiếu thắng và năng động muốn chứng tỏ bản thân sẽ có xu hướng làm việc “cạnh tranh” và “ganh đua” hơn so với những nhân viên có độ tuổi trên 40 có xu hướng làm việc “an nhàn”. Từ đó có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm tuổi khác nhau.

Tóm lại, đa số các tiêu chí trong nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệ , c iến lược đều được các nhân viên đánh giá khá xác thực với khách sạn mình tro g hiện tại. Các tiêu chí được đánh giá “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức của họ là: “Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chứ tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức”; “Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm c n đường tới thành công”; “Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược àng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường”…họ mong muốn trong tương lai khách sạn sẽ có những tiêu chí đó. Chỉ có 2 tiêu chí trong nhóm này đó là “Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm”, “Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm” được đánh giá khá thấp là không giống với tổ chức của họ. Và gần như cũng không được các nhân viên mo g muốn trong tương lai.

2.3.2.2 Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 

Nhóm giá trị chuẩn mực bao gồm các giá trị, những quy định không thành văn nh ng được doanh nghiệp và mọi thành viên trong công ty tự giác tuân thủ thực hiện, ai không tuân thủ theo dường như cảm thấy mình có lỗi. Nó được thực hiện thông qua cách thức doanh nghiệp đối với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp, mức độ mà CBCNV cảm nhận về các nghi lễ, lịch sử phát triển và cách họ đối xử nhau hàng ngày trong công ty. Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Dựa vào bảng phỏng vấn, chúng ta có kết quả như sau:

Biểu đồ 2. 2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

Đề tài sử dụng kiểm định ANOVA để biết có hay không sự khác nhau trong đánh giá của các nhân viên có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyện môn, thời gian công tác tại khách sạn. Kết quả được thể hiện ở bảng 2.8 như sau:

Bảng 2.9: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp

Đối với tiêu chí “Tổ chức tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm” với 43,9% số nhân viên được điều tra cho rằng “giống” và “hoàn toàn giống”, 12,3% đánh giá ở mức “bình thường”, 43,8% cho rằng “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức của mình. Và có 70,8% nhân viên mong muốn duy trì và phát huy nhân tố này trong tương lai. Điều này cho thấy mong muốn của CBCNV là khách sạn hãy cải thiện môi trường làm việc thật rõ ràng và minh bạch về nội quy, quyền hạn và trách nhiệm, họ cũng mong muốn được làm việc với những người như thế.

Đối với 2 tiêu chí “Nhân viên tổ chức tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức” và “Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa.” đều có trên 60% n ân viên đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức của họ, có một bộ phậ ỏ đánh giá “ không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức mình (gần 20%). Qua đó cho thấy tinh thần đồng đội và sự gắn bó giữa các nhân viên trong khách sạn Hương Giang vẫn có nhưng chưa thực sự cao, vẫn còn một số nhân viên quá ích kỷ, chú trọng làm việc cá nhân để thể hiện mình thay vì giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể. Về mong muốn, có hơn 90% CBCNV trong khách sạn cho rằng các tiêu chí này “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai, điều này cho thấy đa phần nhân viên đều mong muốn được cảm nhận nhiều hơn nữa chất C (Clan-gia đình) trong bầu không khí làm việc tại khách sạn Hương Giang.

Trải qua quá trình xây dựng và phát triển có nhiều thăng trầm, khách sạn Hương Giang đã có cho mình được nhiều kinh nghiệm cũng như chỗ đứng vững chắc trên thị trường nên sẽ đảm bảo được tính ổn định, lâu dài cho mỗi nhân viên có nguyện vọng làm việc tại khách sạn. iều này được thể hiện qua kết quả mô tả “Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ” khi có 66,1% số nhân viên cho rằng “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức mình và hầu hết nhân viên hoàn toàn mong muốn điều này được phát huy trong thời gian tới.

