Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Chia sẻ chuyên mục Đề tài Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát hay nhất năm 2023 cho các bạn học viên ngành đang làm khóa luận tham khảo nhé. Với những bạn chuẩn bị làm bài khóa luận tốt nghiệp thì rất khó để có thể tìm hiểu được một đề tài hay, đặc biệt là các bạn học viên đang chuẩn bị bước vào thời gian lựa chọn đề tài làm khóa luận thì với đề tài Khóa luận: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát dưới đây chắc hẳn sẽ cho các bạn cái nhìn tổng quát hơn về đề tài này.

2.3 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

2.3.1  Công tác hoạch định nguồn nhân lực

Đối với công tác hoạch định nhân lực, các kế hoạch cho từng năm được các bộ phận, phòng ban của Công ty Thiên An Phát lên kế hoạch, trong đó có kế hoạch về nhân sự cho từng đơn vị căn cứ vào chiến lược phát triển nhân lực của Công ty cũng như tùy thuộc vào nhu cầu, điều kiện làm việc và kế hoạch ngân sách được ban quản trị phê duyệt.

Trong những năm qua, để có cơ sở cho việc hoạch định nhân lực thì Ban giám đốc Công ty đã tiến hành xem xét NNL hiện có cả về số lượng và chất lượng thông qua báo cáo của từng bộ phận, đơn vị. Qua đó, Công ty đã đưa ra các kế hoạch, định hướng về đào tạo, bồi dưỡng, thăng tiến và điều chỉnh bổ sung thêm nhân sự. Từ đó việc lên kế hoạch hoạch định cụ thể về nhân lực sẽ do phòng nhân sự thực hiện dựa trên sự chỉ đạo của Ban giám đốc về biên chế nguồn nhân lực cho Công ty.

Bảng 6: Hoạch định nguồn nhân lực CTCP Đầu tư dệt may Th ên An Phát giai đoạn 2015-2020

Dựa vào bảng số liệu thì ta nhận thấy với quy mô SXKD của Công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm lao động. Căn cứ vào tình hình chung nêu trên, Công ty đã có hoạch định nguồn nhân lực hàng năm và dài hạn (cụ thể là 5 năm – giai đoạn 2015- 2020). Qua đó, ta thấy dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn 2015 – 2020 không chỉ tăng về số lượng mà còn tăng về chất lượng. Chất lượng nhân lực được bổ sung có trình độ chuyên môn từ phổ thông trở lên, khuyến khích tăng thêm số lượng nhân lực có trình độ cao đẳng và đại học. Đồng thời công ty muốn gia tăng nguồn nhân lực cả về lao động trực tiếp và gián tiếp, trong đó hai chỉ tiêu về lao động trực tiếp và nữ giới được Công ty ưu tiên tuyển dụng số lượng lớn. Việc hoạch định như trên nhằm đáp ứng cho nhu cầu phát triển Công ty trong tương lai.

CÓ THỂ BẠN QUAN TÂM ĐẾN DỊCH VỤ: 

===>>> Viết Thuê Khóa Luận Tốt Nghiệp Quản Trị Kinh Doanh

2.3.2  Phân tích công việc Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Đi vào thực trạng phân tích công việc của Công ty Thiên An Phát thì tác giả nhận thấy mặc dù Công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban như: kế toán, nhân sự, kế hoạch thị trường, kỹ thuật, bộ phận may, thêu, cắt, QC – QA, CS, …Đối với mỗi bộ phận lại có các yêu cầu khác nhau về trình độ ũng như khả năng, năng lực làm việc nên rất cần những bản phân tích công việc cụ thể. Tuy nhiên việc tiến hành phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc chỉ được thực hiện đối với các chức danh chính, chủ chốt của Công ty như TGĐ, phó TGĐ, các Giám đốc nhà máy và các trưởng phòng ban. Còn đối với các bộ phận đòi hỏi trình độ thấp hơn thì công tác phân tích công việc không được tiến hành, do đó việc xác định số lượng lao động cần thiết để thực hiện công việc là không rõ ràng. Cụ thể:

• Đối với khối lao động trực tiếp: tiêu chuẩn để các ứng viên nộp đơn xin việc là trên 18 tuổi và đạt trình độ tốt nghiệp phổ thông. Vì tính chất các bộ phận may, thêu,.. chỉ cần sự khéo léo, tỉ mỉ của công nhân mà không yêu cầu nhiều về trình độ nên Công ty khô g thiết lập bảng phân tích cụ thể cho từng chức danh. Do vậy cũng phần nào ảnh hưởng đến các nội dung khác như tuyển dụng, đào tạo và đánh giá của công tác quản trị nhân sự.
• Đối với khối lao động gián tiếp: Công ty cũng không tiến hành phân tích, lập bản mô tả công việc cho bộ phận lao động này. Việc tuyển chọn căn cứ vào bằng cấp, chứng chỉ phù hợp với công việc để tiến hành. Điều này có thể làm cho nhân viên không nắm rõ nhiệm vụ, công việc cụ thể dẫn đến chưa có thái độ làm việc tích cực và chủ động thực hiện công việc.

Giám đốc nhà máy

• Giúp TGĐ Công ty điều hành công tác SXKD may; tham mưu cho TGĐ xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, chiến lược phát triển Công ty bền vững, phát triển thương hiệu Thianco.Trách nhiệm tổ chức quản lý, điều hành, giám sát Nhà máy May; Phòng Kỹ thuật, Phòng KHTT các đơn vị liên quan hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân công.
• Được quyền yêu cầu Trưởng các đơn vị báo cáo về tình hình thực hiện nhiệm vụ được giao. Được TGĐ uỷ quyền giải quyết một số công việc.
• Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của nhà máy

Trình độ Đại học, hiểu biết rõ về quản lý kỹ thuật May, QTNNL. Có các kỹ năng điều hành, quản lý, kỹ năng phỏng vấn, tuyển dụng, đánh giá con người. Yêu cầu có sức khỏe và phẩm chất đạo đức, chịu được áp lực công việc cao.

• Tổ chức, quản lý, điều hành và Trình độ Đại học, sử dụng các nguồn lực của nhà máy hiểu biết rõ về Bao bì, đánh g á lựa c ọn nhà thầu quản lý, công nghệ cung ứng phụ liệu theo quy định của sản xuất Carton, Công ty. Giám sát Nhà máy bao bì Bao bì, kỹ năng hoàn thành tốt nhiệm vụ được phân điều hành, quản lý,
• Được quyền tổ chức bộ máy

• Tổ chức, quản lý, giám sát, bảo Trình độ Đại học, toàn phát triển vốn của Công ty một hiểu biết rõ về cách hiệu quả. Thực hiện thu chi tài quản lý tài chính,
• Được thừa lệnh ký giấy báo liệu, kỹ năng điều công nợ, thông báo nợ, được quyền ^{hành, quản lý. Yêu} yêu cầu các đơn vị, bộ phận liên quan ^{cầu sức k ỏe và} trong Công ty cung cấp đầy đủ, kịp ^{phẩm chất đạo đức} thời tài liệu liên quan đến công tác kế ^{tốt, chịu được áp}
• Tổ chức tìm kiếm khách hàng Trình độ Đại học, đáp ứng năng lực của các nhà máy, hiểu biết rõ về quản lý Kho nguyên phụ liệu. Xây công tác kế hoạch,
• Được quyền tổ chức bộ máy quản lí quản lý phù hợp với tình hình thực tế của phòng.
• Tổ chức quản lý công tác kỹ Trình độ Đại học, thuật, ban hành định mức nguyên phụ hiểu biết rõ về
• Chịu trách nhiệm trước TGĐ về Trình độ Đại học công tác nguồn nhân lực, tiền lương, hiểu biết rõ về

2.3.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, công tác tuyển dụng nhân lực phụ thuộc vào nhu cầu của các bộ phận, năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị và căn cứ chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Từ đó, Trưởng các đơn vị có nhu cầu bổ sung lao động lập tờ trình cho Trưởng phòng Nhân sự xem xét, trước khi Tổng Giám đốc phê duyệt. Tại Công ty, công tác tuyển dụng lao động là việc làm thường xuyên nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của DN. Quá trình tuyển dụng của Công ty được thực hiện qua các bước sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng.

Đối với Công ty, nhu cầu tuyển dụng được xác định dựa trên các kế hoạch nhiệm vụ được giao, qua kết quả hoạch định về nhân lực và năng lực sản xuất kinh doanh của các đơn vị cũng như căn cứ chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ty, từ đó Trưởng các đơn vị có nhu cầu lao động sẽ lập phiếu yêu cầu bổ sung lao động, sau đó Trưởng phòng Nhân sự xem xét, trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Sau khi đã được Tổng Giám đốc phê duyệt, phòng Nhân sự thực hiện công tác tuyển dụng lao động, đảm bảo không quá 30 ngày kể từ ngày phê duyệt của Tổng Giám đốc.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận kiểm tra hồ sơ, sơ tuyển.

