Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2. NHỮNG YẾU TỐ LÀM NÊN VĂN HÓA KINH DOANH MỸ

2.1 Con người Mỹ

Như đã nói ở trên, người Mỹ rất đề cao chủ nghĩa cá nhân, đề cao vật chất, lý tưởng sự bình đẳng là những yếu tố đã để lại dấu ấn đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Mỹ. Các yếu trên không tách bạch riêng rẽ mà hòa quyện với nhau tạo nên tác động tổng hợp đến những nét đặc trưng đó. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Công việc và sự đề cao vật chất

Người Mỹ được giáo dục rằng làm việc chăm chỉ và có được nhiều tiện nghi vật chất hơn là điều tốt và là biểu hiện của sự thành công, đảm bảo cuộc sống, tương lai cho chính họ và gia đình họ. Người Mỹ luôn hướng tới sự thành công, mục tiêu của họ là đạt được lợi ích, vì vậy mọi thứ kể cả sức khỏe, thời gian, tài năng… đều được quy về tiền bạc.

Thời gian là tiền bạc

Đặc điểm nổi bật nhất của người Mỹ đấy là sự tiết kiệm thời gian tối đa, họ tận dụng thời gian, không bao giờ để thời gian “chết”. Đối với họ, thời gian là một nguồn tài nguyên như nước hay than đá có thể được sử dụng tốt hay không tốt.

Người Mỹ cố gắng sắp xếp tốt thời gian của mình, họ có một bản liệt kê những điều phải làm và một kế hoạch để thực hiện chúng. Họ khó chịu khi kế hoạch của mình bị thay đổi bởi những thay đổi bất ngờ. Chính vì vậy, dù có là người nhà thì khi đến chơi nhà một người Mỹ bạn vẫn phải gọi điện hẹn trước. Một người Mỹ lý tưởng là một người đúng giờ và thận trọng với thời gian của người khác.

Thời gian là tiền bạc. Doanh nhân Mỹ tiết kiệm từng phút của họ. Các nhà kinh doanh Mỹ không có nghiều thời gian để nói chuyện rông dài hoặc đọc những bức thư dài hay chờ đợi sự trả lời chậm trễ. Các bức thư chào hàng hoặc giao dịch trước hết phải thu hút được sự chú ý của người đọc, ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, rõ ràng và trả lời thẳng vào các vấn đề hoặc cung cấp đúng những thông tin mà đối tác yêu cầu. Sự chậm chễ trong thư hỏi hàng của đối tác Mỹ sẽ mang lại hậu quả mất cơ hội kinh doanh.

Khái niệm thời gian phải được tiết kiệm bất cứ khi nào có thể và phải được sử dụng một cách khôn ngoan hàng ngày. Do đó họ cố gắng nghĩ ra những biện pháp mới để tiết kiệm thời gian cũng như kinh phí nhỏ nhất như thư điện tử (email) giờ đây trở thành một hình thức phổ biến. Hầu như ai cũng có một hòm thư điện tử và họ kiểm tra hòm thư của mình thường xuyên. Tuy nhiên, việc tiết kiệm thời gian cũng có tính hai mặt của nó, người Mỹ đã quen chờ những câu trả lời, những quyết định ngay lập tức khi dùng điện thoại, thư điện tử, máy fax và các phương tiện giao tiếp khác. Chính vì thế, nhiều người đã mau chóng trở nên thiếu kiên nhẫn nếu không nhận được câu trả lời ngay lập tức.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>>  Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Ngành Kinh Tế

2.2. Văn hóa Mỹ Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Người Mỹ thường nói rằng họ không có nền văn hóa, vì họ thường quan niệm văn hóa như lớp sơn phủ lên của những phong tục áp đặt chỉ có ở những nước khác. Cá nhân người Mỹ có thể nghĩ rằng họ tự chọn lựa các giá trị của chính mình hơn là để cho xã hội nơi họ sinh trưởng áp đặt các giá trị và các giả định làm nền tảng cho các giá trị đó. Nếu được hỏi một điều gì đó về văn hóa Mỹ, họ có thể không trả lời được, thậm chí có thể phủ nhận chuyện có một thứ gọi là văn hóa Mỹ và phiền lòng vì câu hỏi như thế. Họ sẽ nói là “Tất cả chúng ta đều là những cá thể”²³. Nhiều người Mỹ không bằng lòng với sự khái quát hóa của người khác về họ nhưng thực tế Mỹ là một nước đa văn hóa. Không giống như Nhật Bản hay Thụy Điển là những nước có nền văn hóa thuần nhất. Mỹ được coi là cái nồi hầm nhừ với sự đa dạng văn hóa.

2.3. Thể chế chính trị

Thể chế chính trị và thể chế liên bang Hoa Kỳ giúp cho việc kinh doanh của các doanh nghiệp Hoa Kỳ thuận lợi. Các yếu tố chính trị góp phần thúc đẩy sự công bằng trong kinh doanh, đưa ra những chính sách thu hút nhân tài cũng phần nào tạo nên nét tiến bộ trong văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Mỹ. Đó chính là giúp cho VHKD của các doanh nghiệp thay đổi, phù hợp hơn với quá trình phát triển, nhân viên được chia sẻ, hiểu biết hơn, coi trọng nhân tài, năng suất lao động…

Thực tế cho thấy rằng, Hoa Kỳ là nước bảo hộ rất mạnh các doanh nghiệp trong nước. Thể chế liên bang khiến cho các chính trị gia ra sức bảo vệ cho các doanh nghiệp để lấy lòng. Do đó, khi bị cạnh tranh, các doanh nghiệp gây sức ép với các chính trị gia đòi họ bảo vệ. Chính điều này đã hình thành nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp Hoa Kỳ là hay kiện tụng.

3. NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP MỸ Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

3.1 Những nét đặc trưng

Mỗi DN đều có và đều cố gắng tạo cho mình một nền VHKD riêng biệt. Tuy nhiên tựu chung lại, giữa các nền VHKD riêng biệt ấy vẫn có những điểm chung để tạo thành những nét đặc trưng. Những nét đặc trưng này có thể đúng với nhiều DN song không đúng với tất cả. Hiểu được những đặc trưng này cũng sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng thể, tạo nền tảngchung để nhận dạng được sự khác biệt trong VHDN Mỹ đối với những nền VHKD của các nước khác.

Trong khuôn khổ của bài khóa luận này, em sẽ xem xét và phân tích những đặc trưng của VHKD trong các doanh nghiệp Mỹ theo bốn yếu tố mà giúp phân biệt sự khác nhau của các nền văn hóa khác nhau. Bốn yếu tố đó là: khoảng cách quyền lực; mức nghĩa tập thể; tính đối lập giữa độ né tránh rủi ro; chủ nghĩa cá nhân và chủ nam và nữ,

3.1.1. Khoảng cách quyền lực

Khoảng cách quyền lực là khoảng cách mà ở đó những cá nhân ít quyền lực trong các tổ chức và doanh nghiệp ở một quốc gia thể hiện và chấp nhận rằng quyền lực đã được phân bổ quyền lực.

Tầm kiểm soát là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc đánh giá khoảng cách quyền lực trong một tổ chức hay một nền văn hóa. Tầm kiểm soát ở đây thể hiện rõ nhất thông qua quyền hạn của người lãnh đạo có được khi ra quyết định.

Bảng 1: Tiêu chí đánh giá mức độ phân cấp quyền lực thấp và cao:

Việc ra quyết định được tập trung hóa hay việc ra quyết định phi tập trung hóa phụ thuộc vào mỗi nền văn hóa khác nhau. Trong một số nền văn hóa, một nhân vật có quyền lực (lãnh đạo cao nhất) chịu trách nhiệm trước mọi việc chính yếu và nhiều việc dường như là phụ. Trong khi đó, tại một số nền văn hóa khác, các cán bộ quản lý cấp thấp hơn cũng như các nhân viên tham gia đóng góp nhiều hơn và chịu trách nhiệm nhiều hơn đối với nhiều quyết định. Vậy thì, Mỹ sẽ thuộc nền văn hóa nào, tập trung hóa vói một nhân vật có quyền lực hay phi tập trung hóa với đặc điểm có sự tham gia của cấp thấp hơn? Câu trả lời rằng Mỹ sẽ nằm ở giữa. Điều này có nghĩa: Mỹ có mức độ phi tập trung hóa thấp hơn Nhật Bản còn mức độ tập trung hóa thì thấp hơn các nước đang phát triển như Thái Lan, Philipin, Việt Nam… Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Theo truyền thống, việc ra quyết định trong môi trường kinh doanh của Mỹ là từ trên xuống dưới , nghĩa là nhà quản lý ra quyết định nhiều vấn đề mà không cần phải tham khảo ý kiến của cấp dưới – những người có thể có những thông tin hoặc dự báo quan trọng về vấn đề đó. Trong lĩnh vực kinh doanh ở Mỹ, trong một vài thập kỷ gần đây, xu hướng phi tập trung trong quá trình ra quyết định cũng xuất hiện. Đó là việc đẩy trách nhiệm ra quyết định xuống cho các cấp thấp hơn trong phạm vi của tổ chức. Khi ra quyết định, những nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp Mỹ ngày càng mong muốn có sự đóng góp của tất cả những người có liên quan. Xuất phát từ việc người Mỹ nói chung thường coi sự nhất trí là điều mong muốn có được nhưng không nhất thiết hoặc làm căn cứ; do đó, khi phải ra quyết định họ thường áp dụng mô hình tham khảo ý kiến, thay vì áp dụng một mô hình đạt tới sự nhất trí như trong các DN của Nhật Bản. Người Nhật Bản thường chọn giải pháp kinh tế tối ưu. Để ra được quyết định, tất cả những ai được coi là cần thiết cho việc triển khai thực hiện quyết định trong tương lai đều được triệu tập trong các cuộc họp, thảo luận. Tại đó, họ xem xét cân nhắc mọi phương án nảy sinh, mọi biện pháp được đưa ra để chọn một giải pháp tối ưu nhất. Trường hợp bất đồng ý kiến, họ sẽ phải thỏa hiệp để đi đến một phương án tối ưu.

Trong cuộc đàm phán giữa doanh nghiệp Mỹ và doanh nghiệp Nhật Bản. Trong khi người Hoa Kỳ vội vã thúc đẩy cuộc đàm phán vượt lên trước bước mà người Nhật lại chậm rãi, từ tốn kéo ngược tiến trình cũng từng ấy bước. Người đứng đầu của doanh nghiệp Mỹ có thể đưa ra quyết định ngay trên bàn đàm phán mà không cần đến việc hỏi ý kiến những nhân viên cấp dưới. Trong khi đó, bên doanh nghiệp Nhật Bản, họ cần phải suy nghĩ và cần sự đồng thuận của tất cả các nhân viên tham gia đàm phán lúc đó. Họ không thích đưa ra những kết luận hay quyết định vội vã, họ cần thời gian suy nghĩ để đưa ra quyết định chặt chẽ và an toàn.