Qua kiểm định ANOVA thấy rằng không có sự đánh giá khác nhau giữa các nhóm nhân viên khác nhau về đặc điểm độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn, thời gian công tác. Nhìn chung, CBCNV trong khách sạn Hương Giang đánh giá khá cao các giá trị chuẩn mực, nghi lễ và lịch sử doanh nghiệp trừ mô tả “Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng, được tôn vinh và được thăng tiến” có giá trị trung bình hiện tại bằng 4,99. Cho thấy nhân viên trong công ty nhận thức tốt và tự hào về khách sạn, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số người chưa hết lòng vì khách sạn.

Tóm lại, phần lớn các nhân viên ở đây đều đánh giá rằng cách cư xử giữa những người làm việc tại khách sạn là phù hợp cần phát huy cũng như giữ gìn. Một lần nữa, các yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp cũng được hể hiện rất rõ trong cách giao tiếp, phong cách làm việc mỗi ngày của từng cá n ân. Điều này cho thấy môi trường con người ở khách sạn thực sự rất đáng để duy trì và ọc tập. Chính vì vậy mà đa phần mọi người trong tổ chức đều mong muốn có các t êu chí trên ở công ty.

2.3.2.3. Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong ách quản lý doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Các tiêu chí trong nhóm này cho ta biết bầu không khí làm việc tại tổ chức đó là như thế nào, căng thẳng hay thoải mái, để từ đó xem xét, tìm hiểu xem cần phải cải thiện và bổ sung cái gì để làm cho môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp hơn. Ngoài ra các tiêu chí đó cũng cho ta biết được cách cư xử của các cán bộ quản lí đối với nhân viên của mình như thế nào, phù hợp hay chưa để điều chỉnh cho hợp lí hơn.

Dựa vào bảng phỏng vấn, chúng ta có kết quả đánh giá của CBCNV khách sạn Hương Giang về nhóm không khí và phong cách quản lý của tổ chức như sau:

Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính_{0,833,1 15,4} là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân…

Mong muốn

Lãnh đạo tổ chức tội cực kì thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kì mạo hiểm.

Mong muốn

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Mong muốn

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn…

Mong muốn

Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kĩ luật

Biểu đồ 2.3: Thông kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách và quản lí doanh nghiệp

Đề tài sử dụng kiểm định ANOVA để biết được có sự khác nhau hay không trong đánh giá của các nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn, thời gian công tác. Kết quả được thể hiện ở bảng 2.9

Bảng 2.10:Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lí doanh nghiệp

Mô tả

Nơi làm việc của tôi đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà.

Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo ở tổ chức tôi.

Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kĩ luật. .

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Lãnh đạo tổ chức tội cực kì thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kì mạo hiểm.

Cách quản lí nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Quản lí của tổ chức tôi dành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục để chiến thắng bằng mọi giá.

Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu.

Đối với mô tả “Nơi làm việc của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà” có kết quả điều tra 12,3% đánh giá “bình thường”, 45,4% cho rằng “giống” và “hoàn toàn giống”, 42,3% đánh giá “không giống” và “ hoàn toàn không giống”. Về mong muốn, có hơn 90% CBCNV cho rằng tiêu chí này “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Trong môi trường làm việc có nhiều áp lực căng thẳng thì sự quan tâm, giúp đỡ lần n au cũng như không khí làm việc vui vẻ, thân thiện chính là động lực làm việc và yếu tố quan trọng mang đến hiệu quả công việc cao.

Khách sạn Hương Giang là nơi luôn tôn trọng các quy tắc, quy định đã được đặt ra, hướng mọi người tới sự đồng nhất trong mọi hoạt động và đặt tinh thần làm việc nhóm lên hàng đầu trong công việc nên kết quả đánh giá với mô tả “Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình” có tới 80% CBCNV đánh giá là “không giống” và “hoàn toàn không giống”, 10,8% cho rằng ở mức “bình thường”, chỉ có 9,2% đánh giá là “giống” với tổ chức mình. Điều này là phù hợp với thực tế bởi vì công việc tại khách sạn là có sự ràng buộc về công việc, mỗi nhân viên ở mỗi bộ phận khác nhau sẽ có nhiệm vụ và công việc khác nh u, có rất ít chỗ cho sự sáng tạo. Mặt khác, đa số các nhân viên đều làm việc theo ca nên lịch làm việc đều được lên kế hoạch cụ thể, dán ở bảng thông báo và mọi nhân viên đều phải tuân thủ. Chính vì vậy họ cũng bị ràng buộc về thời gian. Trong tương lai, có nhân viên 33,1% mong muốn tiêu chí này ở mức “bình thường”, 40% cho rằng tiêu chí này “không cần có” và “hoàn toàn không cần có”. Điều này cho thấy đa số các CBCNV tại khách sạn vẫn muốn chấp nhận một công việc có nội dung công việc, thời gian làm việc được quy định một cách rõ ràng và cụ thể thay vì muốn được làm việc độc lập và không bị ràng buộc về thời gian và công việc.