Nội dung thông báo tuyển dụng của Công ty có đầy đủ các điều kiện, tiêu chuẩn và đối tượng tuyển dụng, thời gian, địa điểm; quyền lợi và trách nhiệm của ứng viên.

Tùy theo từ g trường hợp cụ thể, số lượng lao động cần tuyển, phòng Nhân sự sẽ có thể thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc website hoặc thông qua kênh cán bộ công nhân viên.

Đối với Công ty, người xin việc phải đến nộp hồ sơ trực tiếp tại phòng Nhân sự của Công ty và không nhận hồ sơ qua trung gian hoặc nhờ người khác nộp hồ sơ. Đây cũng là một hình thức nhằm kiểm tra xem ứng viên có thái độ tích cực, nghiêm túc với công việc hay không.

Sau quá trình nhận và phê duyệt hồ sơ, những hồ sơ đạt phần sơ tuyển sẽ được phỏng vấn hoặc kiểm tra tay nghề bởi Hội đồng phỏng vấn thực hiện gồm: Trưởng phòng Nhân sự, Chuyên viên tuyển dụng, Đại diện đơn vị có liên quan. Tùy theo tính chất công việc và vị trí cần tuyển, nếu xét thấy cần thiết Hội đồng phỏng vấn sẽ mời thêm một số chuyên gia bên trong hoặc bên ngoài Công ty để đảm bảo chất lượng của cuộc phỏng vấn. Sau đó báo cáo kết quả phỏng vấn cho Tổng Giám đốc Công ty và thông báo kết quả cho ứng viên.

Bước 4: Khám sức khoẻ:

Phòng Nhân sự sẽ lập danh sách phối hợp cùng trạm Y tế Công ty tổ chức kiểm tra lại sức khoẻ trước khi tuyển dụng.

Bước 5: Học an toàn lao động, nội quy, quy chế:

Người lao động trước khi vào làm việc tại Công ty phải được hướng dẫn nội dung Bộ luật Lao động, Thoả ước lao động tập thể, nội quy – quy chế của Công ty; huấn luyện, đào tạo an toàn vệ sinh lao động, p òng chống cháy nổ, sơ cấp cứu, bảo vệ môi trường, các chế độ chính sách l ên quan đến người lao động và một số quy định của đơn vị trước khi bố trí công việc.

Bước 6: Thử việc:

Các cá nhân trúng tuyển sẽ được thử việc. Thời gian thử việc Công ty thực hiện theo quy định của Bộ Luật Lao động hiện hành và theo chương trình kế hoạch của đơn vị. Thời ian thử việc tối đa là 2 tháng tùy theo trình độ bằng cấp.

Sau thời gian thử việc Trưởng các đơn vị tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc về năng lực chuyên môn, trình độ tay nghề,…Căn cứ vào nhận xét đánh giá của Trưởng các đơn vị, Phòng Nhân sự tổng hợp trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Bước 7: Ký kết hợp đồng lao động và lưu hồ sơ.

Phòng Nhân sự căn cứ kết quả thử việc, đánh giá nhận xét của các đơn vị thực hiện các thủ tục trình Tổng Giám đốc ký kết hợp đồng lao động và lưu trữ hồ sơ của người lao động đúng theo quy định của pháp luật.

Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty

Trong giai đoạn Công ty thiếu nguồn lực lớn thì với những ứng viên chưa có tay nghề Công ty vẫn sẽ tuyển dụng và sau đó tiến hành dạy nghề, vừa học vừa làm. Như vậy tạo cơ hội việc làm cho nhiều người dễ dàng hơn. Còn đối với các giai đoạn nguồn lực Công ty ổn định thì chỉ nhận những ứng viên đã có tay nghề. Như vậy sẽ đỡ tốn thời gian và chi phí đào tạo lại ban đầu.

Phân chia quy trình tuyển dụng rõ ràng đối với lực lượng lao động trực tiếp và nhân viên văn phòng. (Đối với lao động trực tiếp thì Công ty tiến hà tuyển dụng dựa trên việc xem xét hồ sơ và phỏng vấn đơn giản, còn với đối tượ g được tuyển là lao động gián tiếp thì quá trình tuyển dụng được chú trọng hơn nhất là trong khâu phỏng vấn).

Công ty sử dụng tốt các kênh thông tin sẵn có để đăng báo tuyển mộ công khai như từ Facebook của Công ty, thông báo đến toàn thể NLĐ để giới thiệu nguồn lực từ bên ngoài.

Nhược điểm:

• Công việc kiểm tra, xác minh lý lịch của ứng cử viên không thực sự được Công ty quan tâm. Hầu như không xác minh lại độ chính xác của hồ sơ. Như vậy sẽ có một số thiếu sót trong hồ sơ.
• Công ty vẫn còn thụ động trong việc tìm kiếm nguồn lao động, chủ yếu là đăng thông báo tuyển và chờ đợi người lao động nộp hồ sơ, chưa chủ động đi tìm các nguồn tuyển dụng mới, lâu dài.
• Trong các thông báo đăng tin tuyển dụng của Công ty trên trang Facebook vẫn chưa mô tả công việc rõ ràng cũng như mức lương cụ thể để người lao động có thông tin tìm hiểu rõ hơn.

Qua biểu đồ trên, cho thấy:

Tình hình tuyển dụng lao động của Công ty biến đổi dao động qua từng tháng của các năm. Đặc biệt số lượng lao động tuyển dụng năm 2017 và năm 2018 tăng mạnh so với năm 2016. Nhìn vào cơ cấu được biểu diễn trong biểu đồ đã thể hiện trong 3 năm vừa qua, số nhân viên được tuyển dụng tập trung nhiều nhất vào các tháng giữa năm từ tháng 3 đến tháng 8 và hạn chế tuyển dụng vào các tháng đầu năm. Trong đó, từ năm 2016 đến năm 2018 số người được tuyển đều đạt mức cao nhất vào thá g 3 và thấp nhất vào tháng 1.

Cụ thể ăm 2016, có 58 người được tuyển vào tháng 3, đạt con số cao nhất trong năm 2016. Cùng với thời điểm trên nhưng đến năm 2017 gồm có 69 người được tuyển dụng, như vậy tăng thêm 11 người. Năm 2018 có đến 99 lao động được tuyển dụng vào Công ty tại thời điểm tháng 3 trên, tăng 30 người so với năm 2017. Như vậy chứng tỏ nhu cầu về lao động của Công ty vào tháng 3 được coi là cao điểm, khi các đối tác khách hàng có nhu cầu đặt đơn hàng lớn nên Công ty cần một lượng lớn lao động. Bên cạnh đó, tình hình tuyển dụng Công ty có sự gia tăng đột ngột vào giai đoạn từ tháng 2 đến tháng 3 của năm 2016 và 2018. Bởi lẽ, trong tháng 2 năm 2016, Công ty không tuyển thêm nhân sự nào nhưng bước qua tháng 3, số lượng người được tham gia làm việc tại Công ty tăng thêm 58 người. Cũng vào thời điểm trên đến năm 2018, từ tháng 2 đến tháng 3 số lao động được tuyển vào làm việc tăng từ 2 người lên đến 99 người. Đây là con số tăng vượt bậc.

Trong khi đó, vào mùa thấp điểm số lao động được tuyển vào Công ty với mức thấp nhất ở tháng 1và tháng 2. Vào tháng 1 năm 2016, Công ty tuyển 7 người, bước qua năm 2017, số nhân viên được tuyển chỉ có 4 người thấp nhất trong tất cả các tháng của năm và giảm so với thời điểm của tháng 1 năm 2016 là 3 người. Và số này được rút lại chỉ còn 3 người khi sang năm 2018. Điều đó cho thấy vào các thời điểm trái mùa, thấp điểm, không có nhiều hợp đồng sản xuất, số lao độ g của Công ty vẫn đáp ứng được tình hình sản xuất nên việc tuyển dụng nhân sự vào lúc này là không cần thiết.

Tóm lại, số lượng tuyển dụng trong từng tháng, từng giai đoạn phụ thuộc vào tình hình sản xuất cũng như nhu cầu bổ sung lao động của từng đơn vị. Như vậy thông qua cái nhìn tổng thể có thể nói trong 3 năm giai đoạn 2016 – 2018 lượng lao động được tuyển dụng vào Công ty đạt ở mức cao, điều này chứng tỏ Công ty có uy tín trên địa bàn khu vực, được lực lượng lao động rất quan tâm và mong muốn làm việc tại Công ty.