Trong các cuộc họp tại các doanh nghiệp Mỹ, vai trò của người lãnh đạo là khác nhau. Họ có thể là những người mở đầu, thông báo những nội dung cần thiết và sau đó giải tán. Điều này có nghĩa việc ra các quyết định được tập trung hóa cao, hầu như mọi quyết định đều được đưa ra bởi người lãnh đạo. Tuy nhiên, người lãnh đạo cũng có thể đóng vai trò của một người trung gian, bắt đầu buổi họp và sau đó cho phép những người khác thảo luận các vấn đề và đưa ra các quyết định. Ở đây, mức độ ra quyết định phi tập trung hóa cao. Ngoài ra, những người tham gia buổi họp cũng khác nhau, ngồi im và lắng nghe hay tích cực đưa ra các gợi ý hay nhận xét, thậm chí phản ác kiến mà những người khác đã nêu ra. Trong một buổi họp lý tưởng của người Mỹ, người chủ trì luôn khuyến khích sự đóng góp ý kiến từ các thành viên dự họp. Tại cuộc họp, mọi người nêu ra các ý kiến và thông tin nhằm làm sáng tỏ chủ đề thảo luận. Họ có thể không đồng ý một cách công khai và thẳng thắn với những người khác. Điều này hoàn toàn khác so với các nước Châu Á, ở đó người lãnh đạo kiểm soát chặt chẽ những gì diễn ra và những người tham gia hoặc giữ im lặng hoặc che giấu bất cứ sự không đồng ý nào mà họ có thể có đối với những gì người khác nói. Ngoài ra, trong các buổi họp ở Mỹ, “Nguyên tắc đa số” bằng cách bỏ phiếu thường được dùng để giải quyết vấn đề.

Tại Hoa Kỳ, giám đốc là người được quyền tổ chức điều hành doanh nghiệp, sử dụng nhân lực và trang thiết bị nhằm vào mục tiêu quan trọng nhất là lợi nhuận. Trách nhiệm của giám đốc rất lớn. Giám đốc phải điều hành hoạt động kinh doanh sao cho DN làm ăn hiệu quả, nếu không sẽ mất việc. Hội 47 đồng quản trị là những người ngồi trên “đỉnh tháp ngà”, mỗi khi họp cơ bản là ngồi nghe và khi cần thì biểu quyết đồng ý hay phản đối những kiến nghị của giám đốc. Hiếm có những nhà lãnh đạo cao cấp hiểu biết sâu sắc về thực trạng của DN vì đa số họ tự giam mình trong bốn bức tường của công ty. Hội đồng quản trị hoặc Chủ tịch Hội đồng quản trị có quyền quyết định sa thải giám đốc nhanh chóng. Trường hợp điển hình là Lee Iacocca – giám đốc kinh doanh của tập đoàn Ford Motor. Nhưng chỉ sau lời tuyên bố ngắn gọn của Chủ tịch Hội đồng quản trị Henry Ford: “Chúng ta đã hợp tác với nhau khá tốt. Nhưng tôi nghĩ anh nên ra đi. Như vậy sẽ tốt đẹp cho công ty”. Iacocca đã phải nhanh chóng rời ghế giám đốc. Và sau đó L. Iacocca đã về làm CEO, giúp cho Chrysler vượt qua được cơn khủng hoảng của mình và đạt lợi nhuận kỷ lục 925 triệu USD. Năm 1993, Iacocca được bình chọn là thành viên mới của Tòa thanh danh doanh nghiệp quốc gia (National Business Hall of Fame)-đứng chung trong danh sách 150 nhà doanh nghiệp tài giỏi nhất Hoa Kỳ sánh ngang cùng với Rockefeller, Henry Ford, Donald Trump, Mc. Donald… Ông cũng là CEO đầu tiên chỉ nhận lương 1 đô-la. Khi Iacocca về đầu quân cho Chrysler ông đã kéo theo những nhân viên dưới quyền của mình hồi làm ở Ford về làm việc với mình, như vậy Henry Ford đã sai lầm khi sa thải L.Iacocca và điều này khiến cho Ford bị tổn thất khá lớn. Hội đồng quản trị chỉ huy, ra mệnh lệnh, giám đốc thực hiện và báo cáo định kì 3 tháng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Mối quan hệ thuần túy công việc, chỉ huy mệnh lệnh như vậy khiến cho giữa Hội đồng quản trị và giám đốc còn xa cách, đôi khi Hội đồng quản trị độc đoán ra quyết định gây nên những tổn thất cho công ty mà những người công nhân là người đầu tiên phải gánh chịu hậu quả như vậy. Đây chính là điểm yếu trong bộ máy quyền lực của các tập đoàn Mỹ.

Người già trong xã hội Châu Á luôn được tôn trọng và kính nể, lời khuyên của họ luôn được coi trọng và đánh giá rất cao. Họ đóng vai trò là những người truyền tải những trí thức từ quá khứ. Nhưng trong xã hội Mỹ, người ta đặt nhiều hi vọng vào thế hệ trẻ. Với họ, tuổi trẻ đi liền với sức mạnh, nhiệt tình và sự năng động. Đối với một người Mỹ, vấn đề về thứ bậc hay cấp bậc gần như không quan trọng bằng việc đã hoàn thành công việc được giao. Nếu bạn thật sự giỏi, thật sự có tài trong công việc đang làm thì bất kể bạn đang ở độ tuổi nào, bạn chắc chắn sẽ vượt xa hơn những người khác. Đây chính là điểm khác hẳn so với VHDN Nhật Bản, nơi tồn tại một chế độ hưởng lương theo thâm niên. Để lên được một vị trí cao, một nhân viên tại Nhật cần đến một quãng thời gian rất dài, nếu không muốn nói là cả cuộc đời. Trong khi đó ở Mỹ, để đạt được thành công, không gì khác hơn là bạn phải dựa vào chính năng lực của mình, tuổi tác không có ý nghĩa gì trong việc gây dựng địa vị trong doanh nghiệp cũng như ngoài xã hội. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Nét đặc trưng này của các DN Mỹ cũng khác hẳn so với các DN Đức. Các công ty Đức thường được điều hành bởi một ban quản lý. Dưới ban này, công ty được tổ chức theo một hệ thống cấp bậc chặt chẽ theo chiều dọc. Vì người Đức đánh giá cao kỹ thuật và chuyên môn nên lãnh đạo DN phải là những kỹ sư hoặc chuyên gia kỹ thuật – những người rất tận tâm với sản phẩm và nhiệm vụ của công ty. Không như Mỹ, cấp bậc là một vấn đề cực kỳ quan trọng trong các DN Đức.

Một xã hội bình đẳng chính là niềm tự hào của người dân Mỹ về đất nước mà họ đang sinh sống. Tuy nhiên điều này không có nghĩa là không tồn tại sự chênh lệch về địa vị trong xã hội Mỹ hay trong kinh doanh Mỹ. Nhưng điểm khác nhau ở đây là vấn đề mức độ. Sự phân biệt giữa những người có địa vị cao như ông chủ, người lãnh đạo… và những người có địa vị thấp như người làm thuê, công nhân… ở Mỹ không có sự phân biệt rõ ràng như các nước Châu Á. Người Mỹ luôn cố gắng giảm thiểu những chênh lệch về địa vị. Họ luôn được dạy phải cư xử với tất cả mọi người như nhau (mặc dù trên thực tế không phải lúc nào họ cũng đi theo quan điểm trên). Dù mọi người ở các cấp khác nhau nhận thức khá rõ sự khác biệt địa vị của họ, nhưng họ thường không thể hiện công khai vị trí cấp trên hay cấp dưới. Họ thường tránh cư xử với những người Mỹ khác như cấp trên của họ, theo quan điểm của họ làm như vậy là tự hạ thấp chính mình… Các ông chủ người Mỹ cũng cố gắng giảm thiểu những chênh lệch về địa vị bằng cách tham gia vào đội bóng chày của công ty hay cho phép nhân viên cấp dưới gọi mình bằng tên “cúng cơm” và tự do phê bình hay chỉ trích ông ta. Ta cũng có thể nhận thấy ngay trong ngôn ngữ của người Mỹ cũng thiếu hẳn những từ vựng mà các ngôn ngữ của các nước Châu Á sử dụng để phân biệt vị trí của từng người trong xã hội. Người Mỹ chỉ sử dụng các đại từ nhân xưng trong giao tiếp, còn người Việt Nam thì sử dụng một số lượng lớn các danh từ chỉ quan hệ họ hàng để xưng hô, nhiều khi chúng có xu hướng lấn át các đại từ nhân xưng. Ví dụ: cùng là đồng nghiệp trong công ty nhưng có thể xưng hô với nhau là chú – cháu; anh – em; anh – chú… Nhân viên Việt Nam xưng hô với cấp trên của mình theo nhiều cách “Vâng, thưa thủ trưởng/ Vâng, thưa sếp/ Vâng, thưa anh (chị)/ Vâng, thưa chú (cô)…”, trong khi đó, nhân viên Mỹ chỉ có một cách xưng hô duy nhất “Yes, sir/madam”. Điều này cũng khác hẳn so với hai nước ở Châu Á là Hàn Quốc và Nhật Bản. Cả hai nước này đều có chỉ số phân cấp quyền lực cao hơn Mỹ. Nền văn hóa trong các công ty ở hai quốc gia này đều có các giá trị văn hóa như đạo đức làm việc, tính tiết kiệm, cần cù, tôn trọng học vấn, tránh xung đột công khai trong quan hệ xã hội, trung thành với người trên và lãnh đạo, chú ý đến trật tự và sự hài hòa. Các giá trị của các công ty Hàn Quốc nhấn mạnh đến bổn phận của cấp trên đối với cấp dưới. Tinh thần tập thể và sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhân viên cùng cấp được đề cao, mặt khác sự phục tùng cần phải tồn tại trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Các công ty Nhật Bản nhấn mạnh đến trách nhiệm qua lại giữa cấp trên và cấp dưới. Nhân viên trong các công ty Nhật Bản thường có tinh thần đoàn kết và trung thành.