Với tiêu chí “Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi” chỉ có 13,8% đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống”, trong khi có đến 66.9% đánh giá là “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức của họ. Chính vì thế trong tương lai có đến 94% CBCNV đều mong muốn lãnh đạo của họ “cần có” và “hoàn toàn cần có” đặc tính này.

Ngược lại với tiêu chí “Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên” lại được đánh giá khá cao là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức của họ (77% ) và trong tương lai họ mong muốn lãnh đạo của họ không nên có đặc tính này (61,5%). Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Tiêu chí “Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỉ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống” được đa số n ân viên (76,2%) đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức, 12,3% c o rằng ở mức “bình thường”. Điều này khẳng định một lần nữa chất H (Hyerachy- Tôn ti trật tự) trong văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang. Mong muốn của nhân viên đối với mô tả này được thể hiện qua có 40% cho rằng “ không cần có” và “hoàn toàn không cần có”, 31,6% đánh giá “bình thường”, 28,4% ho rằng “cần có” và “hoàn toàn cần có”. Sở dĩ có sự phân hóa khác biệt này là do mỗi bộ phận sẽ có một chức năng nhiệm vụ riêng từ đó có những yêu cầu khác nhau nên mỗi nhân viên sẽ có những cảm nhận khác nhau về không khí làm việc cũng như hệ thống quản lí.

Làm việc theo những nguyên tắc, quy định của khách sạn là những điều mà một nhân viên tại Hương Giang phải tuân thủ. Đưa mọi thứ về khuôn khổ để đảm bảo tính ổn định và hạn chế sai sót. Do đó đối với mô tả “Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi” có đến 80,8% nhân viên đánh giá là “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức mình. Điều này là phù hợp với thực tế, như đã phân tích ở trên thì đối với mỗi hân viên làm việc tại khách sạn Hương Giang đều được phân công công việc với thời gian làm việc rõ ràng và cụ thể, có rất ít chỗ cho sự sáng tạo. Về mong muốn, có 13,1% cho rằng ở mức bình thường, 41,6% cho rằng tiêu chí này “không cần có” và “hoàn toàn không cần có”, 45,5% đánh giá là “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Qua đó cho thấy một số nhân viên chấp nhận một công việc có thời gian làm việc và nội dung công việc được quy định cụ thể, rõ ràng nhưng bên cạnh đó vẫn có một số nhân viên ưa thích sự đổi mới, sáng tạo và cải tiến trong công việc.

Có đến 81,5% nhân viên đánh giá tiêu chí “Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm” là “không giống” và “hoàn toàn không giống” với tổ chức mình. Điều này phù hợp với những gì đã phân tích ở trên, đó là sự hiện diện của chất H và sự thiếu hụt của chất A trong văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang. Về mong muốn, đa số nhân viên (77%) đều mong muốn tiêu chí này “cần có” và “hoàn toàn cần có” với tổ chức mình.

Trong một tập thể thì sự cạnh tranh giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi. Khi được điều hòa tốt sẽ là động cơ thúc đẩy làm việc hiệu quả và ngược lại. Nên đối với mô tả “Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích” có kết quả hư sau: 7,7% cho rằng ở mức “bình thường”, 15,3% đánh giá là “không giống” và “hoàn toàn không giống, 67% đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức mình. Về mong muốn, có 37,7% cho rằng ở mức “bình thường”, 23,1% ho rằng tiêu chí này “không cần có” và” hoàn toàn không cần có”, 29,2% mong muốn “cần có” và “hoàn toàn cần có” trong tương lai. Theo kết quả kiểm định ANOVA, yếu tố dẫn đến sự khác biệt của các đánh giá này là do “vị trí làm việc” của nhân viên vì mỗi bộ phận, mỗi vị trí sẽ có những cách quản lí khác nhau.