2.3.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động được CTCP Đầu tư Dệt May Thiên An Phát rất quan tâm. Với mục đích đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công tác SXKD và đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty, Công ty đã có kế hoạch đào tạo hà năm với các đối tượng tham gia đào tạo là:

• Đối với cán bộ lãnh đạo Công ty: Nội dung đào tạo là theo chương trình quản trị doanh nghiệp hoặc theo chương trình đào tạo của cấp trên.
• Cán bộ quản lý: Cập nhật kiến thức, nâng cao trình độ, kỹ năng về công tác quản lý; công tác quản lý hệ thống. Tập huấn các chính sách của Nhà nước, của khách hàng liên quan đến công tác kỹ thuật, chất lượng, thuế, hải quan, chuyên môn nghiệp vụ.
• Nhân viên các phòng ban: Những kiến thức về sản phẩm may mặc; thực hành công việc những vị trí tại các đơn vị liên quan.

• Với các vị trí tại chỗ: (có chương trình và kế hoạch đào tạo chi tiết)
• Trong năm 2018, Công ty đã tổ chức đào tạo về nội quy, quy chế cho 435 công nhân mới và thai sản đi làm lại theo đúng quy định. Bên cạnh đó, Công ty cũng tiến hành cử các CBCNV đi đào tạo tại các cơ sở bên ngoài để nâng cao nghiệp vụ. Cụ thể:

Kết hợp với công ty Dệt May Huế và trường cao đẳng kinh tế – kỹ thuật ổ chức lớp đào tạo Kỹ thuật May CN.

Tổ chức đào tạo về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 c o BGĐ các nhà máy, tổ trưởng sản xuất, trưởng/ phó và các chuyên viên phụ trách ISO của các đơn vị.

Cử 05 CBCNV của hai nhà máy tham gia khoá học vận hành tối ưu máy lập trình tại trường đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.

Cử 04 CBCNV tham gia khoá đào tạo Giám đốc xí nghiệp tại trường đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội.

Đối với công nhân may được tuyển vào chưa có tay nghề thì Công ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo, NLĐ cũng t am gia làm việc, vừa học vừa làm.

Quy trình đào tạo và phát triển NNL tại Công ty gồm các bước sau:

Xác định nhu cầu đào tạo: Trang bị những kĩ năng cần thiết, nâng cao năng lực làm việc cho người lao động, nâng cao nhận thức, nghiệp vụ cho chuyên viên, nhân viên; đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới tuyển dụng.

Xây dự kế hoạch đào tạo: Đối tượng được đào tạo, hình thức và thời gian đào tạo, nội du g đào tạo.

Tiến hành đào tạo: Đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài. Đào tạo nội bộ do Công ty tổ chức hoặc phối hợp với cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu của Công ty. Đào tạo bên ngoài do Công ty cử người lao động đi đào tạo tại cơ sở bên ngoài không thuộc phạm vi quản lý của Công ty.

Tổng kết, đánh giá: Sau khi đào tạo xong, phòng Nhân sự phối hợp đơn vị đào tạo tiến hành đánh giá kết quả và công nhận hoàn thành khóa đào tạo cho các học viên. Nhằm đánh giá hiệu quả, chất lượng của các khóa đào tạo, từ 3-6 tháng sau khi kết thúc khóa đào tạo, phòng Nhân sự cùng với Trưởng các đơn vị đánh giá lại hiệu quả làm việc của các học viên đã tham gia đào tạo, đánh giá khóa đào tạo có đạt mục tiêu hay không để có hướng điều chỉnh chương trình, nội dung đào tạo cho phù hợp.

Chế độ đào tạo: Người lao động được Công ty cử đi đào tạo vẫn được hưởng tiền lương và các chế độ khác như đi làm. Về kinh phí đào tạo như học phí, tiền lương cho người lao động được hưởng trong thời gian đào tạo; bồi dưỡng cho giáo viên,..mua sắm dụng cụ phục vụ đào tạo đều được Công ty hỗ trợ chi phí. Tùy theo nội dung, chương trình đào tạo, phòng Nhân sự lập kế hoạch kinh phí đào tạo trình Tổng Giám đốc phê duyệt.

Bảng 8: Đối tượng và các hình thức đào tạo lao động giai đoạn 2016 – 2018

Qua bảng 7 cho thấy:

Trong 3 năm qua, Công ty chú trọng công tác đào tạo hội nhập cho đối tượng chủ yếu là lao động mới để giúp họ sớm thích nghi với môi trường làm việc, nâng cao kĩ năng, trình độ nghiệp vụ và nâng cao tay nghề. Công ty cũng phối hợp với các đơn vị đào tạo an toàn vệ sinh lao động, nội quy cho các lao động mới tuyển dụng và lao động thai sản đi làm việc lại.

Ngoài ra Công ty cũng tiến hành cử các lao động đi đào tạo ngắn hạn để nâng cao kiến thức nghiệp vụ, chuyên môn giúp nhân viên nâng cao trình độ, tay nghề nhằm đáp ứng được các yêu cầu của công việc tốt hơn. Trong năm 2016 đã có 20 lao động, ứng với 6,76% được cử đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Đến năm 2017 số người được cử đi học là 12 người và con số này tăng lên thành 15 người vào năm 2018. Tuy nhiên số lượng lao động được đào tạo theo hình thức này còn hạn chế, phần lớn là được Công ty chủ động tổ chức thông qua các hình thức chỉ dẫn công việc và kèm cặp chỉ bảo.

Qua đây cho thấy công tác tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ còn bị động, chưa thực hiện được nhiều loại hình đào tạo phong phú nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân. Công tác đào tạo đối với một số đơn vị còn xem nhẹ, chưa tiến hành đào tạo nguồn nhân lực bổ sung, cán bộ nguồn dự phòng hoặc cử cán bộ tham gia đào tạo chuyên sâu…

Sau mỗi quá trình đào tạo thì việc đánh giá kết quả đào tạo ở Công ty chỉ dừng lại ở mức “đạt” và “không đạt” mà k ông nêu rõ đạt ở mức độ nào, còn mang tính chất chủ quan, không được chú trọng. Vì chất lượng quá trình đào tạo được đánh giá thông qua các phiếu đánh giá, các tiêu chí trong bài kiểm tra, còn mang tính hình thức không phản ánh hết khả năng thực chất hiệu quả của việc đào tạo. Do vậy, đây cũng là một hạn chế trong công tác đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo của Công ty.

2.3.5 Công tác đánh giá hiệu quả công việc Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Việc thực hiện đánh giá hiệu quả công việc của người lao động là hoạt động quan trọng và cần thiết, thông qua việc đánh giá giúp Công ty kiểm định lại năng lực của người lao động đã đáp ứng đúng yêu cầu của công việc hay chưa, từ đó đưa a các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế, tồn tại trong việc quản lý, sử dụng lao động để năng suất lao động được hiệu quả hơn.

Tại Công ty, thông qua công tác đánh giá theo dõi quá trình làm việc, thái độ và khả năng cống hiến của cán bộ, nhân viên để làm cở sở thực hiện công tác bổ nhiệm, miễn nhiệm và bố trí lại công việc phù hợp.

Tiêu chuẩn đánh giá hàng tháng để trả lương của Công ty như sau:

• Dựa theo quy chế tổ chức của từng đơn vị, bảng mô tả công việc của từng chức danh, bảng phân công nhiệm vụ của từng chuyên viên, Trưởng đơn vị sẽ tiến hành xây dựng bảng tiêu chí đánh giá cho từng vị trí nhân viên của mình, theo nguyên tắc:
• Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu công việc hàng tháng:

Trưởng các đơn vị xây dựng mục tiêu hàng tháng cho nhân viên, và quy định trọng số cho từng mục tiêu ( mục tiêu nào quan trọng nhất sẽ tính trọng số cao. Trọng số sẽ tính từ cao xuống thấp và Tổng trọng số = 10).

Đánh giá về ý thức, tác phong của nhân viên.

Sau quá trình đánh giá sẽ tiến hành xếp loại dựa vào hệ số điểm:

Bảng 9: Bảng xếp loại nhân viên khối phòng ban trong giai đoạn 2016-2018

Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy kết quả đánh giá, xếp loại nhân viên ở khối văn phòng đa số ở mức đạt yêu cầu (loại B) là chủ yếu. Từ năm 2016 đến năm 2017 số người đạt mức xếp loại A (vượt yêu cầu) tăng thêm 3 lao động tương ứng với 42,9%, số người có mức xếp loại B (đạt yêu cầu) tăng thêm 21 người hay ứng với 25,6% và số người xếp loại C (cần cố gắng) giảm 2 người hay 40,0%. Nhưng đến năm 2018, số người được đánh giá ở mức xếp loại A đã giảm đi 4 người ứng với 40,0%, số người đạt mức loại B tiếp tục tăng thêm 12 người hay 11,7% so với năm 2017 và số lao động xếp loại C giảm 1 người ứng với 33,3%. Như vậy, đến năm 2018 toàn khối nhân viên văn phòng có 6 người đạt mức xếp lại A, 115 người xếp loại B và 2 người xếp loại C.