Người Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn rất quan trọng nhưng họ luôn tách biệt công việc vói cuộc sống riêng tư. Quan hệ đồng nghiệp tại Châu Âu và Mỹ được xây dựng trên công việc chuyên môn. Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong một công ty, hay cùng một bộ phận. Quan hệ đồng nghiệp gắn bó khi các phần việc chuyên môn có liên quan nhiều tới nhau và đòi hỏi giao tiếp và truyền thông thường xuyên. Tại Châu Á, một cấp trên lý tưởng là người đóng vai trò giống như vai trò của một người cha chu đáo và nuôi dưỡng con cái, thể hiện sự che chở và nghĩa vụ lâu dài đối với các nhân viên của mình để đổi lại sự trung thành và thái độ tận tụy trong công việc. Trong các DN Nhật Bản, nơi làm việc như một cộng đồng sinh sống, không khí làm việc như một gia đình. Người lao động coi công ty, nơi họ dành 1/3 thậm chí 1/2 thời gian trong ngày như là ngôi nhà thứ hai của mình. Các nhân viên quan hệ với nhau như thành viên trong gia đình, gắn bó với nhau chặt chẽ. Người quản lý thường quan tâm đến nhân viên cấp dưới của mình trong cả những chuyện riêng tư như cưới xin, ma chay, ốm đau…Trong khi đó, khái niệm về một người lãnh đạo Mỹ lý tưởng lại khác. Với tính cá nhân trong lối sống của người Mỹ, mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên của anh ta về bản chất là mối quan hệ công việc đơn thuần và không vượt quá thời gian làm việc. Đối với những lãnh đạo người Mỹ, việc can dự vào đời sống riêng tư của đồng nghiệp hoặc nhân viên cấp dưới luôn là một sự miễn cưỡng. Trong mối quan hệ với cấp dưới, người lãnh đạo lý tưởng thời nay tại Mỹ là một người huấn luyện viên biết vận động, tham vấn và giải quyết vấn đề cùng với các thành viên khác của đội để đạt được mục tiêu chung. Người đó đề ra mục tiêu làm việc với những nhân viên của mình để cung cấp cho họ những cơ hội thăng tiến trong công việc và cố gắng công bằng và không thể hiện sự thiên vị dành cho người này hay người khác. Nếu buộc phải chọn giữa hoàn thành công việc với tình cảm cá nhân hay những nhu cầu của một nhân viên, người đó thường chọn điều thứ nhất thậm chí chấp nhận cả việc sả thải những nhân viên làm việc thiếu năng lực. Các nhà quản lý Mỹ không mong muốn nhân viên của mình giống như những đứa con nhỏ luôn cần sự che chở, bảo vệ. Họ mong muốn có được những nhân viên trung thành và nhanh nhẹn. Hơn nữa, họ còn muốn nhân viên của mình là những người “làm việc thông minh, không căng thẳng”. Điều này không có nghĩa là người Mỹ không coi trọng lắm sự làm việc cần cù. Nói một cách khác thì thái độ làm việc cần cù không được đánh giá cao bằng cách làm việc thông minh.

3.1.2. Mức độ né tránh rủi ro Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Mức độ né tránh rủi ro hay tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà các thành viên của nền văn hóa khác nhau chấp nhận những hoàn cảnh không chắc chắn và mơ hồ. Mức độ né tránh rủi ro cao cho thấy sức chịu đựng thấp và ngược lại.

Bảng 2: Các tiêu chí đánh giá về mức độ né tránh rủi ro:

VHDN Mỹ là điển hình cho nhóm có chỉ số mức độ tránh né rủi ro thấp. Đặc điểm này được thể hiện trong một số điểm sau:

Ưa thích sự thay đổi:

Nước Mỹ là một xã hội dễ bến đổi hơn so với hầu hết các xã hội khác, vì thế mọi người thay đổi công việc một cách dễ dàng. Đối với hầu hết các nhà quản lý người Mỹ, tiến hành thay đổi nhất là thay đổi để cải thiện xã hội kinh doanh, làm tăng hiệu quả và cải thiện sản xuất được coi là cách hợp lý để giải quyết khó khăn trong làm ăn. Cần phải cố gắng để tìm ra những giải pháp mới và tốt hơn để làm việc. Đây cũng là cách quản lý mà cấp trên nhấn mạnh nhằm tạo dấu ấn của mình để thăng tiến. Đôi khi, theo điều tra từ những nhà kinh doanh không phải người Mỹ, các công ty Mỹ hoan nghênh việc thay đổi chỉ để thay đổi, họ có thể chấp nhận những khái niệm kinh doanh mới hoặc chiến lược kinh doanh mới chỉ theo cảm tính. Vì vậy, khi làm việc cho một công ty Mỹ, rất có thể bạn sẽ thường xuyên gặp những cải tổ và thay đổi. Mặt khác, khi bạn có một cấp trên người Mỹ mới, họ sẽ tìm cách để “cải tiến” cách thức làm việc. Hãy dự kiến là họ sẽ tiến hành cải tổ và có những thay đổi. Đây chính là cách mà người đó xác lập cương vị mới của mình.

Đối với người Mỹ, thay đổi chỗ làm không phải là một điều tệ hại, thậm chí họ còn coi đó là cách để cải thiện cuộc sống của mình. Nhiều người xem công việc của họ như là phương tiện để kiếm sống,và trong hầu hết các trường hợp, số tiền đó đến từ đâu không thành vấn đề đối với họ. Thật lạ lùng nếu có sự trung thành mạnh mẽ đối với công ty ở những người có vị trí thấp và thậm chí các thành viên ban quản trị cũng sắn sàng đổi chủ khi có một cơ hội đầy hứa hẹn. Hàng năm thường có tới 25% nhà quản trị thay đổi chỗ làm việc. Một giám đốc Hoa Kỳ trong suốt thời gian làm việc thường đã trải qua 3-4 công ty, một công nhân làm việc qua 5-7 xí nghiệp trong suốt quãng đời làm việc của mình là chuyện bình thường.

Trong các DN Nhật Bản, mọi người làm việc và sống như những thành viên trong gia đình, hiếm có trường hợp toan tính rời bỏ công ty. Nếu ai đó rời bỏ công ty để nhận một công việc ở chỗ khác thì người đó rất áy náy và ngượng ngùng khi gặp lại đồng nghiệp cũ. Trong khi đó nhân viên người Hoa Kỳ khi đã làm việc ở công ty mới vẫn có thể quay lại công ty cũ để hỏi thăm và chào hàng mà không thấy có điều gì đáng xấu hổ cả. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Còn trong các DN Đức, các nhà quản lý Đức thường được trả lương chỉ bằng 2/3 so với lương của những nhà quản lý người Mỹ. Những nhà quản lý Đức thường làm việc suốt đời cho một công ty, cố định trong một doanh nghiệp, thăng chức một cách từ từ qua các cấp bậc.

Những điều trên hoàn toàn khác thậm chí trái ngược trong các doanh nghiệp Mỹ, theo thống kê, nước Mỹ là nước có số người thay đổi công việc nhiều nhất trong thời gian làm việc. Khi người Mỹ tìm được công việc thích hợp hơn họ sẵn sàng thay đổi, chuyển công tác, và họ không coi trọng việc gắn bó với công ty suốt đời.

Không chỉ các nhân viên là những người có tính cơ động, bản thân các công ty cũng thế. Các tập đoàn khổng lồ có thể dời trụ sở chính từ thành phố này sang thành phó khác. Đơn cử như vào năm 2001, nhà máy sản xuất máy bay Boeing đã chuyển trụ sở chính từ thành phố Seatle bang Washington đến thành phố Chicago bang Illinois. Các nhà lãnh đạo công ty tin rằng các trụ sở mới, tọa lạc ở trung tâm sẽ cho phép Boeing phục vụ khách hàng tốt hơn và mở rộng tiềm năng kinh doanh của họ hơn. Trong lúc ấy, hàng ngàn công nhân buộc phải di chuyển hay bị thôi việc.

Theo thống kê cứ 10 người Mỹ thì chỉ có 3 người gắn bó với công việc của mình. Thiệt hại hàng năm cho việc nhân viên thay đổi việc làm lên tói tỷ đô-la/năm²⁵. Ngoài ra, với nền kinh tế đầy cạnh tranh và hiện tượng chuyển lao động giữa các công ty tràn lan như ở Mỹ thì người ta rất cảnh giác vấn đề rủi ro thông tin của công ty rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Không ít nhà quản trị Mỹ học hỏi được bài học thấm thía rằng nếu quá tin cậy mà bộc lộ hết ý dồ chiến thuật và chiến lược kinh doanh cho cấp dưới, rất có thể những người đó sẽ làm hại cho công ty kh họ chuyển sang phục vụ cho đối thủ cạnh tranh. Bởi vậy, người Mỹ tuy bề ngoài xởi lởi nhưng có rất ít quan hệ bạn bè sâu sắc, tâm đầu ý hợp như trong một công ty Châu Á, lại phải lo giữ bí mật kinh doanh nên càng khó gắn kết với nhau thành một khối thống nhất. Đó cũng là một trong những lý do dẫn đến phong cách Mỹ bề ngoài thì hướng ngoại nhưng bên trong lại hướng nội.

Trong khi đó, ở Nhật Bản, trong nhiều chục năm do áp dụng chế độ làm việc suốt đời và thăng tiến nội bộ nên đây chính là một trong những điều kiện tốt để xây dựng tình cảm giữa các nhân viên với nhau. Người ta có thể chia xẻ thông tin về công việc mà không ai lo sợ rằng điều đó có mất đi lợi thế của mình về nghiệp vụ hay không, và liệu có vì thế mà bản thân tăng nguy cơ bị sa thải hay không. Nhiều doanh nghiệp và cả những công sở nhà nước, người Nhật quan niệm rằng trong sự nghiệp của anh mà không bồi dưỡng được ít nhất một người kế tục xứng đáng, hoặc đứng ngoài các mối quan hệ nhóm không chính thức của tổ chức là một điều đáng xấu hổ.

Người Mỹ cũng có khuynh hướng tin rằng hầu như tất cả mọi thứ đều tốt hơn, kể cả bản thân họ. Niềm tin của người Mỹ vào việc tự hoàn thiện mình được thể hiện qua rất nhiều cuốn sách bày bán ở bất kì hiệu sách nào ở Mỹ. Những cuốn sách này khuyên làm thế nào để thành đạt và hạnh phúc hơn qua việc cải thiện đủ thứ, từ các buổi chơi golf đến kỹ năng diễn đạt trước công chúng… Số lượng các cơ hội đào tạo trong một tổ chức điển hình ở Mỹ phản ánh niềm tin vào việc người ta có thể và cần phải tiếp tục học hỏi và hoàn thiện. Bằng cách thường xuyên đọc sách báo chuyên môn và tham dự vào các chương trình huấn luyện, người Mỹ tin rằng họ có thể trở nên hiệu quả hơn trong công việc. Thay đổi và hoàn thiện chính mình là cách người Mỹ chuẩn bị cho cuộc sống và công việc của mình.