Với đặc thù kinh doanh dịch vụ du lịch nên cán bộ quản lí dành khá nhiều thời gian tiếp xúc và thăm dò ý kiến cũng như sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ. Vì vậy với mô tả “Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá” có kết quả 78,5% đánh giá “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức mình. Do đó đa phần CBCNV (64%) mong muố tổ chức mình “cần có” và “hoàn toàn cần có” tiêu chí này trong tương lai.

Còn tiêu chí “Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu” có đến 93,1% đánh giá là “giống” và “hoàn toàn giống” với tổ chức của họ. Tuy nhiên, trong tương lai CBCNV lại mong muốn “cần có” hoặc “hoàn toàn cần có” chiếm tỷ lệ không cao (44,5%), đây là điểm đáng mừng cho khách sạn, bởi không phải ai cũng đặt chủ nghĩa cá nhân lên hàng đầu, họ vẫn có tinh thần yêu nghề, yêu công việc. Qua kiểm định ANOVA yếu tố dẫn đến sự khác biệt của các đánh giá này là do “vị trí làm việc” của nhân viên. Điều này có thể hiện rõ ở những người làm cán bộ và nhân viên văn phòng hơn là lao động trực tiếp.

Tóm lại, đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp vẫn chưa cao có thể là do cách quản lý còn cứng nhắc, chưa hiệu quả trong hợp tác với nhân viên. Bên cạnh đó, mọi người cảm nhận tổ chức mình không khí làm việc nghiêm ngặt, kỉ luật, chịu sự kiểm soát gắt gao. Do đó lãnh đạo nên thường xuyên chú trọng hơn trong vấn đề này, tạo môi trường làm việc li oạt, không quá nghiêm khắc, luôn giữ khoảng cách vừa phải với nhân viên và cấp dưới của mình, không quá nghiêm khắc hay khó gần nhưng đủ uy để giao việc và chỉ bảo. Qua đó, nhân viên cảm thấy thân thiện hơn, thoải mái hơn khi làm việ .

2.4. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Sau khi thu thập đầy đủ phiếu phỏng vấn chúng ta sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xác định giá trị trung bình từng mô tả tr ng bảng đánh giá của công cụ đo lường VHDN CHMA. Tiếp theo c úng ta truy cập website: http://congcu.vitashare.com/vhdn/ rồi nhập tất cả các thông tin cá nhân và thông tin về Khách sạn Hương Giang và bảng giá trị trung bình các mô tả.

Hình 2.5: Hình ảnh mô tả thông tin khi nhập dữ liệu trong phần mềm CHMA

Bảng 2. 11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA

Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức.

Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường.

Tổ chức tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm.

Mọi người trong tổ chức tôi i cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến.

Nhân viên tổ chức tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồ đội, yêu thương gắn bó nhau tin tưở g và tru g thành, hết mình vì tổ chức.

Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đ a tổ chức tiến xa.

Tổ chức tôi đảm bảo công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong mối quan hệ.

Nơi làm việc của tôi đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà.

Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình.

Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo ở tổ chức tôi.

Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kĩ luật. .

Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên.

Lãnh đạo tổ chức tội cực kì thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kì mạo hiểm.

Cách quản lí nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Quản lí của tổ chức tôi dành phần lớn thờ gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục để chiến thắng bằng mọi giá.

Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu.

Sau khi hập bảng iá trị trên và các thông tin cần thiết chúng ta thu được mô hình VHDN tại Khách sạn Hương Giang như sau:

Biểu đồ 2. 4: Mô hình VHDN tại khách sạn Hương Giang

Trong đó:

Kiểu VHDN hiện tại của khách sạn Hương Giang

Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang

2.4.1 Kiểu VHDN hiện tại của Khách sạn Hương Giang Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Văn hóa của một Doanh nghiệp luôn được phối hợp từ 4 kiểu C, H, M, A và phải thỏa mãn điều kiện C + H + M+ A = 100%.