Qua kết quả phân tích trên thì hầu như nhân viên đều được đánh giá hoàn thành công việc so với yêu cầu công việc đặt ra, còn lại với số lượng nhân viên đạt mức vượt yêu cầu hay nhân viên cần cố gắng chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ. Như vậy cho thấy các nhân viên trong khối phòng ban đều cố gắng hoàn thành tốt công việc được giao. Đây cũng là một công cụ tốt giúp Công ty xác định được năng lực làm việc của từng người từ đó có các chính sách, kế hoạch phù hợp với mỗi nhóm nhân viên.

Bên cạnh đó, định kỳ hàng quý, 6 tháng phòng Nhân sự phối hợp cùng các đơn vị tổng hợp đánh giá nguồn nhân lực của Công ty, từ đó đề xuất khen thưởng cho các nhân viên hoàn thành xuất sắc các mục tiêu đề ra của đơn vị cũng như có kế hoạch đào tạo, phát triển chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên đạt được thành tích cao.

Hàng năm Công ty luôn có các phong trào t i đua nhằm đánh giá, lựa chọn các tập thể, cá nhân có thành tích xứng đáng để khen thưởng hoặc đề nghị cấp trên khen thưởng với các danh hiệu như “Lao động tiên tiến”, “Chiến sĩ thi đua cơ sở”, “Tập thể lao động tiên tiến” và “Tập thể lao động xuất sắc”. Ngoài ra, Công ty cũng xét khen thưởng phong trào luyện tay nghề, thi thợ giỏi cho tập thể và cá nhân để tham gia thi thợ giỏi ngành Dệt May (nếu có hướng dẫn của ngành Dệt May) và khen thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích đặt biệt xuất sắc trong sản xuất kinh doa h hư âng cao hiệu quả công tác, mở rộng thị trường, tiêu thụ sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm… đem lại hiệu quả cao.

Bên cạnh việc khen thưởng, khích lệ người lao động, Công ty cũng duy trì các hình thức kỉ luật lao động nhằm chấn chỉnh và có biện pháp kỉ luật kịp thời khi người lao động không hoàn thành công việc, vi phạm quy chế, nội quy Công ty.

2.3.6 Chính sách đãi ngộ nhân sự của Công ty

2.3.6.1 Lương bổng và đãi ngộ Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng suất lao động thì vấn đề tạo động lực, khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động đóng vai trò rất quan trọng. Trong đó chính sách lương thưởng chính là động lực to lớn giúp họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc của mình. Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích thu hút, gìn giữ những lao động giỏi hay đảm bảo, duy trì cuộc sống hàng ngày cho NLĐ mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ công việc của người lao động.

Công ty Thiên An Phát áp dụng các hình thức khoán quỹ tiền lương cho các đơn vị như sau:

• Nhà máy May 1, Nhà máy May 2: Khoán quỹ tiền lương theo tỷ lệ (%) doa h thu bán hàng của từng loại sản phẩm nhập kho Công ty theo số lượng và chất lượng.
• Nhà máy Bao bì: Khoán quỹ tiền lương theo đơn giá sản phẩm nhập kho Công ty theo số lượng và chất lượng.
• Xưởng Cắt: Khoán quỹ tiền lương theo tỷ lệ (%) doanh thu bán hàng của hai nhà máy May.
• Ban Giám đốc các nhà máy, Xưởng Cắt, k ối văn phòng Công ty: Công ty trả lương thời gian (áp dụng quy chế riêng).

Công thức chung tính lương của Công ty:

Tiền lương = Lương sản phẩm ( hoặc lương thời gian)+ lương khác+ tiền thưởng + phụ cấp ( nếu có).

Tiền lương trả theo thời gian:

T = (L_cbcv x N_tt ) + L _hq + L_k + PC (nếu có)

Trong đó:

• T: Tiền lương tháng.
• L_cbcv: Lương cấp bậc công việc được xác định.
• N_tt: Ngày công làm việc thực tế.
• N_ch: Ngày công chuẩn trong tháng (không quá 26 ngày) = Tổng số ngày trong tháng – Số ngày chủ nhật trong tháng.
• L_hq: Tiền lương hiệu quả = 15%, 10%, 5% (hoặc 0%) x L_cbcv
• L_k: Lương khác (lương nghỉ tết, lễ, phép, nghỉ việc riêng có hưởng lương…)
• PC: Phụ cấp.
• Tiền lương trả theo sản phẩm:

L_sp + L_k + PC (nếu có)

Trong đó:

L_sp = Số lượng, chất lượng sản phẩm hoàn thành x Đơn giá.

• L_k: Lương khác (lương nghỉ tết, lễ, phép, nghỉ việc riêng có hưởng lương…)
• PC: Phụ cấp.
• Tiền lương khoán, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao động, căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành..
• Căn cứ vào các hình thức trả lương nêu trên, Giám đốc nhà máy, Xưở g Cắt lựa chọn một trong các hình thức trả lương phù hợp với tính chất công v ệc và điều kiện sản xuất, gắn tiền lương với kết quả công việc, bảo đảm khuyến khích người lao động nâng cao và hiệu quả, năng suất, chất lượng.

Đối với người lao động trong thời gian thử việc tại Công ty được trả ít nhất bằng 85% công việc đang thử và không thấp hơn mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định.

Chế độ khen thưởng, phúc lợi

Thưởng lễ, tết: Hàng năm vào các dịp lễ tết công nhân viên công ty đều được nhận một khoản tiền thưởng. Tùy vào năng suất và kết quả kinh doanh cuối năm, công nhân được thưởng từ 1 đến 2 tháng lương tính theo lương bình quân của công nhân trong năm.

Nữ giới được hưởng chế độ nghỉ thai sản theo quy định của Pháp luật hiện hành, được ghỉ trước và sau khi sinh tổng cộng 6 tháng. Trong thời gian nghỉ người lao độ g đó g bảo hiểm được hưởng 100% tiền lương.

Công đoàn của Công ty cũng thường xuyên chăm lo, thăm hỏi ốm đau , thăm viếng người lao động và người thân khi có khó khăn, tai nạn,…

Về chế độ làm thêm giờ và chế độ nghỉ ngơi, Công ty áp dụng theo quy định của Bộ luật lao động. Như vậy với nhiều nỗ lực tạo điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi cho công nhân viên, Công ty đang cố gắng đảm bảo tốt điều kiện sức khỏe để người lao động thực hiện tốt công việc của mình. Đây cũng là yếu tố chính giúp Công ty ổn định và phát triển đội ngũ lao động trong tình hình thị trường lao động biến động lớn như hiện nay.

Bảo hiểm theo quy định:

Trong nhiều năm qua, Công ty luôn tuân thủ việc đóng các loại bảo hiểm cho người lao động: Tất cả nhân viên khi được Công ty ký hợp đồng chính thức sẽ được đóng các loại BHYT, BHXH, BHTN và hưởng các chế độ bảo hiểm theo quy định của pháp luật. Ngoài ra đối với đối tượng là lao động trong thời gian thử việc cũng được hưởng 26% chế độ BHYT, BHXH, BHTN và chế độ phép hàng năm. Hàng tháng, phòng tài chính kế toán sẽ lập bảng tăng giảm tiền lương và nộp cho bộ phận BHXH. Dựa vào bảng tăng giảm tiền lương thì chuyên viên BHXH sẽ trích % từ lương cơ bản của NLĐ để nộp cho BHXH.

Hằng năm, Công ty đều trích BHXH để chi trả các hoạt động cho NLĐ như: ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, chế độ hưu trí và tử suất. Đối tượng được hưởng trợ cấp ốm đau là những lao động bị ốm đau, tai nạn rủi ro ó xác nhận của cơ sở y tế.

Dưới đây là bảng trích nộp BHXH của Công ty, qua bảng 10 cho thấy toàn bộ lao động của Công ty qua từng năm đều được đóng các loại bảo hiểm.

Bảng 10: BÁO CÁO TRÍCH NỘP BẢO HIỂM XÃ HỘI

2.3.6.2. Tình hình thu nhập của nhân viên tại Công ty từ 2016 – 2018

Bảng 11: Thu nhập bình quân của nhân viên giai đoạn 2016 – 2018

Qua bảng số liệu trên, ta thấy mức thu nhập bình quân của người lao động qua 3 năm 2016 – 2018 tăng dần lên hàng năm. Năm 2016, thu nhập bình quân là 5.078 ngàn đồng/người/tháng. Đến năm 2017, mức thu nhập bình quân tăng lên 5.389 ngàn đồng/người/tháng (tương ứng tăng 6,11% so với năm 2016). Và đến năm 2018, thu nhập bình quân đầu người tăng lên 6.038 ngàn đồng /tháng (tương ứng tăng 12,05% so với năm 2017). Như vậy có thể thấy thu nhập của người lao động được cải tiến qua từng năm.

Công ty tiến hành trả lương theo 2 hình thức là tiền lương trả theo thời gian, tiền lương trả theo sản phẩm tùy vào đối tượng và tính chất công việc khác nhau.