Chấp nhận rủi ro:

Việc thay đổi, về bản chất là rất mạo hiểm. Khi thử nghiệm một điều mới mẻ bạn sẽ không biết trước được điều gì sẽ xảy ra – thất bại, thua thiệt, chiến thắng hay vinh quang… Điều này có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của con người, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh – một lĩnh vực mà sự thay đổi, cải tiến là điều tất yếu không thể thiếu. Cách mà một người nhìn nhận sự rủi ro phụ thuộc nhiều vào nền tảng văn hóa của người đó, cũng như văn hóa nơi họ làm việc.

Trong lịch sử, người Mỹ thoải mái hơn hầu hết người Á Đông trong việc chấp nhận rủi ro. Những người thích mạo hiểm trong xã hội Mỹ thường được tuyên dương dù họ là nhà thám hiểm, người tiên phong , nhà đầu tư hay chủ doanh nghiệp. Trong thực tế, trí não con người sẽ nhớ lâu nhất những ấn tượng đầu tiên, khi hỏi về ai là người đầu tiên khảm phá ra Châu Mỹ thì chắc chắn bạn sẽ trả lời được ngay. Nhưng người thứ hai là ai? Thì câu hỏi này không phải ai cũng trả lời được. Quan điểm của người Mỹ là “không mạo hiểm thì chẳng thu được cái gì” – “no risk, no money”. Chấp nhận mạo hiểm trong cuộc sống cá nhân đặc biệt là trong kinh doanh được coi là cần thiết để thành công và phát triển. Điều này thể hiện rõ qua số lượng các DN mới bước vào kinh doanh mỗi năm và số nhà quản lý sẵn sàng từ bỏ chỗ làm ổn định để tiến tới “những thảm cỏ xanh tươi hơn”.

Trong kinh doanh Mỹ, nhà quản lý thường được thưởng vì dám mạo hiểm, dám phát hiện và giải quyết khó khăn. Tất cả những ứng xử này đòi hỏi sự tự nguyện đưa ra những phán quyết mang tính mạo hiểm rất lớn. Các nhà quản lý Mỹ dự kiến phải xử lý mạo hiểm như họ giải quyết những khó khăn khác trong kinh doanh. Họ phải đánh giá mạo hiểm một cách thận trọng, cân nhắc giữa cái được, cái mất và xác suất thành công. Họ dự kiến, đoán trước những vấn đề sẽ xảy ra và từ đó xác định phương hướng hành động thích hợp. Người Mỹ tin là họ có thể dám mạo hiểm bằng cách xác định rõ ràng mục tiêu, nhiệm vụ và bằng việc phát hiện, giải quyết những nhân tố gây mạo hiểm. Do truyền thống văn hóa gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, người Mỹ có vẻ thích thú hơn với việc “được ăn cả, ngã về không” để nhận những mạo hiểm lớn hơn nhằm giành những phần thưởng giá trị hơn – so với các đồng nghiệp Châu Á.

Do đặc tính cá nhân cao, ước muốn được mọi người chú ý đến, để thành công và để tạo nên một sự khác biệt, các nhà quản lý hay thậm chí ngay cả những nhân viên đầy tham vọng người Mỹ luôn tìm cách để nổi trội lên. Bằng việc tìm cách hoàn hảo và được người ta chú ý đến, họ đã cải thiện được cơ hội thăng tiến. Việc có khả năng phán quyết và năng lực để chấp nhận mạo hiểm là tiêu chuẩn để đánh giá xem trong số các nhà quản lý kinh doanh ở Mỹ ai là người có thể vượt lên trước và ai là những người tụt lại sau.

Châu Á thường có ít phần thưởng khích lệ đối với các nhà quản lý nhận cùng loại mạo hiểm như những người quản lý Mỹ. Đối với nhân viên Châu Á bình thường, con đường chắc chắn nhất để thăng tiến là làm tốt nhiệm vụ của họ và đừng vượt quá cái mà người ta mong đợi ở anh ta. Thông thường, việc đưa ra quyết định và chấp nhận những rủi ro gắn liền với những quyết định đó là công việc của lãnh đạo. Với một nhân viên, chấp nhận mạo hiểm và thử một cái mới trong môi trường kinh doanh nhấn mạnh đến truyền thống, sự nhất quyết và ổn định tự bản thân chúng vốn là những hoạt động rất mạo hiểm. Những hoạt động như vậy có thể dẫn đến những hậu quả thảm hại nếu chúng thất bại nhưng nếu thành công thì cũng gặt hái được rất ít cho cá nhân. Còn ở Mỹ, xuất phát từ xu hướng dám chấp nhận rủi ro và dám chịu trách nhiệm của mình người Mỹ thường coi việc ra một quyết định dù sai còn hơn là không ra bất kỳ một quyết định nào. Người ta luôn có một ý niệm rằng: “Đúng hoặc sai, không bao giờ nghi ngờ”.

Trong khi người Mỹ luôn thích đàm phán nhanh chóng, thẳng thắn thì người Nhật lại vòng vo, chậm rãi, từ tốn. Ở Mỹ, người ta thường xử lý thông tin thông qua những thay đổi vẻ mặt đối tác khi nhận được đề nghị nhưng người Nhật Bản không như vậy. Nhiều nhà quản lý Mỹ cho rằng thất bại lớn nhất là cố gắng hiểu vẻ mặt lạnh lùng của các nhà đàm phán người Nhật.

Nếu như người Đức luôn thể hiện sự trang trọng trong buổi đàm phán thì các nhà đàm phán Mỹ lại không thế, họ thường vui vẻ, cởi mở, không cầu kỳ và không quan tâm đến cách ăn mặc của người khác. Trong khi người Đức luôn chậm chễ ra quyết định vì họ phải cân nhắc kỹ lưỡng và thận trọng. Các quyết định gồm nhiều tình huống dự phòng và nhiều lựa chọn. Họ lập kế hoạch cho tương lai và không bận tâm đến kết quả trước mắt giống như các doanh nghiệp Mỹ. Còn người Mỹ luôn vào đề nhanh chóng và đưa ra quyết định cũng vô cùng nhanh chóng. Ngoài lý do tiết kiệm thời gian, họ muốn nhanh chóng định đoạt thương vụ. Nếu không thấy có khả năng buôn bán gì, họ lập tức gạt vấn đề sang một bên để dành thời gian tiếp xúc và thương lượng với người khác.

Người ta nói rằng người ra Mỹ là những người buôn bán mau mắn nhất thế giới. Chính vì quyết định nhanh chóng nên rủi ro cao. Vì vậy, ở Mỹ số vụ kiện trong kinh doanh là rất lớn, những tranh chấp phát sinh sau khi ký kết hợp đồng. Ngược lại, lãnh đạo Đức không thích tranh chấp, kiện tụng. Chính phủ, tổ chức thương mại, hay hiệp hội các DN Đức nói chung không khuyến khích việc kiện tụng nếu như không xảy ra tổn thất thực tế. Kiện tụng được coi là ảnh hưởng xấu tới người đi kiện hơn là bị kiện. Vì vậy, ở Đức có tương đối ít luật sư. Với số dân và GDP bằng 1/3 so với Mỹ nhưng Đức chỉ có số luật sư bằng 1/20 so với Mỹ.

Đối đầu trực diện với các mâu thuẫn

Chúng ta có thể nói một cách chính xác rằng không một ai từ bất kỳ một nền văn hóa nào lại muốn có va chạm. Tuy nhiên, va chạm có thể có những ý nghĩa khác nhau đối với người Mỹ và người Châu Á. Đối với các nhà quản lý Mỹ, một sự bất đồng hay va chạm không phải bao giờ cũng là xấu. Các nhà quản lý Mỹ tin rằng một tổ chức đang phát triển lành mạnh thì luôn tăng trưởng và vận động. Những đường lối và những quan điểm mới để thực hiện những điều này sẽ phát sinh và phải cạnh tranh với nhau để tạo thành những nguồn lực hiếm hoi của tổ chức đó. Mâu thuẫn là kết quả tự nhiên của quá trình này. Các cuộc thảo luận bất đồng và đôi khi là tranh cãi rất cần thiết để quyết định việc lựa chọn tốt nhất trong số tất cả những lựa chọn đã được tranh cãi.

Người Mỹ cho rằng những mâu thuẫn gay gắt nhất giữa mọi người và trong xã hội đều có thể được giải quyết. Điều cần thiết là phải tìm ra giải pháp cho những mâu thuẫn đó và phải hiểu rõ về các vấn đề có liên quan. Theo quan điểm giải quyết mâu thuẫn của mình, người Mỹ thường muốn đối đầu trực tiếp chứ không có thái độ tránh né như người Châu Á. Khi phải đối đầu với những mâu thuẫn đó, người Mỹ muốn biết được nguyên nhân của nó và giải quyết trực tiếp với những người có liên quan đến việc giải quyết mâu thuẫn.

Một đặc điểm rất thú vị ở VHDN Mỹ là người Mỹ luôn biết lắng nghe khi giải quyết mâu thuẫn: lắng nghe chính là dấu hiệu cho người khác hiểu rằng bạn hiểu và biết đánh giá quan điểm của họ. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Nếu một nhân viên Mỹ có mâu thuẫn với một đồng nghiệp khác, anh ta sẽ cố gắng giải quyết trực tiếp với người đó. Họ chỉ đến gặp ông chủ khi tự họ không thể giải quyết được. Việc giải quyết thông qua một đồng nghiệp không có liên quan hoặc người ngoài được xem là lén lút hoặc hèn nhát. Chính sự đối đầu trực tiếp với mâu thuẫn này đã dẫn đến tính thẳng thắn trong giao dịch của người Mỹ. Ngoại trừ các trường hợp giao dịch để lừa đảo, các nhà buôn Mỹ thường rất bộc trực, nếu họ nói “có” thì có nghĩa là “có”, “không” có nghĩa là “không”. Phản ứng này khác với người Phương Đông nói chung và người Việt Nam nói riêng vốn rất ngại ngần, thích dùng phương pháp mềm, lấy duy trì quan hệ làm trọng và đặc biệt tránh xung đột. Trong khi đó, người Nhật Bản đối nhân xử thế rất khéo léo, họ rất nhạy cảm, tế nhị trong giao tiếp và luôn luôn tôn trọng đối phương nên không bao giờ chỉ trích thẳng thắn đặc biệt là với nhân viên vì theo họ nếu làm vậy sẽ làm giảm năng suất lao động và gây hại cho công ty. Ngoài ra, họ cũng không bao giờ từ chối hay nói “không” một cách trực tiếp và thường né tránh cho dù rõ ràng phải trả lời như vậy.