Như vậy, thông qua mô hình trên ta thấy được văn hóa hiện tại của Khách sạn Hương Giang được cấu thành như sau:

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại

Dựa vào mô hình trên chúng ta thấy được mô hình VHDN hiện tại của Khách sạn Hương Giang có xu hướng tiến về H (30%) và M (30%). Với mô hình H ( Hyerachy) – hệ thống phân cấp. Đây là kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên, cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. Điều ày được thể hiện rõ thông qua thái độ của nhân viên với nhân viên, nhân viên với cấp trên và nhân viên với khách hàng đều được khách sạn quy định thành chuẩn mực ngay từ khi nhân viên mới bắt đầu vào làm, từ đó hình thành nên ý thức của mỗi nhân viên trong quá trình làm việc tại khách sạn. Khách sạn Hương Giang tổ chức làm việc theo hệ thống có tôn ti trật tự, cấp trên, cấp dưới được phân chia trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng giúp khách sạn duy trì sự ổn định trật tự , tạo môi trường làm việc văn minh và hoạt động nhịp nhàng hơn.

Còn với mô hình M (Market) là kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. Điều này phù hợp với thực tế bởi Khách sạn Hương Giang chuyên kinh doanh các loại hình dịch vụ du lịch như: lữ hành quốc tế và nội địa; dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện, tổ chức tiệc cưới hỏi… Do đó, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải được đào tạo chuyên nghiệp; nhiệt huyết, chu đáo trong công việc, cung cấp nhiều sản phẩm du lịch phong phú, chất lượng, từ đó khách hàng mới thật sự hài lòng khi đến với khách sạn. Không những thế việc làm “hài lòng khách đến, vừa lòng khách đi” như vậy sẽ giúp cho khách sạn dễ dàng đạt được những mục tiêu, kế hoạch đề ra về doa t u, lợi nhuận và góp phần đưa thương hiệu của khách sạn Hương Giang ngày cà g được biết đến trên bản đồ du lịch Việt Nam. Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang

Ngoài ra, VHDN hiện tại của khách sạn còn hướng đến mô hình C (Clan)- gia tộc với tỉ lệ 24%. Đây là kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó nhau, nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt. Kiểu văn hóa này có mối quan hệ gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới rõ ràng như ở trong một gia đình. Điều này là rất cần thiết trong một tổ chức đặc biệt là trong môi trường làm việc tập thể, nên có thể xem đây là kiểu văn hóa cần thiết trong các doanh nghiệp nói chung và khách sạn Hương Giang nói riêng. Để mọi người trong một tổ chức gắn kết với nhau thành một khối thống nhất thì trước hết họ phải yêu thương, bảo ban, gắn bó với nhau và luôn trung thành với tổ chức. Và mô hình chiếm tỉ lệ nhỏ nhất 16% là A (Adhocady) – sáng tạo. Đây là kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục; nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt. Với tỉ lệ này chứng tỏ khách sạn chưa thực sự có sự sáng tạo, cải tiế hay đổi mới sản phẩm. Điều này cũng dễ hiểu vì mọi công việc tại khách sạn đều được quy định cụ thể và gần như công việc đều lặp đi lặp lại như vậy nên có rất ít chỗ cho sự sáng tạo.

Khách sạn Hương Giang không theo một mô hình cụ thể nào mà có sự kết hợp của cả 4 mô hình C, H, M và A. Tuy nhiên có xu hướng thiên về mô hình H(hệ thống phân cấp) và M(thị trường) nhiều hơn. Chính vì khách sạn đã vận dụng linh hoạt cả 4 mô hình này phù hợp với hoạt động kinh doanh của tổ chức nên mang đến thành công như hôm nay.