Ngoài tiền lương và tiền phụ cấp theo quy định, người lao động còn được hưởng các chế độ tiền thưởng, lương bổ sung được tính dựa trên tiêu chí hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đạt năng suất, chất lượng hiệu quả cao. Các định mức khen thưởng hàng năm được thực hiện theo quy định của Hội đồng thi đua khen thưởng của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát. Bên cạnh đó, vào dịp tổng kết năm công tác của Công ty còn tiến hành khen thưởng đối với các cá nhân, tập thể đạt thành tích lao động tiên tiến, xuất sắc. Vào các dịp Lễ, Tết, ngày thành lập Công ty,..Công ty đều có thưởng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên.

2.4 Kết quả khảo sát ý kiến của người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

2.4.1 Thông tin chung về mẫu điều tra

Nhằm tìm hiểu mức độ đánh giá của người lao động đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả đã điều tra 130 người là ông nhân gián tiếp và trực tiếp sản xuất tại nhiều phòng ban khác nhau.

Với 130 bảng hỏi được trả lời hoàn chỉnh, tác giả tiến hành cập nhật và làm sạch dữ liệu, kiểm định dữ liệu và phân tích số liệu t ông qua phần mềm SPSS 20. Thông tin mô tả về đối tượng được điều tra như sau:

Bảng 12: Đặc điểm và quy mô mẫu nghiên cứu

Phân theo giới tính:

Nhìn vào bảng số liệu trên, ta thấy trong tổng số 130 mẫu điều tra có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ. Cụ thể, lao động nữ có 93 người chiếm 71,5% trong khi lao động nam chỉ có 37 người chiếm 28,5%. N ư vậy có thể thấy do đặc điểm của ngành dệt may đòi hỏi sự cần cù, khéo léo, tỉ mỉ và tính chính xác cao, vì vậy số lượng nữ giới nhiều hơn là điều hợp lý. Tuy nhiên đây cũng là một điều bất lợi đối với Công ty do hàng năm số lượng lớn phụ nữ nghỉ chế độ thai sản, chăm sóc con nhỏ, ảnh hưởng tới năng suất và hoạt động kinh doanh của Công ty.

Phân theo độ tuổi:

Về độ tuổi, khi nhìn vào bảng số liệu trên có thể thấy nhóm tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là từ 25 – 35 tuổi có 42 người chiếm 32,3%, tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi với 29,2% , hóm từ 36 – 45 tuổi chiếm 27,7% và cuối cùng là nhóm trên 45 tuổi có 14 người chiếm 10,8%. Có thể thấy đa số nhân viên ở Công ty có độ tuổi nằm trong khoảng dưới 25 và từ 25 -35 tuổi. Như vậy chứng tỏ đội ngũ lao động của Công ty đang được trẻ hóa. Đây sẽ là một lợi thế, điều kiện rất tốt để Công ty nâng cao năng suất lao động, bởi vì lao động trẻ sẽ làm việc năng động hơn, họ có sức khỏe tốt và có nhiều thời gian để tích lũy kinh nghiệm cũng như khả năng để đào tạo được đảm bảo hiệu quả hơn. Và nó sẽ giúp đáp ứng nhu cầu chiến lược phát triển nguồn nhân lực dài hạn của Công ty.

Phân theo trình độ học vấn:

Trong tổng 130 mẫu điều tra, đối tượng điều tra phần lớn có trình độ lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn nhất với số lượng là 103 người tương ứng với 79,2%. Trình độ trung cấp có 11 người chiếm 8,5 %, trình độ cao đẳng và đại học có 16 người tương ứng 12,3% và cuối cùng là không có người nào đạt trình độ sau đại học trong tổng số mẫu được điều tra. Điều này cũng hợp lý do đặc điểm của Công ty thuộc lĩnh vực SXKD, lượng lao động chủ yếu là công nhân trực tiếp nên không cần nhiều bằng cấp, còn đối với những người có trình độ cao hơn như cao đẳng đại học được bố trí vào các phòng ban, văn phòng. Như vậy với cơ cấu trê , ta thấy được Công ty cũng đang quan tâm đến việc nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên, người lao động.

Phân theo vị trí làm việc:

Theo số liệu ở bảng trên thì trong tổng số 130 người khảo sát có 113 người là công nhân trực tiếp tương ứng chiếm 86,9%, đây là bộ phận chủ chốt của Công ty là những người trực tiếp tạo ra sản phẩm nên c iếm p ần lớn số nhân viên. Tiếp đến là nhân viên văn phòng với 6,9% tương ứng với 9 người. Và cuối cùng là cán bộ quản lý có 8 người chiếm 6,2%.

Phân theo thâm niên làm việc:

Nhìn vào bảng kết quả xử lý số liệu trên, thì có thể thấy số lượng lao động có thâm niên từ 1- 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số nhân viên được điều tra với 42 người tương ứng với 32,3%. Tiếp theo là có 40 người làm việc từ 4 – 7 năm chiếm 30,8%. Kế tiếp là thâm niên làm việc dưới 1 năm có 37 người ứng với 28,4%, điều ày cũ g hoàn toàn hợp lý bởi lẽ hàng năm Công ty luôn tuyển một lượng lớn lao động để đáp ứng nhu cầu sản xuất, ngoài ra cũng vì trước đó có nhiều lao động không quen môi trường làm việc với cường độ cao nên chủ động nghỉ việc…Và nhóm cuối cùng có thâm niên làm việc trên 7 năm với 11 người chiếm 8,5%.

Phân theo thu nhập:

Đa số nhân viên được khảo sát có thu nhập ở mức lương từ 5 – 10 triệu với 59,2 % ứng với 77 lao động. Với mức thu nhập từ 3- 5 triệu có 47 người chiếm 36,2%, chủ yếu là đối tượng lao động mới vào làm, tay nghề còn thấp. Đối với mức lương trên 10 triệu chỉ có 6 người tương ứng 4,6%, đây là mức lương chủ yếu dành cho các cán bộ, nhân viên văn phòng có vị trí, trình độ làm việc cao. Và không có lao động nào có mức lương dưới 3 triệu đồng.

Như vậy ta có thể thấy Công ty cũng đáp ứng mức lương cho người lao động phù hợp với nhu cầu của cuộc sống, xã hội hiện nay.

2.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Độ tin cậy thang đo được định nghĩa là mức độ mà nhờ đó sự đo lường của các biến điều tra không gặp phải các sai số và kết quả khảo sát NLĐ là c ính xác và đúng với thực tế. Để kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụ g hệ số đo lường Cronbach’s Alpha để đánh giá cho mỗi khái niệm nghiên cứu.

Thang đo mà tác giả sử dụng gồm 5 thành phần chính:

• Công tác tuyển dụng (CTTD): 5 nhân tố.
• Công tác đào tạo, thăng tiến (CTDT): 4 nhân tố.
• Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ (CTLT): 5 nhân tố.
• Công tác đánh giá nhân viên (CTDG) : 4 n ân tố.
• Môi trường và điều kiện làm v ệc (MTLV): 5 nhân tố.

Với 5 nhóm biến được lựa chọn cho mô hình nghiên cứu, ta cần đánh giá độ tin cậy của thang đo tương ứng với các nhóm biến thuộc mô hình nghiên cứu đề xuất, tiến hành phân tích Cronb ch’s Alpha cho từng nhóm yếu tố. Trong mỗi nhóm, các biến có tương quan biến tổng < 0,3 được xem là các biến rác và bị loại. Thang đo được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha ≥ 0,6.

Bảng 13: Đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định

Môi trường và điều kiện làm việc (Alpha =0,865)

Kết quả tính toán hệ số Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các yếu tố nghiên cứu đều lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3. Trong đó yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” có hệ số Cronbach’s Alpha cao nhất là 0,865.

Trong quá trình đánh giá độ tin cậy của các thang đo thì không xuất hiện biến rác bị loại bỏ, do đó hệ số Cronbach’s Alpha đảm bảo độ tin cậy cao, đảm bảo trong việc phân tích nhân tố khám phá EFA.

Bảng 14: Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho biến “Đánh giá chung về công tác QTNNL” Cronbach’s Alpha DG

QTNNL” cũng cho hệ số Cronbach’s Alpha = 0,669, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng >0,3. Do đó, th ng đo “Đánh giá chung về công tác QTNNL” cũng đảm bảo độ tin cậy để thực hiện các kiểm định tiếp theo.

2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett cho nhóm biến độc lập

Hệ số KMO = 0,726 > 0,5 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05 thỏa mãn các yêu cầu của phân tích nhân tố.

Bảng 16: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Tiến hành chạy phân tích nhân tố khám phá với 23 biến được đưa vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue > 1 đã có 5 nhân tố được tạo ra. Tổng phương sai trích = 60,314 cho biết 5 nhân tố này giải thích được 60,314% biến thiên của biến phụ thuộc.