Còn trong các DN Đức, những bất đồng, tranh luận thường ít xảy ra. Những bất đồng có thể được đưa ra trên bàn họp, cũng có thể được nói với nhau trên bàn ăn. Những mâu thuẫn thường được giải quyết nhẹ nhàng, riêng tư.

Các nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn với người Mỹ:

Trước cuộc gặp mặt:

Chọn lọc vấn đề:

• Cố gắng tìm hiểu tất cả các khía cạnh của mâu thuẫn
• Cố gắng hiểu địa vị của người khác

Chuẩn bị cho vị trí của mình:

• Có các yếu tố/ tài liệu theo quan điểm của bạn
• Trình bày lại những gì bạn sẽ nói

Nêu ra quan điểm của bạn:

• Hãy nói vị trí của bạn một cách trực tiếp và rõ ràng 60
• Tập trung vào các yếu tố
• Đề nghị một giải pháp, nhưng đó không phải là giải pháp duy nhất mà bạn có thể chấp nhận

Lắng nghe:

• Nhận thức được vị trí/ cảm xúc của người khác. Hãy để người đối diện biết rằng bạn hiểu và biết đánh giá quan điểm của họ
• Đặt câu hỏi để chắc chắn là bạn hiểu được tất cả những vấn đề của người khác

Cố gắng đồng ý một giải pháp

• Tìm kiếm một giải pháp thắng lợi – những điều mà bạn có thể chấp nhận được
• Tiến hành một kế hoạch để thực hiện những giải pháp đó

3.1.3. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Bảng 3: Các tiêu chí đánh giá về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:

Như đã nói ở trên, văn hóa Mỹ là một nền văn hóa nổi tiếng vì tôn thờ chủ nghĩa các nhân. Tự do cá nhân là một giá trị phổ biến. Khác với người Châu Á nói chung luôn đặt lợi ích tập thể lên hàng đầu, đối với người Mỹ, lợi ích cá nhân mới chính là điều mà họ hướng đến khi bắt tay vào làm bất kì một công việc gì. Môi trường DN Mỹ luôn nhấn mạnh đến sự thể hiện cá nhân, các thành tích cá nhân cũng được đánh giá và khen thưởng xứng đáng chứ không có sự đánh đồng, trộn lẫn với những giá trị chung của tập thể như thường thấy trong các DN Châu Á. Tại các công ty Mỹ, cá nhân là người ra quyết địnhvà tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá nhân rất được coi trọng, người Mỹ thường nói: “ Nếu bạn không tự mình bước đi, bạn sẽ không thể đi xa hơn”. Chính vì vậy, trong các DN Mỹ các nhân viên luôn tìm mọi cách để thể hiện những tính cách riêng biệt nhằm khẳng định giá trị bản thân. Trong các cuộc họp họ luôn thẳng thắn nói lên những suy nghĩ, chính kiến riêng và thường xuyên đặt câu hỏi, vừa để giúp họ hiểu rõ hơn về vấn đề mà họ đang quan tâm, vừa để bộc lộ quan điểm và thái độ của chính mình, qua đó dần khẳng định vị thế của mình. Các nhà quản lý Mỹ không bao giờ có thái độ kì thị hay gây khó dễ cho nhân viên dám góp ý hay phê bình thẳng thắn hay những nhân viên có thành tích tốt; trái lại, họ luôn động viên khuyến khích nhân viên của mình “nói thẳng nói thật” và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho họ có thể phát huy mọi khả năng sẵn có của mình để phục vụ tốt nhất cho lợi ích của toàn doanh nghiệp. Ngược lại, văn hóa Nhật Bản rất chú trọng đến chủ nghĩa tập thể. Các công ty Nhật quan tấm đến thành viên trên tinh thần “xí nghiệp là nhà”. Tổ chức sinh nhật cho từng thành viên, chỗ ăn chố ở cho cả gia đình nhân viên… Tại các công ty lớn còn có bác sĩ và chuyên gia tâm lý đảm nhận nhiệm vụ chăm lo đời sống mọi mặt cho nhân viên và gia đình họ. Đổi lại, các thành viên của công ty hết sức trung thành. Cuộc sống cá nhân gắn liền với công việc, kỷ luật tự giác được đề cao. Ngoài ra, người Nhật Bản vốn rất nhạy cảm, tế nhị trong giao tiếp và luôn luôn tôn trọng đối phương nên không bao giờ chỉ trích thẳng thắn vì nếu làm như vậy, theo họ, sẽ làm giảm năng suất lao động gây hại cho công ty.

Nếu ở Việt Nam một văn bản chỉ có chữ kí cá nhân đại diện cho doanh nghiệp mà thiếu mất dấu của doanh nghiệp đó thì cũng được coi là không có giá trị về mặt luật pháp; thì tại Mỹ, trong các hợp đồng, giấy giới thiệu hoặc thư từ quan trọng, chữ ký cá nhân chính là sự đảm bảo tính xác thực của các văn bản này. Đây là ví dụ điển hình và rõ ràng nhất chứng minh cho đặc điểm coi trọng chủ nghĩa cá nhân hơn chủ nghĩa tập thể tại Mỹ. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Ngoài ra, các công ty Hoa Kỳ thường sử dụng đòn bẩy vật chất hơn là đòn bẩy tinh thần. Họ ít khi chú ý xây dựng và truyền bá rộng rãi, kỹ lưỡng triết lý kinh doanh cho nhân viên như các công ty Nhật Bản mà thiên về khuyến khích tăng năng suất và chất lượng bằng tiền lương, tiền thưởng. Do đó, công nhân Hoa Kỳ có thói quen tập trung sức lực trước hết cho các phần việc của cá nhân mình, chứ không phải của chung một tập thể. Công nhân Hoa Kỳ chỉ biết lo trách nhiệm của riêng mình, không hề bận tâm đến chất lượng lao động yếu kém của người công nhân kế cận mặc dù như vậy sẽ không đảm bảo được chất lượng sản phẩm của xí nghiệp. Tính chủ nghĩa cá nhân và thực dụng đã trở thành một đặc trưng trong các doanh nghiệp Mỹ.

3.1.4. Tính đối lập giữa nam tính và nữ tính

Tính đối lập giữa nam và nữ phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc.

Bảng 4: Tiêu chí đánh giá về tính đối lập giữa nam tính và nữ tính:

Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất (95/100). Biểu hiện tiêu biểu là phụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những người đã lập gia đình, hiếm khi đi làm và nếu có họ hầu như khó có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là công việc bàn giấy thông thường, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao. Còn ở Mỹ, khoảng trên 60% phụ nữ Mỹ đi làm. Số phụ nữ đảm nhiệm những chức vụ quan trọng trong kinh doanh mặc dù vẫn còn ít, song đang tăng lên. Phụ nữ có cương vị cao trong các cơ quan hoặc công ty nhiều hơn và có quyền lực hơn so với các nơi khác trên thế giới. Phụ nữ Mỹ không muốn bị coi là đặc biệt hoặc không quan trọng. Trong kinh doanh, phụ nữ Mỹ cũng quyết đoán không kém gì nam giới.

Mặc dù vậy, ở Mỹ vẫn chưa hết sự phân biệt đối xử giữa nam và nữ cho dù người ta luôn nhấn mạnh đến sự bình đẳng giới trong xã hội ngày nay. Theo thống kê xã hội học, cả về trình độ chuyên môn và trình độ học vấn, nữ giới đều thấp hơn nam giới. Sự hiện diện của phụ nữ trong giới điều hành công ty Mỹ vẫn chỉ là thiểu số và họ gặp phải nhiều rào cản trong nỗ lực tiến lên. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều công ty (chủ yếu là công ty nhỏ) mà phụ nữ nắm giữ những vị trí có uy quyền lớn. Điều này được thể hiện: năm 1973, tỷ lệ nữ giới làm chủ trong các DN là 17%, đến năm 2000 cũng chỉ nhích lên đến con số 20%. Sau 27 năm thì tỷ lệ nữ giới làm chủ trong các DN cũng chỉ tăng lên 3%. Vai trò của người phụ nữ trong hoạt động kinh doanh Mỹ đã được quan tâm đến nhưng rõ ràng là còn nhiều thiếu sót, chưa thể khai thác hết khả năng của nữ giới trong thế giới hiện nay.

3.2. Mô hình VHKD tiêu biểu của một vài DN Mỹ Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Văn hóa doanh nghiệp là một lĩnh vực nghiên cứu còn tương đối mới mẻ trên thế giới, khởi nguồn từ sự thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản. Các công ty Nhật Bản đã biết kết hợp những điểm mạnh trong văn hóa dân tộc mình với những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại của nước ngoài để làm nên “sự thần kỳ Nhật Bản” trong những năm 70 của thế kỷ XX. Tuy nhiên, những người đầu tiên tổng hợp những thành tựu ấy thành lý thuyết về VHDN lại là các nhà nghiên cứu Mỹ và nhiều công ty Mỹ cũng đã thành công trong việc xây dựng VHDN, tạo nền tảng cho sự phát triển bền vững không chỉ có ở thị trường trong nước mà cả thị trường thế giới. Chính vì vậy, trong phạm vi của khóa luận này, em xin lựa chọn một vài mô hình DN Mỹ tiêu biểu để nghiên cứu nhằm rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực còn mới mẻ này.

3.2.1. Văn hóa Google

Google được thành lập khi Larry Page và Sergey Brin làm tiến sĩ tin học tại trường đại học Stanford. Trong lần đầu tiên gặp nhau ở buổi lễ tốt nghiệp dành cho sinh viên công nghệ thông tin vào năm 1995, họ thật sự không thích nhau; ai cũng nghĩ người kia thật khó chịu. Họ tranh cãi mọi đề tài mà họ thảo luận nhưng cuối cùng, những ý kiến mạnh mẽ và quan điểm khác nhau của họ cũng tìm thấy một điểm chung duy nhất để giải quyết một trong những thách thức lớn nhất của máy vi tính: tìm được những thông tin tương đương trong kho giữ liệu đồ sộ.