2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn 

Tương tự, Văn hóa kỳ vọng ở trong tương lai của khách sạn Hương Giang được cấu thành như sau:

Biểu đồ 2.6: Tỉ lệ cơ cấu thành phần C -H-M-A mong muốn (tương lai)

So với kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp ở hiện tại thì kiểu mô hình mong muốn có sự khác biệt lớn. Cái họ mong muốn là không nên quá gắt gao, kỉ luật trong công việc, cán bộ quản lý có khoảng cách vừa phải với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới… CBCNV mong muốn khách sạn cần tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên trong khách sạn với nhau và giữa cấp trên với cấp dưới, từ đó có sự hài lòng trong các mối quan hệ, bầu không khí làm việc trở ên đầm ấm, vui vẻ hơn như trong một gia đình, tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Đó chính là nguyên nhân mà mô hình chệch về C nhiều nhất (30%). Điều này cho thấy các nhân viên trong khách sạn mong muốn các thành viên quan tâm, chia sẽ lẫn nhau hơn chứ không phải là lúc nào cũng bị gò bó bởi các nguyên tắc, quy định chặt chẽ của tổ chức hay quá ích kỷ, chú trọng vào thành tích cá nhân thay vì giúp đỡ các thành viên khác, từ đó có thể tạo nên không khí như một gia đình, giúp cho mỗi người có được cảm giác thoải mái, thân thiện khi làm việc, và sẽ thấy không có sự phân chia cấp bậc hay địa vị mọi người đều bình đẳng với nhau hơn. Từ đó tăng thêm sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần M (Market) – Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát, các nhân viên mong muốn giảm xuống (từ 30% xuống còn 25%) tuy nhiên yếu tố về doanh thu và lợi nhuận và sự chiếm lĩnh thị trường cũng được khách sạn coi trọng. Bởi vì, mục tiêu của Khách sạn là phải tiếp tục phấn đấu để khẳng định vị trí thương hiệu mạnh trên bản đồ du lịch Việt Nam. Do đó, Khách sạn không ngừng nâng cao chất lượng sả phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng cho khách hàng một cách tốt nhất.

Có sự thay đổi đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần của H ( Hyerachy) – iểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát (giảm từ 30% xuống 23%). Điều này cho thấy CBCNV đều mong muốn giảm bớt sự nghiêm nghị, hạn chế quản lý gắt gao, kỉ luật, nên giảm khoảng cách với nhân viên mà nên tạ sự thân thiện, gần gũi hơn, thể hiện sự quan tâm của người lãnh đạo đối với n ân viên nhằm tạo môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ hơn, Từ đó tăng thêm sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức.

Đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần A (Adhocady) – Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt là 22% tăng 6% so với văn hóa hiện tại. Đây là điều đáng khích lệ, một số nhân viên vẫn mong muốn có sự đổi mới trong công việc, cải tiến trong sản phẩm và chiến lược kinh doanh cũng như trí tương tượng của người quản lý. Để tổ chức tồn tại và ngày càng phát triể hơn thì người quản lý nên tạo điều kiện, môi trường thuận lợi cũng như các biện pháp thích hợp để kích thích sự sáng tạo của nhân viên.

Qua phân tích, nhìn chung thì CBCNV vẫn chưa thực sự hài lòng với VHDN của công ty mình. Họ mong muốn duy trì sự thân thiết, gần gũi, vui vẻ giữa các thành viên trong công ty với nhau nên đang hướng về mô hình văn hóa gia đình (C-Clan), bên cạnh đó muốn giảm bớt sự căng thẳng, nghiêm ngặt, nề nếp, kỉ luật trong tổ chức mình. Ngoài ra, họ mong muốn được đổi mới, sáng tạo hơn trong sản phẩm cũng như trong chiến lược kinh doanh và đội ngũ nhân viên không nên quá hiếu thắng mà phải có sự chuẩn bị đầy đủ về mọi mặt rồi mới lao ra thị trường tìm kiếm lợi nhuận. Có như vậy, khách sạn mới có thể đứng vững hơn trên thương trường. Khóa luận: Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang 

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY 

===>>> Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện VNDN tại khách sạn Hương Giang