Nhìn vào bảng kết quả số liệu trên, ta thấy rằng sau khi phân tích nhân ố EFA (sử dụng phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax with Kaiser Normalization.^a) đã cho thang đo các yếu tố ảnh hưở g đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Kết quả phân tích chỉ rõ các biến đều thỏa mãn điều kiện hệ số Factor loading > 0,5, điều này giải thích được rằng nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Như vậy sau quá trình phân tí h nhân tố, cho ra 5 nhân tố được trích tại giá trị Eigenvalue = 1,822 và phương sai trích được là 60,314%. Như vậy, các nhân tố mới này sẽ được sử dụng để tính toán các biến mới cho việc phân tích hồi quy.

Bảng 17: Kết quả phân tích EFA cho b ến p ụ t uộc “Đánh giá chung về công tác QTNNL”

Kết quả phân tích EFA cho các biến phụ thuộc trên cho thấy, hệ số Factor loading của các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện là > 0,5 và không có biến quan sát nào bị loại.

Bảng 18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến “Đánh giá chung về công

(Nguồn: Số liệu điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS) Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố “Đánh giá chung về công tác QTNNL” cho ra hệ số KMO = 0,658 > 0,5 và kiểm định Bartlett có mức ý nghĩa Sig= 0,000 < 0,05, thỏa mãn các yêu cầu.

Do đó, thang đo “Đánh giá chung về công tác QTNNL” cũng đảm bảo độ tin cậy để thực hiện các kiểm định tiếp theo.

2.4.4 Phân tích tương quan Pearson

Trước khi tiến hành hồi quy, ta phân tích hệ số tương quan cho 5 biến độc lập với 1 biến phụ thuộc. Nếu các biến độc lập này có mối tương quan với b ến phụ thuộc thì việc phân tích hồi quy mới có ý nghĩa thống kê.

Bảng 19: Kết quả kiểm định Pearson về mối tương quan giữa ác biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu.

Từ kết quả của kiểm định Pearson, tác giả nhận thấy giá trị Sig (2-tailed) của các biến độc lập trên đều < 0,05, điều này chứng tỏ các biến độc lập này có sự tương quan với biến phụ thuộc (DG) nên việc đưa các biến độc lập vào mô hình là đúng.

2.4.5 Phân tích hồi quy Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

2.4.5.1 Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến đánh giá về công tác quản trị nguồn nhân lực

Mô hình hồi quy mà nghiên cứu áp dụng là mô hình hồi quy đa biến (mô hình hồi quy bội). Nghiên cứu muốn đo lường xem mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến “Công tác quản trị nguồn nhân lực ” tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát, thông qua hồi quy dựa trên việc đo lường sự ảnh hưởng của các nhân tố được rút trích từ phân tích nhân tố EFA. Mô hình hồi quy có dạng như sau:

DG = β0 + β1*CTTD + β2*CTDT +β3*CTLT + β4*CTDG + β5*MTLV + Ui

Trong đó:

DG: Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực của CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát

CTTD: Công tác tuyển dụng

CTDT: Công tác đào tạo và thăng tiến

CTLT: Công tác lương thưởng , phúc lợi đãi ngộ

CTDG: Công tác đánh giá nhân viên Công bằng

MTLV: Môi trường và điều kiện làm việc

β0: Hằng số

βi: Các hệ số hồi quy (i > 0)

Ui: Sai số

2.4.5.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội

Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, ta sử dụng giá trị R² điều chỉnh và kiểm định ANOVA. Tiến hành kiểm định dựa trên số liệu thu thập được theo phương pháp Variables Entered/Removed.

Bảng 20: Thống kê phân tích hệ số hồi quy (Model summary)

Tiến hành so sánh giá trị R² và R² hiệu chỉnh ta thấy R ² hiệu chỉnh = 0,517 < R² = 0,536 cho thấy mô hình hợp lý để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến Đánh giá chung về công tác QTNNL của Công ty (DG). Sau khi chạy hồi quy tuyến tính bội với phương pháp đưa vào một lượt (Enter) ta có hệ số R² hiệu chỉnh = 0,517> 0,5, điều này có nghĩa là các biến độc lập giải thích được 51,7% cho sự biến thiên của nhân tố phụ thuộc “DG”, còn lại là do tác động  của các yếu tố khác ngoài

• H₀: Mô hình hồi quy tuyến tính không phù hợp (β₁ = β₂ = β₃ = β₄ = 0)
• H₁: Mô hình hồi quy tuyến tính phù hợp (tồn tại ít nhất 1 β khác 0)

Nhìn vào kết quả phân tích ANOVA ở bảng trên cho thấy giá trị Sig = 0,000 < 0,05 do vậy bác bỏ giả thuyết H₀. Như vậy, sự kết hợp giữa các biến độc lập giải thích tốt được các thay đổi của biến phụ thuộc “DG”, mô hình hồi quy tuyến tính được xem là phù hợp.

2.4.5.3 Kiểm định các khiếm khuyết của mô hình hồi quy tuyến tính bội Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Việc đánh giá tác động của năm thành phần của quản trị nguồn nhân lực đến công tác QTNNL của DN được thể hiện thông qua phân tích mô hình hồi quy tuyến tính dựa vào dữ liệu từ 130 bảng trả lời, kết quả hồi quy được trình bày ở bảng 22.

Bảng 22: Kết quả mô hình hồi quy các yếu tố ảnh hưởng đến “DG”

(Nguồn: Số liệu điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS) Sau quá trình phân tích hồi quy bằng phương pháp hồi quy (Enter) cho kết quả ở bảng trên. Các yếu tố này đều có hệ số Sig < 0,05 cho thấy rằng các biến hồi

quy có tác động đến công tác QTNNL của DN nên ta có thể sử dụng các biến này trong mô hình.

Ta có hàm hồi quy  hư sau:

DG = -2,212+0,530 * CTTD + 0,428 *CTDT + 0,276 *CTLT +0,177 *CTDG + 0,178*MTLV

Từ kết quả chạy phân tích EFA cho ra 5 biến độc lập và khi đưa vào hồi quy thì các yếu tố đều được giữ lại. Thông qua hệ số β trong mô hình hồi quy, ta biết được mức độ quan trọng của các nhân tố tham gia vào phương trình. Các hệ số β đều có giá trị dương chứng tỏ các biến độc lập đều có tác động cùng chiều đến biến phụ thuộc. Và bất cứ một sự thay đổi nào của một trong 5 nhân tố trên đều có thể tạo nên sự thay đổi đối với “đánh giá chung về công tác QTNNL”

Phương trình hồi quy đa biến được ước lượng trên cho thấy “Công tác tuyển dụng” (beta = 0,530) và “Công tác đào tạo, thăng tiến” (beta = 0,428) là hai biến có hệ số beta lớn nhất nên sẽ có tác động mạnh nhất đến đánh giá chung về công tác quản trị NNL tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát.

Kiểm định giả thuyết của mô hình hồi quy

Từ phương trình hồi quy tuyến tính, ta xác định có 5 nhân tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát và chúng được sắp xếp theo các hệ số thứ tự giảm dần là: (1) Công tác tuyển dụng, (2) Công tác đào tạo và thăng tiến, (3) Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ, (4) Môi trường và điều kiện làm việc, và (5) Công tác đánh giá nhân viên. Các nhân tố này đều có tươ g quan thuận chiều đến công tác QTNNL. Cụ thể như sau:

• Kết quả hồi quy cho thấy công tác tuyển dụng có tác động lớn nhất đến đánh giá chung về công tác QTNNL tại Công ty Thiên An Phát với giá trị β = 0,530 có nghĩa trong điều kiện các biến khác không thay đổi khi biến “CTTD” tăng lên 1 đơn vị thì “DG” sẽ tăng lên 0,530 đơn vị. Điều này cho thấy nhân viên đồng ý là Công ty có chính sách tuyển dụng rõ ràng, quá trình tuyển dụng công khai ,minh bạch, tuyển dụng đúng vị trí, tiêu chuẩn công v ệc. Có nghĩa là công tác tuyển dụng càng rõ ràng, khoa học thì đánh giá về công tác QTNNL càng cao.
• Công tác đào tạo và thăng tiến: nhân tố có hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa là β 0,428, đây là nhân tố có tác động lớn thứ 2 đến đánh giá chung về công tác quản trị NNL. Điều này nói rằng nếu các yếu tố khác không đổi và công tác đào tạo, thăng tiến được đánh giá tăng 1 đơn vị thì đánh giá chung về công tác quản trị NNL tăng 0,428 đơn vị. Như vậy, nhân viên đồng ý rằng họ có cơ hội được nâng cao chuyên môn, tay ghề và khả năng thăng tiến nên việc có các chính sách về đào tạo và thăng tiến rõ ràng thì đánh giá về công tác QTNNL càng cao.
• Công tác lương thưởng , phúc lợi đãi ngộ tăng lên 1 đơn vị trong khi các yếu tố khác không thay đổi thì biến phụ thuộc “DG” sẽ tăng lên 0,276 đơn vị, đây là nhân tố lớn thứ 3 trong các nhân tố. Chứng tỏ công tác lương thưởng, phúc lợi đãi ngộ cũng rất cần được quan tâm để nâng cao chất lượng hiệu quả công việc và cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
• Môi trường, điều kiện làm việc với giá trị β = 0,178 có tác động lớn thứ 4 đến biến phụ thuộc có nghĩa là trong điều kiện các biến khác không thay đổi khi biến “MTLV” tăng lên 1 đơn vị thì “DG” sẽ tăng lên 0,178 đơn vị. Điều này cho thấy việc tạo ra môi trường làm việc an toàn, ổn định không quá áp lực và có trang thiết bị hỗ trợ công việc đầy đủ sẽ là một trong những yếu tố giúp người lao động gắn bó, cống hiến sức lực của mình cho công việc và sự phát triển của Công ty.
• Công tác đánh giá nhân viên: đây là nhân tố có hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa = 0,177, có nghĩa trong điều kiện các biến khác không thay đổi khi biến “CTDG” tăng lên 1 đơn vị thì “DG” sẽ tăng lên 0,177 đơn vị. Việc đánh giá nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn phù hợp và công bằng chính xác cần được quan tâm n iều ơn để tạo được động lực và giúp NLĐ có tinh thần làm việc tốt hơn.