Đầu năm 1997, Page đã tạo ra công cụ tìm kiếm cơ bản được đặt tên là BackRub. Nó được đặt tên này bởi nó liên quan các đường dẫn đến các trang web, giúp người sử dụng sắp xếp kết quả tìm kiếm được theo một trật tự logic. Lần đầu tiên có một cách tìm kiếm trên Internet đạt kết quả hữu ích nhanh chóng. Page cũng đã tạo ra một kiểu môi trường phục vụ mới mà sử dụng những máy vi tính cũ dòng tương đương thay vì những cỗ máy to lớn đắt tiền.

Mùa thu năm 1997, Brin và Page quyết định BackRub cần thay bằng một cái tên khác và Google ra đời từ đó.

Ngày 7/9/1998, công ty Google chính thức được thành lập và đến nay công ty đã phát triển với một tốc độ không ngờ và đạt được những thành tự đáng kể. Công ty này đã được đánh giá là công ty hàng đầu trong lĩnh vực tìm kiếm trên Internet với 99% người sử dụng xác nhận tính ưu việt hơn hẳn so với đối thủ.

Vào đầu năm 2001, Google làm một điều gây kinh ngạc là thực hiện 100 triệu phép tìm kiếm/ngày và 10.000 phép tìm kiếm/giây. Google cũng được đưa vào từ điển của Mỹ như một động từ.

Năm 2002, doanh thu bán hàng của Google đạt 440 triệu USD và có lợi nhuận 100 triệu USD.

Đến năm 2003, có hàng chục triệu người hằng ngày thường tìm kiếm thông tin trên Google. Từ khắp nơi trên thế giới, mọi người tìm kiếm trên Google mọi thứ từ các thành phần cần thiết cơ bản cho một món ăn đến việc mua bán nhà cửa, giáo dục, giải trí,… Không một thương hiệu nào lại được toàn thế giới biết đến nhanh hơn Google. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Sự xuất hiện của Google cùng các công cụ tìm kiếm sẽ xóa bỏ được khoảng cách đại lý vốn là rào cản đối với vấn đề giao tiếp và giao thương. Cuối năm 2003, khái niệm nền kinh tế Google trở nên phổ biến. Google đã có quá nhiều ảnh hưởng đến cuộc sống con ngươi, “đế chế kinh tế” Google ra đời có vai trò tài chính mạnh chỉ trong một thời gian ngắn. Không chỉ nỗi tiếng về sự thành công chóng vánh của mình, Google còn được biết đến với “văn hóa Google” rất khác biệt.

Theo đánh giá hàng năm của tạp chí nổi tiếng thế giới Fortune thì Google chính là nơi làm việc lý tưởng nhất trong 100 công ty tốt nhất để làm việc năm 2007 (trong khi công ty Microsoft chỉ đứng thứ 50). Theo Fortune, Google lên được vị trí số 1 là do công ty cung cấp khá nhiều tiện nghi cho nhân viên, chẳng hạn như phòng giặt là, dịch vụ sửa chữa ô tô, bữa ăn miễn phí, bác sĩ miễn phí… nhân viên có thể sử dụng 20% thời gian cho các dự án độc lập. Và không có gì ngạc nhiên khi mỗi ngày Google nhận được 1300 bộ hồ sơ xin việc.

3.2.1.1. Định hướng kinh doanh

Cuộc chạy đua không gian

Với các tính năng và sản phẩm mà Google không ngừng cung cấp cho người sử dụng trên thế giới, vô tình chung đã có một cuộc chạy đua không gian để xem ai có được nhiều sản phẩm gây được sự chú ý nhất giữa Google và các đối thủ cạnh tranh. Google không chỉ dẫn đầu trong cuộc chạy đua không gian mà còn mở rộng vai trò tiên phong trong lĩnh vực tìm kiếm và quảng cáo ở Mỹ, Châu Âu và Châu Á.

Cải thiện bộ não

Mục đích của Brin và Page trong việc phát triển Google sang lĩnh vực khoa học như y khoa, công nghệ là thông qua quĩ từ thiện của công ty và một pháp nhân khác có tên là Google.org, cung cấp thông tin nhằm đem lại một cuộc sống khỏe mạnh và lành mạnh hơn cho hàng triệu cá nhân và hàng triệu nhà khoa học có thể ngăn chặn và chữa khỏi nhiều căn bệnh.

Giá rẻ và năng lượng sạch

Trong tương lai, Page và Brin muốn chứng kiến Google và các công ty khác đưa ra những sản phẩm giá rẻ, tiêu thụ năng lượng sạch không gây ô nhiễm môi trường. Nguồn năng lượng này giống như năng lượng mặt trời.

Ngoài ra Page cũng nhìn thấy trước việc tham gia của Google và bản thân mình vào sự nghiệp giảm đói nghèo thông qua kinh doanh và hoạt động từ thiện. Page đặc biệt quan tâm đến những chương trình cung cấp khoản vốn cho những quốc gia đang phát triển. Page đã nói: “Tôi tin rằng vấn đề xóa đói giảm nghèo là việc chúng ta cần làm”²⁷.

Và nhiệm vụ của Google chính là thiết lập và giúp thế giới thông tin được sử dụng phổ biến và hữu ích.

3.2.1.2. Cách quản lý độc đáo, khác thường Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

“Google không phải là công ty toàn cầu. Chúng tôi không quan tâm đến việc hợp nhất. Dù cho sự phát triển của Google ở khắp nơi như một công ty có tổ chức cá nhân, chúng tôi vẫn quản lý Google theo một cách khác thường. Chúng tôi nhấn mạnh rằng không khí sáng tạo và thử thách – những điều giúp chúng tôi cung cấp cách tiếp cận không thành kiến, chính xác và tự do đến với thông tin cho những ai dựa vào chúng tôi trên khắp thế giới”. Người sáng lập ra Google đã viết trong lá thư khai trương IPO như vậy.

Phong cách điều hành quản lý độc đáo của Google đã được minh chứng rất rõ. Những người sáng lập ra Google đã xây dựng công ty mình với ý tưởng công việc nên có thử thách và thử thách nên hài hước. Thông điệp mà Google gửi tới cho các nhân viên: “Nếu chưa va vấp và thất bại, chứng tỏ anh chưa đủ cố gắng”.

3.2.1.3. Chăm sóc cái dạ dày

Google điểm nổi bật nhất chính là đồ ăn. Công ty này đã áp dụng triết lý của Napoleon: “Một đội quan mạnh cần phải diễu binh với cái dạ dày no đủ”.

Google có 11 quán ăn tự phục vụ ngay tại trụ sở chính của hãng ở thung lũng Silicon, California và đồ ăn ở đây hoàn toàn miễn phí. Nhiệm vụ của các đầu bếp là tìm mọi cách để lôi cuốn các kỹ sự muốn đến văn phòng từ sáng sớm và ở lại đến tận chiều muộn. Căng tin của công ty đã trở thành nơi cung cấp miễn phí bia, rượu, thịt nướng và các món ăn đặc sản như sushi, rượu rum… Các món ăn tại Google đều rất bổ dưỡng và tốt cho sức khỏe như mỡ trong cá giúp cho màng tế bào quanh não đàn hồi hơn, giúp hấp thu các chất bổ dễ dàng. Bên cạnh các quán ăn tự phục vụ, Google còn có phòng ăn nhẹ với nhiều loại đồ ăn làm từ ngũ cố, kẹo, sữa chua, hoa quả tươi… và các nhân viên Google có thể tự pha cho mình một tách cappucino.

Sự chăm lo đặc biệt như vậy cho những người lao động là một chiến lược giúp Google vượt qua nhiều khó khăn, ví dụ như cuộc khủng hoảng dotcom năm 2001.

3.2.1.4. Văn hóa “Toilet”

Đã có ý kiến cho rằng, để hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp của Google thì cách tốt nhất là hãy quan sát toilet của họ.

Tất cả các phòng vệ sinh bên trong đại bản doanh của Google đều được trang bị dàn xí bệt hiện đại, tối tân của Nhật Bản, có khả năng sưởi ấm người ngồi phía trên trong những ngày giá lạnh. Ngoài ra, còn có một nút bấm không dây phía trên cánh cửa sẽ kích hoạt tính năng sấy khô vòng 3 cho người dùng.

Google khuyên khích nhân viên tận dụng tối đa khoảng thời gian trong toilet để kiểm tra và nâng cao kiến thức của mình. Bên trong mỗi khoang đều có gắn một bảng chữ điện tử với tiêu đề: “Mã Test sử dụng cơ sở dữ liệu. Nó sẽ hiển thị những câu đố được thay đổi hàng tuần, xoáy vào những chủ đề kỹ thuật và mã lập trình testing.

Toilet đã phản ánh rất rõ triết lý làm việc chung tại Google: Trang thiết bị hiện đại, hào phóng giúp con người cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ và tư duy theo cách thức “không bình thường”. Cũng chính nhờ vậy mà Google có thể sáng tạo ra hàng loạt sản phẩm mới, dịch vụ mới tiện lợi với người sử dụng và với tốc độ tên lửa.

3.2.1.5. Nhân viên là Thượng Đế Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Đại bản doanh của Google là một chuỗi các tòa nhà thâm nhập đứng sát nhau, trong giống như ký túc xác đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Bốn bề văn phòng được lắp kính màu, với đủ những thiết bị giúp thư giãn, giải trí cho nhân viên như: bể bơi tạo sóng ngoài trời, phòng tập thể thao trong nhà, một nhà trẻ cho nhân viên gửi con… Các nhân viên Google có thể được làm một số việc khác thuận tiên ngay tại công ty như giặt đồ, cắt tóc, chăm sóc sức khỏe và nha khoa, sau nữa là các hoạt động chăm sóc hằng ngày như thể dục thể hình với huấn luyện viên riêng, đội ngũ mát-xa chuyên nghiệp, những dịch vụ dường như không thể tưởng tượng lại có ở văn phòng làm việc…Các nhân viên của Google có thể mang thú cưng của mình đến nơi làm việc. Vào giờ nghỉ, nhân viên Google được chơi bóng rổ, bơi, tập thể thao miễn phí ngay trong đại bản doanh của Google. Ngoài ra, đội xe buýt riêng chạy như con thoi mỗi ngày, đưa đón nhân viên từ nhà đến San Francisco và ngược lại. Ở Google, nhân viên có thể giải trí thoải mái như ở nhà.

Tất cả những thứ đó thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, tạo nên một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ cho nhân viên dù họ làm việc với thời lượng rất cao.

3.2.1.6. Văn hóa sáng tạo

Năm 2000, Google đã chuyển trụ sở chính đến Mountain View. Bên trong Google, không khí làm việc đối lập hẳn với cái không khí hỗn độn ở bên ngoài. Nó thật đặc biệt, đúng theo những gì phòng cấp chứng chỉ công nghệ Trường đại học Stanford, nơi đã cấp giấy phép tìm kiếm cho Google, đã miêu tả: đó là cảm hứng làm việc say mê của các lập trình viên

“Hãy quan tâm tới điều không thể. Bạn nên thử làm những gì mà hầu hết mọi người chưa nghĩ tới”. Nhân viên Google được khuyến khích đề xuất những ý tưởng tham vọng, thậm chí điên rồ càng nhiều càng tốt. Các giám sát viên sẽ phân ý tởng về cho từng nhóm nhỏ, kiểm tra xem ý tởng đó có “chạy” được hay không. Gần như người nào ở Google cũng kiêm thêm một chức danh “ảo” là: Giám đốc sản phẩm.

Tất cả các kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho những ý tưởng của chính họ. Nhiều dự án cá nhân đã được ra mắt công chúng, chẳng hạn như mạng xã hội ảo Orkut và Google News.

Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thể tung ra quá nhiều sản phẩm đa dạng như thế. Bản thân Google cũng mạnh tuyên bố sứ mệnh của họ là “sắp xếp và tổ chức lại” thông tin của toàn cầu.

Không chỉ con người mà bản thân Googleplex – tên gọi thân mật nơi làm việc của hãng – cũng là đại diện cho sức sáng tạo. Các tòa nhà ở đó được cơ cấu lại theo hướng thân thiện với môi trường. Năng lượng mặt trời được sử dụng một cách tối đa, các văn phòng sáng choang nhờ vách tường toàn bằng kính mà các nhân viên vẫn gọi vui là “khối rubic thủy tinh”. Dọc theo các hành lang dẫn vào đại sảnh những tấm bảng trắng ngoại cỡ, dành cho nhân viên tự do viết lại các ý tưởng “đột xuất”. Bên ngoài khuôn viên, họ đùa nghịch trên những con xe trượt scooter do hãng cấp cho, hoặc nằm dài sưởi nắng trên những chiếc ghế êm ái, bên dưới cây dù nhiều màu sặc sỡ.

Làm sao duy trì nền “văn hóa sáng tạo” luôn là một chủ đề nóng bỏng trong lòng Google khi mà hãng này càng ngày càng mở rộng trên toàn thế giới. Chỉ trong vòng 3 năm qua, đội ngũ nhân viên Google đã đông gấp 3 lần, đạt 9000 người.

3.2.1.7. Xuất khẩu văn hóa doanh nghiệp Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Với việc quá nhiều văn phòng chi nhánh được mở trên phạm vi toàn cầu, giám đốc văn hóa của Google nói rằng khó khăn lớn nhất là làm sao “xuất khẩu được nền văn hóa doanh nghiệp tại Googleplex” sang những nơi khác. Nhiều giải pháp được đưa ra, chẳng hạn như chọn một số nhân viên lâu năm, kỳ cựu làm “Đại sứ Google” hoặc dựng các đoạn băng video minh họa “Thế nào là một nhân viên Google”.

3.2.1.8. Văn hóa tuyển dụng

Nền văn hóa Google được duy trì và bảo tồn nhờ một quy trình tuyển dụng khắt khe, ngặt nghèo, cũng giống như thủ tục tuyển sinh của những trường đại học danh tiếng. Thí sinh thậm chí không cần phải nộp đơn. Chỉ cần họ nổi bật ở một lĩnh vực nào đó, chuyên gia săn đầu người của Google sẽ tự động gõ cửa.

Kinh nghiệm và điểm số là những yếu tố cần thiết, nhưng quan trọng nhất là ứng viên đó phải có chất “Google” trong người, một giám đốc văn hóa của Google cho biết: “Họ không phải mẫu người truyền thống, họ có điểm khác người”. Mỗi ứng viên được phỏng vấn bởi một hội đồng tối thiểu 5 người. Họ bị xoay như chong chóng trong một sê-ri các câu hỏi nhằm kiểm tra khả năng giải quyết vấn đề của ứng viên. Có câu trả lời đúng chưa chắc đã trúng, và trả lời sai, chưa chắc đã là thảm họa. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Một nhân viên vừa được tuyển vào Google được 3 tháng với ngoại hình của anh rất “Google” là một ví dụ. Khi đi làm, nhân viên đó thả cho mái tóc dài, đen lòa xòa xuống lưng, diện áo phông đen, quần ngố, đi sandal xỏ ngón và đeo balô đi vào văn phòng. “Quá trình phỏng vấn rất khó”, anh nhớ lại. “Một người trong hội đồng nhìn tôi như muốn ăn tươi nuốt sống và chuyên đưa ra các câu hỏi trái khoáy. Ông ta nói: Này cậu, cậu chẳng có bằng đại học, thế thì làm sao tôi biết trình độc cậu đến đâu nhỉ? Tôi bèn đáp: Có nhiều thứ tôi chưa được học, lẽ dĩ nhiên là tôi không biết. Nhưng tôi nghĩ mình có khả năng tiếp thu rất nhanh”.

Một ứng viên xin việc nói với các nhà phỏng vấn rằng: tính cách xấu nhất của anh ta là lười và hay cáu. Thế là anh ta không được tuyển. “Chúng tôi chỉ chọn những ai thích giải quyết vấn đề hóc búa, các bài toán khó, hơn là những người dễ thỏa mãn hoặc trì hoãn” – phó chủ tịch nhân sự của Google cho biết.

Kể cả sau khi đã được nhận vào làm, các nhân viên vẫn cần trau dồi kiến thức liên tục. Hãng thường xuyên mời các nhân vật nổi tiếng về thuyết trình tại Googleplex, hệt như trường đại học mời giáo sư về giảng vậy.

Ngoài ra, Google cũng rất chú ý đến thị trường các trường đại học, cung cấp cho họ logo sặc sỡ quen thuộc và hộp tìm kiếm trên trang web của họ, nuôi dưỡng nhân tài mới từ những sinh viên có kết quả học tập tốt.

Ngày hội tuyển dụng

Ngày hội Google Games được tổ chức thường niên như một dịp so tài cao thấp giữa sinh viên hai trường Stanford – Berkeley. Nhưng đằng sau không khí vui vẻ ấy là một chiến lược tuyển dụng hoàn toàn nghiêm túc của Google – giành giật nhân tài về mình.

Để thu hút nhân tài, Google đã không còn sự dụng những “cuộc phỏng vấn tuyển dụng” truyền thống, thay vào đấy, họ tổ chức những sự kiện như bài giảng ngoại khóa vè công nghệ, tiệc cocktail, buffet Pizza, các cuộc thi săn lùng kho báu, các cuộc thi lập trình có tên “Ngày hack”…

Đây được coi là một cơ may hiếm có để Google có thể giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp của mình. Đó là không khí vui vẻ, niềm tự hào khi các sinh viên là một phần của Google.

Để có được thành công và tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ như ngày hôm nay, Google thấu hiểu về tầm quan trọng của đội ngũ kỹ sư tài năng mà hãng đang chiêu nạp. Google săn đuổi bất cứ tài năng nào mà họ tình cờ biết được/bắt gặp/nghe nói. Những câu chuyện về qui trình tuyển dụng không giống ai của họ liên tục được truyền đi. Rất nhiều sinh viên sắp tốt nghiệp tin rằng Google là nhà tuyển dụng đáng mơ ước nhất, thậm chí còn hơn cả hãng tư vấn Blue-chip McKinsey & Company lừng danh – một vị trí mà McKinsey đã nắm giữ suốt 12 năm qua.

Ngoài ra, cũng như Microsoft và Yahoo, Google cũng thường xuyên tuyển người từ Ngày hội hack thường niên để thu hút nhân tài về làm việc cho mình.

3.2.2. Văn hóa Microsoft Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Năm 1977, xuất phát từ ước mơ tạo ra một thế giới mới trên đầu ngón tay mình, Gates quyết định nghỉ học ở Havard để tập trung toàn bộ thời gian làm việc cho một công ty phần mềm nhỏ mà anh thành lập cùng người bạn Paul Allen của mình. Công ty đó có tên gọi là Microsoft.

Microsoft phát triển thật nhanh chóng và liên tục. Đến nửa sau thập niên 80, Microsoft trở thành tên tuổi được yêu thích ở phố Wall. Mức giá cổ phiếu của Microsoft từ 2 USD vào năm 1986 đã tăng vọt lên 105 USD vào nửa đầu năm 1996, biến Bill Gates trở thành tỷ phú và nhiều đồng nghiệp của ông trở thành triệu phú. Sự tăng giá cổ phiếu của Microsoft cũng báo hiệu một trật tự mới trong thế giới thương mại. Nhà quản lý hàng đầu Tom Peters đã nói rằng: “Thế giới sẽ đổi thay khi giá trị thị trường của Microsoft vượt qua General Motors”. Và đến ngày 16/9/1998, giá trị thị trường của Microsoft đã vượt qua tập đoàn GM hùng mạnh để trở thành công ty lớn nhất nước Mỹ với giá trị thị trường là 262 tỷ USD. Hơn nữa, sự phát triển nhanh chóng Microsoft hầu như không bị gián đoạn ở một trong những ngành công nghiệp có mức độ cạnh tranh cao nhất thế giới. Từ một công ty nhỏ chỉ có hai người, Microsoft đã trở thành một công ty có hơn 20.500 nhân viên với doanh thu trên 8,8 tỷ USD một năm.

Không chỉ nổi tiếng vì sự phát triển nhanh chóng và vượt trội của mình, Microsoft còn nổi tiếng với một phong cách văn hóa khác biệt, một môi trường văn hóa đầy cá tính nuôi dưỡng đội ngũ nhân viên kiệt xuất với những con người làm việc không phải chỉ vì lợi nhuận hay tiền bạc, mà còn vì sự ham thích và niềm vui được vượt qua những thử thách mà công ty luôn tìm thấy cho mình.

3.2.2.1. Triết lý kinh doanh

Điểm nổi bật đầu tiên trong VHDN của Microsoft chính là triết lý kinh doanh của công ty. Triết lý này có thể chia làm 5 yếu tố chính:

• Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài
• Hướng đến các thành quả
• Tinh thần tập thể và động lực cá nhân
• Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách hàng
• Thông tin phải hồi thường xuyên của khách hàng

Để thực hiện triết lý này, công ty luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo và giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tốt: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm việc tuyệt hảo. Ngoài ra, họ còn có cơ hội được hưởng các chính sách ưu đãi như có quyền mua cổ phiếu dưới mức giá giao dịch bình thường để trở thành đồng chủ nhân của công ty. Chính sách này đã tỏ ra có tác dụng tốt.