2.4.5.4 Kết quả kiểm định giả thuyết Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Kiểm định giả thuyết H1: Nhân tố về Tuyển dụng có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến CTTD dương. Kết quả giá trị sig =0,000 <0,05. Như vậy có thể kết luận biến độc lập CTTD có ảnh hưởng tích cực (hệ số beta dương) đến biến phụ thuộc DG. Hay nói cách k ác ta chấp nhận giả thuyết H1.

Kiểm định giả thuyết H2: Nhân tố về Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân v ên về công tác QTNNL. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến CTDT dương. Kết quả giá trị sig =0,000 <0,05. Như vậy có thể kết luận biến độc lập CTDT có ảnh hưởng tích cực đến biến phụ thuộc DG (hệ số beta dương). Hay nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H2.

Kiểm đị h iả thuyết H3: Nhân tố về Lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến CTLT dương. Kết quả giá trị sig =0,000 <0,05. Như vậy có thể kết luận biến độc lập CTLT có ảnh hưởng tích cực đến biến phụ thuộc DG (hệ số beta dương). Hay nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H3.

Kiểm định giả thuyết H4: Nhân tố về Đánh giá nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến CTDG dương. Kết quả giá trị sig =0,007 <0,05. Như vậy có thể kết luận biến độc lập CTDG có ảnh hưởng tích cực đến biến phụ thuộc DG (hệ số beta dương). Hay nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H4.

Kiểm định giả thuyết H5: Nhân tố về Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá chung của nhân viên về công tác QTNNL. Điều này đồng nghĩa với việc kiểm định hệ số Beta của biến MTLV dương. Kết quả giá trị sig =0,020 <0,05. Như vậy có thể kết luận biến độc lập MTLV có ảnh hưởng tích cực đến biến phụ thuộc DG (hệ số beta dương). Hay nói cách khác ta chấp nhận giả thuyết H5.

Tóm lại, cả 5 nhân tố được đưa vào mô hình đều được chấp nhận vì có mức nghĩa sig < 0,05. Và bất cứ một sự thay đổi nào của một trong 5 nhân tố trên đều có thể tạo nên sự thay đổi đối với sự đánh giá về công tác QTNNL của Công ty.

Dưới đây là bản tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết:

Bảng 23: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết

2.4.6 Đánh giá chung của người lao động về công tác quản trị NNL Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Để phân tích, đánh giá các ý kiến của nhân viên về các yếu tố tác động đến công tác quản trị NNL tác giả sử dụng kiểm định tham số One Sample T-Test để thực hiện.

Cặp giả thuyết đặt ra để tiến hành kiểm định trung bình tổng thể:

H₀: µ= 4 (Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố đưa ra là bằng 4)

H₁: µ ≠ 4 (Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố đưa ra là khác 4)

Giá trị Test value = 4 tương ứng với mức độ “đồng ý” trong thang đo L kert.

2.4.6.1 Đánh giá về Công tác tuyển dụng

Các nhận đị h được đưa ra cho nhóm “Công tác tuyển dụng” đều có mức ý nghĩa sig < 0.05 nên đủ cơ sở bác bỏ H₀. Vì vậy kết luận rằng “Đánh giá chung của nhân viên về công tác tuyển dụng là ≠ 4”. Do vậy, tác giả xem xét giá trị trung bình để đ a ra kết luận về ý kiến các nhận định được đề ra để điều tra đánh giá từ nhân viên.

Qua kết quả điều tra, ta thấy đánh giá của nhân viên đối với nhóm yếu tố “Công tác tuyển dụng” có giá trị trung bình dao động nằm trong khoảng 3,2- 3,9. Đây là mức trung lập đến mức đồng ý nhưng chưa đồng ý hoàn toàn. Trong đó với tiêu chí “Người được tuyển đảm bảo đúng vị trí, tiêu chuẩn công việc” và “ Công ty có thông báo tuyển dụng rộng rãi” được đánh giá với mức độ tương đối tốt, có điểm trung bình lần lượt là 3,82 và 3,71. Điều này hoàn toàn giải thích được vì tùy thuộc vào nhu cầu vị trí xin việc của ứng viên cũng như nhu cầu tuyển dụng của Công ty nên luôn được đáp ứng đúng vị trí, tiêu chuẩn công việc. Trong khi đó, tiêu chí “Quá trình tuyển dụng lao động công khai, minh bạch” với mức trung bình thấp nhất là 3,26. Điều này chứng tỏ trong hình thức tuyển dụng vẫn còn trường hợp giới thiệu, đưa người quen vào làm việc dẫn đến quá trình tuyển dụng ở khâu này chưa được rõ ràng nên NLĐ chưa hài lòng ở tiêu chí này. Do vậy trong thời gian tới đòi hỏi Công ty cần có các biện pháp để nâng cao chất lượng tuyển dụng, hằm thỏa mãn và thu hút thêm nhiều lao động.

Nhìn chung, đánh giá của NLĐ về nhóm “Công tác tuyển dụng” là ở mức khá hài lòng.

2.4.6.2 Đánh giá về Công tác đào tạo và thăng tiến Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Các nhận định CTDT1, CTDT3, CTDT4 được đưa ra cho nhóm “Công tác đào tạo và thăng tiến” có mức ý nghĩa sig < 0,05 nên đủ cơ sở bác bỏ H₀, chấp nhận kết quả ≠ 4. Riêng nhận định CTDT2 có mức ý nghĩa sig > 0,05 nên chưa có cơ sở để bác bỏ H₀, chấp nhận kết quả = 4. Do vậy, tác giả xem xét giá trị trung bình để đưa ra kết luận về ý kiến các nhận định được đề ra để điều tra đánh giá từ nhân viên.

Kết quả đánh giá cho thấy, đối với nhóm đào tạo và thăng tiến, mức độ hài lòng trung bình cao nhất là “Mọi lao động đều có cơ hội được đào tạo nâng cao tay nghề” với giá trị trung bình là 4,02, nghĩa là NLĐ đồng ý về nhận định này vì hàng năm Công ty có tổ chức cuộc thi nâng cao bậc tay nghề nên mọi người có nhu cầu muốn nâng bậc đều có thể tham gia. Do đó Công ty cần tiếp tục phát huy tốt yếu tố này vì nó không chỉ giúp nhân viên nâng cao trình độ tay nghề mà còn mang đến cho Công ty một đội ngũ lao động vững chắc, góp phần nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

Với 2 tiêu chí “Cơ hội thăng tiến cho người có năng lực” và “Chính sách đề bạt thăng tiến rõ ràng, công bằng” được NLĐ đánh giá tương ứng giá trị trung bình nằm trong khoảng 3,5 -3,8. Đây là mức trung lập đến đồng ý nhưng chưa đồ g ý hoàn toàn. Do vậy trong thời gian tới đòi hỏi công ty cần có những b ện pháp tốt hơn để cải thiện vấn đề liên quan đến chính sách đề bạt, thăng tiến.

Đối với yếu tố còn lại là “Được đào tạo đầy đủ các kĩ năng huyên môn” chưa được đánh giá cao, chỉ dừng lại ở giá trị trung bình 3,17. Điều này hợp lý vì hiện tại Công ty tập trung đào tạo chủ yếu về nội quy, quy chế. Nhưng với đào tạo chuyên môn sâu thì chưa thực sự được chú trọng. Do vậy ạt động này chưa được đánh giá cao, Công ty cần có kế hoạch trong tương lai vì đây sẽ là nền tảng quan trọng cho việc xây dựng đội ngũ lao động có trình độ cao.