Bên cạnh việc khuyến khích tác phong làm việc thoải mái kiểu sinh viên, công ty còn tẩy chay thói công thần địa vị bằng việc đòi hỏi khắt khe đối với hiệu quả và hoàn thành công việc kịp thời hạn. Theo nghiên cứu của Microsoft, lý do để nhân viên rời bỏ công ty là vì ở đây họ không còn thách thức nào nữa. Nhiều người mới ở độ tuổi trên dưới 30 đã trở thành triệu phú bằng cách tận dụng quyền lựa chọn mua cổ phiếu của công ty. Họ đã có thể an tâm về hưu nhưng lại không làm vậy. Như lời một giám đốc của Microsoft đã nói: “Họ có thể làm gì khác với cuộc đời mình? Liệu còn nơi nào khác mà họ có thể tìm thấy nhiều niềm vui như tại đây”.

3.2.2.2. Nền văn hóa khuôn viên đại học Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Sở thích nổi tiếng của Gates là chỉ tuyển dụng những sinh viên xuất sắc nhất thẳng từ các trường đại học. Theo Gates thì: “Giới trẻ sẵn sàng học hỏi hơn và luôn đưa ra được những ý tưởng mới mẻ”. Tại tổng hành dinh được thiết kế đặc biệt của Microsoft tại Redmond, Washington, Gates đã cố ý tạo nên một cảnh quan thật lý tưởng phù hợp với những người trẻ thông minh mà công ty muốn tuyển dụng. Với thiết kế mỹ thuật đơn giản, những khu vực công cộng thoáng mát và không gian xanh rì, tất cả đã làm cho nơi đây rất giống với khuôn viên của một trường đại học, tạo ra cảm giác quen thuộc cho những người vừa mới được tuyển thẳng vào công ty từ các trường đại học. Chính tên gọi Microsoft Campus (Khuôn viên đại học Microsoft) xuất phát từ ý tưởng này.

Không giống như những toà nhà có thiết kế mặt bằng mở rất phổ biến trong giới kinh doanh, mỗi phòng làm việc ở đây chỉ dành cho một người và có cửa ra vào hoàn toàn cách biệt với bên ngoài. Những phòng làm việc này được thiết kế với ý đồ tạo nên cảm giác cô quạnh và riêng tư mà Gates cho rằng rất cần thiết để các nhân viên “ngồi suy tư”, một điều rất cần thiết cho các lập trình viên. Tuy nhiên để đảm bảo được bầu không khí giao lưu, trong trụ sở có bố trí nhiều nhà hàng tự phục vụ, cung cấp thức ăn với giá cả do công ty đài thọ

Chính bầu không khí bình đẳng theo kiểu khuôn viên đại học đã đem đến một môi trường làm việc dễ chịu cho các nhân viên đầu não của Microsoft. Đối với những người được tuyển thẳng từ trường đại học thì điều đó mang đến cho họ khung cảnh thoải mái hơn những tổng hành dinh công ty theo kiểu truyền thống.

3.2.2.3. Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật

Hầu hết các công ty đều đánh giá các nhà quản lý tổng thể cao hơn các chuyên gia. Nhưng ở Microsoft, các chuyên viên phát triển phần mềm lại giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý. Bill Gates coi việc “viết mã lệnh” – hay còn gọi là lập trình máy tính – là một công việc cao cả. Nhân viên của Microsoft được chia thành 2 loại: nhóm phát triển sản phẩm, bao gồm những lập trình viên giỏi nhất; và nhóm thứ hai gồm những nhân viên còn lại.

Nhóm phát triển sản phẩm được quyền mua cổ phần ưu đãi của công ty; văn phòng riêng của các lập trình viên tại bản doanh của Microsoft ở Redmond được ưu tiên giữ lại mỗi khi xảy ra tình trạng thiếu chỗ ở. Sự đề cao này đã khuyến khích tinh thần sáng tạo của các nhân viên lập trình, tạo cho họ niềm tự hào gắn bó với công ty.

3.2.2.4. Nền văn hóa của những cá tính Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Hơn ai hết, Bill Gates hiểu rằng những nhà sáng tạo đều có cá tính riêng. Họ chỉ có thể làm việc tốt khi được phát huy hết cá tính của mình. Chính vì vậy, nhân viên của Microsoft được tự do tạo nên nếp văn hóa riêng, phù hợp với môi trường làm việc. Họ đã sáng tạo ra một ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng từ ngày còn là những tay hackers – bẻ khóa máy tính – trong trường. Ví dụ như: Dogfood (nghĩa tiếng Anh: thức ăn cho chó): Chỉ những phần mềm bị lỗi; phần mềm không hoàn chỉnh để bán nhưng đủ để sử dụng trong nội bộ. Selftoast (tự nướng mình lên): mâu thuẫn với chính mình…

Một trong những mâu thuẫn bất di bất dịch của nhà sáng lập Bill Gate là “chỉ tuyển những người tài giỏi nhất”. Chính vì thế, có thể coi Microsoft là tập hợp những cá nhân tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính. “Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”. Để quản lý và phát huy được những bộ óc này, Microsoft đã tạo ra một nền văn hóa biết dung thứ những hành vi lập dị. Các lập trình viên ở đây làm việc với giờ giấc cực kỳ linh hoạt, nơi làm việc cũng là nơi mà họ mặc sức thể hiện mọi sở thích và cá tính của bản thân.

3.2.2.5. Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi

Khả năng miệt mài làm việc của Gates đã được nhiều người biết đến. Phẩm chất này sau đó đã biến thành nét văn hóa công ty. Trong Microsoft tồn tại mọt khẩu hiệu “Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa”. Trong nhiều năm, Gates coi việc có được một ngày nghỉ là dấu hiệu của sự yếu đuối. Những công ty cũng chăm lo để các nhân viên được thoái mái trong giờ làm việc. Trụ sở của Microsoft tại Redmond được xây dựng với mục đích để nhân viên làm việc nhiều giờ liên tục với rất nhiều quán ăn tự phục vụ cao cấp và hoàn toàn miễn phí. Nhân viên của Microsoft thường được phục vụ Pizza ngay tại bàn làm việc. Như thế họ không phải dừng công việc lại để đi ăn. Thậm chí cả các thức uống nhẹ và cà phê cho nhân viên cũng được công ty móc tiền túi ra trả.

Một đối tác của Microsoft đã nhận xét rằng trong suốt thời gian diễn ra đàm phán giữa công ty ông với Microsoft, ông thấy minh phải làm việc vào những giờ giấc thật lạ lùng. Nhiều lần các nhân viên của Microsoft gọi đến bàn công việc rất khuya, lúc thì ông đang ở khách sạn nào đó trên nước Mỹ, lúc đang ở nhà, đến mức ông không tin là “họ thật sự đi ngủ”.

3.2.2.6. Nền văn hóa mang tính học hỏi Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

Có thể coi Microsoft là một bộ máy khao khát tri thức. Ngay cả tổng hành dinh của công ty tại Redmond cũng mang một cái tên cũng rất “đại học”. Khuôn viên đại học Microsoft. Người ta nói rằng Bill Gates thành công nhờ tận dụng sai lầm của kẻ khác. Bản thân ông cũng công nhận rằng, đây là một điều may mắn của Microsoft, bởi vì chi học hỏi những sai lầm của kẻ khác thì công ty mới tránh được việc mắc phải những sai lầm tương tự. Công ty cũng chú ý học hỏi những bài học sai lầm của bản thân trong quá khứ, thể hiện trong một bản ghi nhớ được cập nhật hàng năm có tên là “10 sai lầm nghiêm trọng nhất” của Microsoft được trình bày thật lôi cuốn để kích thích mọi người bàn về những bài học có ích cho tương lai công ty.

Bằng cách tạo ra những hệ thống lưu trữ kiến thức, công ty giúp cho các nhân viên mới truy cập ngay lập tức vào những dữ liệu mà các đồng nghiệp đi trước của họ đã học. Microsoft cũng thành công trong việc xây dựng một “vòng lặp phản hồi thông tin” cực kỳ hiệu quả để luôn đảm bảo bất kỳ ai trong công ty muốn biết thông tin về một vấn đề nào đó chắc chắn sẽ nhận được lời đáp trong vòng 48 tiếng, và bản thân Bill Gates nổi tiếng là người trả lời nhanh cấp kỳ cho bất kỳ email nào do nhân viên Microsoft gửi đến cho ông.

3.2.2.7. Nền văn hóa của những nhóm nhỏ

Theo quan điểm của Gates: “Cho dù là một công ty lớn, tác giả cũng không thể suy nghĩ như một công ty lớn, nếu không tác giả sẽ tiêu ngay”. Dựa trên quan điểm này, Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo của riêng mình, có thể gọi nôm na là “chia để trị”. Hệ thống này gồm một văn phòng chủ tịch bao gồm Tổng giám đốc và 3 trợ lý thân tín nhất. Dưới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15, được biết đến như những “kiến trúc sư”, họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty. Với kinh nghiệm từ những ngày đầu, công ty cho rằng “phần mềm tốt nhất là phần mềm được tạo ra bởi những nhóm nhỏ các lập trình viên”. Chính vì vậy, trụ sở cũng được thiết kế để phát huy được bản sắc của cá nhóm nhỏ. Các khu làm việc và nghỉ ngơi được bố trí thành những dãy cao ốc 2 tầng cho phép các thành viên có thể giao tiếp với nhau mỗi ngày. Cách thức này giúp tạo ra một nền văn hóa đặc biệt nuôi dưỡng tính sáng tạo, vừa của cá nhân vừa của tập thể và đồng thời đáp ứng được những thời hạn và yêu cầu trong kinh doanh.

Triết lý phát triển sản phẩm của Microsoft là “đồng bộ và ổn định”, nó đòi hỏi sự tập trung cao độ và tinh thần làm việc nghiêm túc. Phạm vi và tham vọng của mỗi dự án đều được hoạch định kỹ lưỡng, nhân sự tham gia và thời gian quy định cho từng dự án được kiểm soát chặt chẽ. Điều này chứng tỏ, bên cạnh việc tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, phát huy những cá tính sáng tạo, Microsoft cũng có những quy định ngặt nghèo mà mọi nhân viên đều buộc phải tuân thủ. Chính nhờ tạo ra môi trường làm việc khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên, kết hợp với kỷ luật chặt chẽ mà không máy móc là yếu tố tiên quyết đưa Microsoft trở thành công ty tin học hàng đầu thế giới và giữ vững địa vị của mình lâu dài trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay. Khóa luận: Thực trạng văn hóa kinh doanh của các DN Mỹ

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Khóa luận: Biện pháp phát triển văn hóa các doanh nghiệp Mỹ