Nhìn chung, NLĐ cũng khá hài lòng về công tác đào tạo thăng tiến, công ty nên tập trung để phát huy những việc đang làm tốt và cải thiện những yếu tố chưa tốt nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản tị nguồn nhân lực.

2.4.6.3 Đánh giá về công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Nhìn vào bảng số liệu trên, ta có thể thấy giá trị Sig của các biến thuộc Công tác lương thưởng, phúc lợi đãi ngộ đều nhỏ hơn 0,05, do đó ta đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H₀ và có thể kết luận rằng Đánh giá sự hài lòng của NLĐ về “Công tác lương thưởng và phúc lợi đãi ngộ” là ≠ 4.

Dựa vào bảng trên cho biết giá trị cao nhất là tiêu chí CTLT3 “Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập” đạt mức điểm trung bình 3,96 tương ứng (50,0% đồng ý và 25,4% hoàn toàn đồng ý), và tiêu chí CTLT1“Mức lương, thưởng tương xứng với kết quả làm việc” có 46,2% đồng ý và 15,4% hoàn toàn đồ g ý. Đây là dấu hiệu tốt cho thấy nhân viên khá hài lòng về công tác lương, thưởng hiện tại của Công ty. Đối với yếu tố “Anh/chị được trả lương đầy đủ và đúng hẹn” có 65,4% đồng ý và 0,8% rất đồng ý. Cho thấy Công ty hiểu được tầm quan trọng lương thưởng trong việc giữ chân NLĐ nên Công ty luôn cố gắng trả lương đúng hẹn và xứng đáng với kết quả làm việc để họ có thêm động lực làm việc tốt hơn.

Tuy nhiên, với tiêu chí “Chế độ khen thưởng và phúc lợi thực hiện tốt, công khai, minh bạch” được NLĐ đánh giá ở mức t ấp n ất là 3,45 so với các yếu tố còn lại, chứng tỏ nhân viên vẫn chưa thỏa mãn về chính sách khen thưởng, phúc lợi của Công ty. Vì vậy Công ty cần quan tâm đến vấn đề xây dựng các quy định, chính sách về khen thưởng, phúc lợi rõ ràng hơn và phổ biến để toàn thể lao động được biết nhằm mục đích tạo thêm động lực làm việc cho NLĐ.

Nhìn chung, đánh giá của NLĐ về nhóm “Công tác lương thưởng, phúc lợi đãi ngộ” là khá hài lò với kết quả kiểm định ở trên.

2.4.6.4 Đánh giá về Môi trường, điều kiện làm việc

Bảng 27: Đánh giá của NLĐ về “Môi trường, điều kiện làm việc”

Nhìn vào bảng số liệu trên, ta có thể nhận thấy rằng Môi trường, điều kiện làm việc có mức ý nghĩa Sig < 0,05, điều này khẳng định ta có đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H₀ cho 5 tiêu chí này và có thể nói rằng, đánh giá sự hài lòng của NLĐ đối với 5 hoạt động này là ≠ 4.

Dựa vào bảng kết quả, cho biết giá trị cao nhất là tiêu chí MTLV2 “Công việc ổn định không lo lắng về mất việc làm” được NLĐ đánh giá với mức điểm trung bình là 3,91 (trong đó có 73,8% đồng ý và 10,0% hoàn toàn đồng ý), cho thấy p ần lớn NLĐ yên tâm khi được làm việc tại Công ty, họ tin tưởng Công ty sẽ phát triển ổn định và có ý định gắn bó làm việc lâu dài.

Môi trường và điều kiện làm việc tác động trực tiếp đến năng suất lao động của NLĐ. Chính vì hiểu được tầm quan trọng của nó nên Công ty đã cố gắng tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh, an toàn cho NLĐ và kết quả là khá thành công khi phần lớn NLĐ đều cảm thấy hài lòng với giá trị trung bình dao động trong khoảng 3,7– 4,0. Cụ thể với yếu tố “Môi trường làm việc sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh” được đánh giá khá cao với mức điểm 3,77. C o thấy Công ty rất quan tâm đến môi trường làm việc ở văn phòng cũng như ở nhà xưởng, luôn cố gắng đảm bảo sức khỏe cho NLĐ, vì biết rằng đặc điểm của ngành may nên công nhân thường xuyên chịu ảnh hưởng bởi tiếng ồn và bụi vải. Hai yếu tố cuối cùng là “Thời gian và áp lực công việc không quá nặng nề” và “Cơ sở vật chất, trang thiết bị đáp ứng đầy đủ các yêu cầu công việc” đều được đánh giá với mức trung bình thấp nhất là 3,70 và 3,71. Chứng tỏ Cô g ty cần xem xét và sắp xếp lại công việc để giúp NLĐ giảm áp lực, áp lực ở đây khô g chỉ từ công việc mà có thể từ cấp trên, môi trường xung quanh, cũng như cần rà soát và bổ sung thêm các trang thiết bị để hỗ trợ cho một số bộ phận được hợp lý hơn.

Nhìn chung, đánh giá của NLĐ về nhóm “Môi trường và điều kiện làm việc” là khá hài lòng với kết quả kiểm định ở trên.

2.4.6.5 Đánh giá về Công tác đánh giá nhân viên Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

Cuối cùng là Công tác đánh giá nhân viên, nhìn vào bảng số liệu trên, tác giả rút ra một số nhận xét như sau:

Ta thấy tất cả các yếu tố thuộc về công tác đánh giá nhân viên đều có giá trị Sig < 0,05 nên đủ cơ sở để bác bỏ g ả thuyết H₀ và chấp nhận giả thuyết H₁, có nghĩa là đánh giá của NLĐ về “Công tác đánh giá nhân viên” là ≠ 4.

Dựa vào bảng kết quả, cho biết giá trị cao nhất là tiêu chí “Việc đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên công bằng và chính xác” với 40,8% đồng ý và 10,0% hoàn toàn đồng ý. Đây là vấn đề mà NLĐ cảm thấy hài lòng nhất trong công tác đánh giá nhân viên.

Đối với các hận định CTDG2, CTDG3, CTDG4: Qua kết quả điều tra, ta thấy đánh giá của hân viên đối với nhóm yếu tố “Công tác đánh giá nhân viên” là tương đối với các đánh giá tương ứng giá trị trung bình nằm trong khoảng 3,0- 3,6. Chứng tỏ phần lớn lao động vẫn chưa thực sự hài lòng về công tác đánh giá hiện tại của Công ty. Do vậy trong thời gian tới đòi hỏi công ty cần có những biện pháp tốt hơn để cải thiện chất lượng công tác đánh giá.

Đối với nhận định “Có hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá nhân sự phù hợp với các chức danh, vị trí công việc” đạt giá trị trung bình là 3,05 nghĩa là người lao động còn trung lập, chưa hài lòng về nhận định này. Chính vì vậy, trong thời gian tới Công ty nên lập các bảng tiêu chuẩn đánh giá phù hợp hơn với mỗi bộ phận, phòng ban.

Nhìn chung, đánh giá của NLĐ về nhóm “Công tác đánh giá nhân viên” là khá hài lòng với kết quả kiểm định ở trên.

2.4.6.6 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực

Bảng 29: Đánh giá của NLĐ về “Công tác quản trị nguồn nhân lực”

(Nguồn: Số liệu điều tra được xử lý bằng phần mềm SPSS) Nhìn vào bảng số liệu trên, ta có thể thấy tất cả các biến đều có giá trị sig <0,05, từ đó ta có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H ₀ và chấp nhận giả thuyết H₁, có thể kết luận rằng mức độ đánh giá của nhân v ên đối với các biến trên là ≠ 4. Trong đó, biến “công tác quản trị nguồn nhân lực luôn được cải thiện qua các năm” được đánh giá với giá trị mean cao nhất là 3,97. Điều đó chứng tỏ Ban lãnh đạo Công ty ngày càng cố gắng, nỗ lực để hoàn chỉnh, nâng cao công tác QTNNL nên được CBCNV đánh giá cao. Bên cạnh đó với 2 biến còn lại là “Nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực  iúp nâng cao chất lượng công việc” và “Anh/chị hài lòng về công tác quản trị  guồn  hân lực” cũng được đánh giá với mức điểm trung bình lần lượt là 3,25 và 3,23 cho thấy nhân viên khá hài lòng về công tác QTNNL hiện tại của Công ty. Qua đây, Công ty nên có các chính sách cũng như biện pháp để hoàn thiện công tác QTNNL hơn nữa trong tương lai nhằm thu hút và giữ chân nhân viên giỏi. Khóa luận: Thực trạng nguồn nhân lực tại Cty Thiên An Phát

XEM THÊM NỘI DUNG TIẾP THEO TẠI ĐÂY   

===>>> Khóa luận: Giải pháp hoàn thiện nhân lực tại Cty Thiên An Phát